当我们谈论招聘能为董事会带来某些不同观点的人员的重要性时，我们并未把这种差别局限于一种思维方式或者一种特殊的素质。董事长必须保证，董事会不要经不起诱惑（由于各种善意的原因）而回避招聘某个会真正带来挑战和激励因素的人。不同的观点可能来自许多方向。比如，一个新建的、由年轻董事组成的、充满活力的高技术公司，或许可以从招聘一个能带来经验与稳定的年长董事那里获益。同样，一个全由男子组成的董事会可能从招聘一位女子中受益。为了打破“晋升极限”，许多妇女不得不抑制她们的一些天性，采纳她们男同事的行为。虽然很慢，但这一现况正幸运地得到改变。尽管这是一个很有争议的观点，但由于不同的生活经历，妇女们能够带来另一种观点和差异，董事会似乎正意识到这一点。管理研究所最近的一项调查发现，董事级别的妇女数量从1996年的313％上升到了1997年的4.50A，。另外，与男董事7.8％的工资上升相比，女董事的工资增加了9.2％（管理研究所，1997）。
非执行董事的入门与训练就董事会的发展而言，董事长应确保非执行董事们全身心投入工作。这就意味着要考虑他们的训练与培养。也许，对一个非执行董事最为关键的是他刚进入公司这一阶段。这意味着要使他们有效地工作，他们也需要一个入门过程。确实，因为他们不是全日制工作，他们的入门课程可能比那些主管董事的更为广泛，因为后者可以在随后的工作中查漏补缺。比如，非执行董事们可能访问公司现场，有机会与员工相会并交谈会见重要的顾客和供货人，还可以花时间“尾随”主管董事。他们的入门内容可能包括至少近六个月的董事会备忘录，战略性的商业计划，任命合同以及与董事会相关的任何一份重要报告。最后，在新的非执行董事即将进入角色的时候，董事会应考虑安排一个更有经验的非执行董事做他的导师。
非执行董事的技能和素质必须予以评价。必须安排训练和培养内容，以便非执行董事在董事会受到同等对待，并能够以一种独立的声音高效地运作。像对待主管董事一样，非执行董事应该有一个自我发展计划，这构成今后评估的基础。公司在考虑董事培养时，很少考虑到非执行董事。
当一个高级职员被提议加入董事会担任独立董事时，经常发生的事情是双方都过于尴尬，难以提出涉及能力和培训的问题。从根本上讲，这使双方都失去了勇气和坦诚，以后将会引起很大的问题（克拉特巴克和韦恩，1994，第92页）。
表扬和检查在平级人员组成的队伍里，对业绩检查的管理非常困难。许多公司把它给忽视了，结果，董事会实际上无法承担此责任。这是个公司管理问题。董事会应该监管他们个人和集体的业绩以便向自己和别人证明，他们正在履行董事职责。多数董事都有要达到的目标，这些人可以通过奖励机制予以激励。然而，这些目标常常不够明确而且不够具体，与整个公司的、而不是与个人或董事会的业绩相关。董事会需要为他们的运作负责。需要确定目标以衡量董事会自身的运作，而不仅仅衡量公司的运作。董事会可以衡量的工作可能包括：队伍培养过程、改善了的董事间的交流、解决关键的战略性问题，以及董事培训的天数等。培养董事的目的是提高他们以及董事会的工作效率。
董事会采用复杂的董事培训计划意义不大，除非一开始就确定标准并一直检查其进展。董事长必须定期提出这一问题：“我们在做决定、投资选择、风险分析、学习等方面，正在提高个人和集体的效率吗？支持这一点的证据又是什么？”另外，董事长不仅得向雇员，而且还得向顾客和股东提供证据。
公司的战略将决定公司的目标。这些目标结合在一起，公司便能够保证这一战略得以实施。良好的战略管理要求个人目标应与公司的战略紧密相连。另外，董事长应为董事会本身确立实施目标，这将与董事个人有关。理想的做法是，尽管董事长对这一过程负责，但董事会集体应对所实施的战略标准达成一致。董事的执行措施应包括“硬”目标，比如，与战略相关的目标，股东价值，竞争力等等；还有“软”目标，比如，关于他们个人发展的计划。例如，和我们一起共过事的董事确立的目标是，改进他们与当事人及代表交流和联系的方式。
还有，对董事个人完成任务的评价应该是董事长的责任。然而，董事们应该负起对自己表现评价的职责。接受反馈意见的一种有效方法是采用三百六十度的赞扬方式。
正如其名称所暗示的那样，这是一个可实施的步骤，它的目的是从各级员工那里得到建设性的反馈意见：下级、老板、同级人员、顾客和供货商，只要合适的都行。这是个公开的过程，它可能是董事关于自己如何工作的惟一反馈意见的来源。这很有用，它可以查出你什么方面做得好，什么方面须要改进。
案例5.4
在一次培训中，我们的对象是一位因为年长且长时间为该公司工作而在董事会颇有潜力的人。然而，他的风格就是个问题。他不是个团队选手。他是个蹩脚货，爱发牢骚。他把信息看作权利，因此他的员工感到，他们被“当作蘑菇一样对待”，被蒙在鼓里。我们当中一人对他进行了为期六个月的个别培训。我们共同确立了特定的目标，以便通过获得三百六十度信息反馈的方式得到那些需要改变的地方以及监控中的进步。这人现在已经是该董事会的主要董事，成了另外一个人似的。
外援
在董事培养方面，董事长的主要任务是管理专家，获取外来的知识。因为这一任务的大部分可以利用内部人员来完成，所以许多董事会认为，他们可以依靠自己发展自我。然而，外来的知识能带来许多好处。
客观的前景；来自其他公司的经验；技巧、主意、技术和模式；这样做的理由（因为你付出报酬并有确定时间）；一个给参与者留下深刻印象的董事会。
外来顾问实际上对发展董事会非常有用，尤其是在早期。然而，董事长必须管理好这一专业人士，以便获得长期效益。过于局限的顾问方法将只能产生短期作用，因为董事会不能“拥有”解决问题的办法。同样，仅依赖于内部资源，比如，仅依赖公司内部的培训人员来帮助提供解决问题的方法，不可能带来新的思想或者对现有思维方式提出挑战。我们相信，最为长期的价值是通过内部和外部的专家平衡获得的。我们结合咨询，利用培训从各个体那里获得解决问题的办法，从而注意新的思想和观念，帮助推动团队向前发展。我们发现这种方法在董事会所需要的董事培养方面取得了极大的飞跃。
接替计划
董事长应予以关注的另一方面是，未来的董事在何处？我们已经见过许多公司，他们拥有几年后就要退休的一位富有实力且倍受尊敬的董事，但没人有能力接替他。
董事会很清楚这一问题，于是决定，除非迫不得已，否则就不去解决问题；可能希望该问题会自行消失！
与此同时，公司里常常有些高级经理渴望当董事。因为没有适合的方式展示他们的愿望，这些经理利用走后门以及其他隐蔽的策略来帮助自己达到目的。我们的一位当事人所提供的，是更有建设性的意见。
负起责任承担义务并予以授权执掌权力证明自我的机会把他们推到软弱不力的部门，看看这使他们向何处发展，通过这种方式拓宽他们的视野根据法律要求接受董事职位的训练主持一个高级经理的论坛（从董事会的下一级别开始）
尝试担任指导与董事相互影响并享有根据级别应有的待遇把自己看成向董事的延伸，而不是附属保持基本接触和其他信息来源具有革新精神，而不是好斗公司里很少有正式的接替计划，但这是最基本的要求，尤其对董事来讲更是如此。在董事会运作良好的地方，重要的是应该保持连续性。识别并培养未来的优秀董事，有助于把董事会的分歧降低到最小限度，从而确保其效率。同时还可以保证，在担任董事之前，新董事就完全认识到做董事的责任。这意味着他们可以更快地、十分有效地工作。培养新董事也意味着公司更有可能从内部选择新董事，而无须到外面寻找。
完善的福利公司生活高度紧张，尤其在董事这一级。公司文化常常是非常封闭的，因此，在家庭生活和公司生活之间有明显的界线。在许多公司里，表达情感，谈论家庭以及自己照顾自己都不是大家熟悉的概念。那种“大男子气”的管理风格仍然存在。所有那些由董事长提拔起来的董事，都把这种风格归功于自己和能够照顾自己的股东。董事们承担着越来越艰巨的重大责任。如果自己有时间和空间的话，更可能进行学习和培养。这意味着要有体力和智力。
我们相信，董事们应该有一个整体培养的方法。比如，他们可能考虑的一个方面是他们的身体健康状况。
案例5.5
我们的当事人是一家公司附属部门的一位高级经理。由于技术和市场的变化，这一小潭“死水”成了公司里惟一最重要的部门。在改革以前，这一部门每年创立或者提出的战略性的重要项目从来没有超过一项。现在它成了大量首创的发源地，并运作得非常成功。到年底，我们的当事人得到了很高的褒奖，扩大了责任范围，并且比以前更有信心，不那么紧张了。
当他被问及培训过程中的要点时，这位取得巨大成就的人的回答之一令人吃惊。他说，一个重要项目是他的培训辅导员关于健康和毅力的一次几乎被“抛弃”的评论。因为两方面的原因，他自己买了辆山地自行车：增强体质，星期六与儿子们待上一段时间。他说：“它是健康计划的开始，最后每天给我多带来一小时的巅峰成绩。因此，我能够站到正在发生变化的顶峰，并且感到，我处于控制局面的地位。”每周五天中额外的一小时是至关重要的。
在培训时，我们鼓励人们对其生活应有更全面的观点。毕竟，关于被称之为“生活”的这件事上，我们只有一次机会。我们应该尽可能享受生活。
个人培养行动计划正如我们前面讲到的那样，董事的个人培养是董事角色的一个基本构建成分。实际上，新董事们有责任终生学习。尽管许多董事可能接受这一原则，但他们发现，要知道从哪儿开始更为艰难。下面，我们提供一些立即就可以采用的行动建议。
1.对自己进行尽可能客观的评价。你可以征求同事、家庭和直接下属的意见。利用这些信息对自己进行评价，然后列出培养需求的清单。
2.在这些培养需求的基础上，准备一份个人培养计划。确定自己的培养目标。和董事长讨论你的计划（或者和你公司里任何一位负责董事培养的人进行讨论），以便得到其支持、建议，若有必要，还要得到资金。如果在你的公司里没人负责培养工作，那你就独立实施自己的计划。
3.与董事同伴讨论为新董事（包括为非执行董事设计的计划）设计的入门计划。
4.在每月的工作日程中确定进行“个人培养”的最低天数。比如，这些时间可以用于上课、阅读、思考问题或者接受培训等。
5.着手制订一个三百六十度的评估方法。这至少可以供你自己用，但你还应劝说其他董事加入你的行列。
6.在董事会上举行一次讨论，谈谈董事会为改善运作如何最好地发展。
7.尝试对你自己给董事会所做的贡献做一评价。你打算在董事会充当什么角色？找出一位你发现与之很难沟通的董事。他在董事会起什么作用？这有什么价值，以及你从中学到了什么？
8.为全体董事会成员（包括非执行董事）安排一次社交晚会，以帮助打破障碍、改善关系。
9.评估自己的健康状况。你应该进行更多的体育锻炼吗？想想，如果你有时间，你会做什么？任何形式的运动都行。
10.着手为你的直接下属制定个人培养计划。他们当中有人具有成为未来的董事的潜力吗？他们将会带来足够的帮助和发展吗？
参考文献
D.克拉特巴克，P.韦恩，《独立董事：选择利用最佳非执行董事给你的公司带来效益》，伦敦：麦克格罗一希尔图书公司，1994年 《金融时报》，1997年3月20日
B.加勒特，《鱼从头烂》，伦敦：哈勃·柯林斯商务出版社，1996年
管理研究所，《薪酬经济学》，引自《金融时报》，1997年6月16日
制造业基金会，《中间市场：运作、教育、训练和培养》，引自《金融时报》，1997年6月4日