是玩弄技巧吗？
公司董事的工作难度很大，要求越来越高。首先是要对公司负责。他和公司的所有其他董事共同对公司的事务负有法律责任。此外，如果被发现未履行职责，他个人要对此负责。公司的员工和股东选举董事代表他们管理公司，就是希望他正确分析商业环境的变化，以避免失败，取得成功。董事是一个职业性的角色，颇需要有能力、有知识和廉正的个人品质。董事会运作时需要每一位董事充分发挥其能力，他们经常都要接受内部员工和外部股东的检查，他们希望董事指明方向并设置价值观和标准。
尽管担任这个职务有困难和潜在的风险，但令人感到意外的是，许多高级经理都渴望成为董事。之所以这样，在很大程度上是因为大家普遍认为这是一个让人惬意并具有权利的职位，它所赋予的特权是经理多年成功和努力的一种回报。但这一观点已经过时。这种观点，再加上对新入选董事缺乏正确的引导，使得这一职位神秘的光环永远存在。但很多董事发现自己对将要面临的挑战准备非常不足，感到责任越来越大，但他们把这种责任理解成对业务细节的过多过问，这样，他们成了某项业务的超级经理，认为他们在董事会上的职务是“保卫领地”。
然而，做一个好董事实际需要改变态度和方法，应学会掌握方向而不是做具体的业务，执行能力应让位于战略思考。事实上，从一个诸如市场营销、生产等具体事务的角度来做公司董事的工作，会使得董事在董事会中不能有效地发挥作用。董事应培养宏观视野：具有“纵观全局”的能力，了解自己在其中发挥或应该发挥的作用。他们必须学习如何在几种可能冲突的角色之间进行转换：一会儿是董事，一会儿是业务主管；一会儿是人事经理，一会儿又成了员工的楷模。要辨别这些角色，要知道进入哪个角色以及什么时候是跨入董事角色关键的第一步。一些董事还有其他角色，或者说其他的“帽子”要戴，包括董事会持股时作为股东，在担任董事长时管理董事会等等。
董事身上的压力使得管理这个至关重要的任务变得更加困难。一方面，股东和公众都会给他们压力，要他们提高公司管理的水平；另一方面，瞬息万变的市场环境意味着集体更新需要充满灵感的领导能力。据我们所知，大多数董事本能地意识到自己的角色已经转换，这需要他们比以前做得更好，或者说比现在付出的更多。遗憾的是，不到发生危机，他们往往不会往自己身上投资，以获取支持这一角色所需的新技能和新知识。
21世纪一个出色的董事应具备的素质与以往的完全不同。战略思考、领导能力以及倾听和学习的能力等素质将取代传统的专业技术、多年经验以及决策能力。明天的董事将对公司的前景充满信心，并身体力行地成为其他人的楷模；他尊重并且支持其他董事同事，但对他们的观点不一定总是苟同；他全心投入工作以确保公司未来的成功；他的梦想就是公司的梦想；他追逐这些梦想，尽管这可能不会给他带来个人回报，他这样做是因为“应该这样去做”。
对董事职位的认识通过观察董事的行为，会发现他们以为他们的工作是管理公司。一些董事可能清楚地知道他们应该领导并授予他人管理的权力，然而他们往往还是做得像“超级”经理一样，就像加勒特描述的一样：他们有一种倾向：看见危机发生的时候去找某个插手管理的借口，或者自己制造一个危机以便能继续展示他们的管理技巧，这可以理解，但不可原谅。
成为董事被视为达到了公司的最高层，是对一个经理成功表现和雄心勃勃的奖励。新任董事通常以为他们要干就是以前干过的，只不过责任更大，因此权利也就更大而已。他也感到为了确保公司未来的生存自己有更大的责任，但是可能将其视为对自己工作更严格的控制，以确保不出差错。作为回报，董事希望得到伴随公司最高职位而来的好处：同事和雇员的尊敬，丰厚的薪俸，宽大的办公室等等。他还指望着作出决策而不受到挑战和质疑。是啊，他肯定是最棒的，要不怎么会得到任命呢？
你可能会认为我们是在对这群为公司的成功作出巨大贡献的人冷嘲热讽。考虑到大多数董事们的工作热忱、他们对自己身上责任的清楚认识，以及他们为确保成功极其努力的工作态度，这样说可能的确是冷嘲热讽。然而，他们常常把精力投入到具体的管理或任务上，这样，由于诸如董事会议之类的董事会活动使工作增多，使得许多“董事”消失了，找不到了，这意味着他们可能会变得与世隔绝、孤独，不能掌握公司的真正现况。为什么这些董事常常这样做呢？
这种老式的领导行为在过去成功过。正如我们以前说过的，没有什么比过去的成功更能滋长自满的了。
新任董事把现任的其他董事当作他们的角色楷模。
在其他信息缺乏的时候，他们会以身边其他董事的方式行事。
新董事对于“融入”董事会、与董事会保持一致感到有极大的压力。要得到接受，可能意味着他们必须表明他们是以这个群体之一的方式行事，而非以他们认为正确的方式行事。
新任董事几乎都没有接受过新职位的就职培训，这更使得他们认为董事工作不过是以前所作的事的延伸。
许多董事认为担任经理更自在，关心自己要继续干好，因为他们的工作反映出这一点。
更重要的是，许多董事没有意识到改变他们的做法或者学习新技能的需要；而那些意识到的人呢，可能又有些不愿重新开始学习，或者是不知道从哪儿开始。
许多董事认为公司里的人都希望从他们那儿得到答案，因此，如果董事表现出弱点或者承认自己需要学习，就会树立坏榜样。他们还认为，首先对于那些把他们推上要职的人来说，这也是一种不足和不确定的迹象。
对于董事应该做什么，需要如何行事，需要什么技能，几乎没有任何指导。
公司的员工也促成董事保持惯常的思维和行为方式。
经理们把董事当作“老板”，也就是出任何问题时最终负责的那个人。经理们期望董事了解他们在于什么并知道所有的答案。董事要确保公司的未来，吸引新的业务。经理们还指望从董事那里得到支持、鼓励和反馈；同时，他们又常常会反感董事制造了太多的官僚主义、插手他们的工作、因他们所干的活而得到所有的荣誉。董事还身负众望，在股东和媒体等“外人”面前替公司和员工说话。员工们会斟酌董事的言行，寻找关于公司文化和未来发展方向的信息，即：在公司里什么行为方式是可接受的，什么行为会受奖励，什么会受惩罚？
董事会要求的报告可能给经理们带来挫折感，尤其是当他们感到这些信息是用来“检查”他们的时候。来自董事会的交流常常少得可怜，经理们于是在极少可知信息的基础上，把他们认为的公司战略表达出来以填补这个真空。在大多数情况下，董事和高级经理以为即使他们不做任何交流，公司每个人都知道正发生的事及其来龙去脉。
董事和经理问非正式谈话中流出的只言片语经推论后被用作指导。董事会通常用来解释什么是最重要的事情，董事们对于他们要求经理所作的报告或提供的信息的反应被用来判断什么是运作的重点。因此，人们倾向于做你要检查的事，而不是你希望他做的事。董事的秘书成为公司的权势人物，他们有时受命、有时自己来挑选由谁在什么时候参加董事会。
在我们所了解的多数公司中，董事会总是扮演着限制公司改革的角色。原来担任经理时提倡改革的，当上董事后突然就不愿意冒风险而且主动反对改革。这主要是由于董事感到这增加了个人风险。董事很清楚“权止于此”的含义，而错误的决定将毁掉他们的前途。不久前有过中层经理被指责阻碍公司改革。而我们现在所看到的现象已经完全不同了。近几年来，由于裁员、工作不稳定以及合理化导致的强制性个人调整，一些中层经理已经适应了改革。今天，我们看到的公司中更普遍的是中高层经理受到来自董事会缺乏战略导向的限制和阻挠。他们看到了公司需要作出必要的改革而自己“急于摆脱约束”。
现在还存在一个现象，那就是在我们公司内部，董事们一直都在重复着他们一贯的做法。
高级经理认为董事长应该做什么？
负责战略指导和处理政务避免其他股东的过多干涉控制公司底线关注市场、寻找机遇，发展商机、密切注视公司变化对高层经理的提议给予鼓励，而不将其视为威胁充分与顾客交流充分与竞争对手交流充分与供货商交流宏观调控、抓大放小在公司中扮演调解角色密切注视股票涨落解决问题做长远规划对前景满怀期望以身作则
获得尊重
高级经理看到的董事长实际的所作所为过多注重细节管理而不是指导插手细节问题、做过多决定不注重有效的交际不公开公司内部的日程计划其工作报告、计划、文件都受到总裁和股东的指责——毫无用处！
故意与员工疏远视高级经理为威胁缺乏规划，临时救急向客户提供劳斯莱斯汽车，仅为内部员工提供摩托车，而且还期望他们具有卓越的动力！
董事的新角色现在，到了董事而不是高级经理来提倡公司改革和发展的时候了。对于就公司管理标准而言，舆论要求董事从根本上重新评价他们为公司做贡献的方式。在许多情况下，我们可能会说董事至今很幸运，总是能坚持他们一贯的做法。但他们现在面临公司管理的问题。由于董事不改变做法，他们就在阻碍董事会为公司长期生存的方式来运作。如果用不改革来回避风险，那么董事就在冒更大的长期风险，因为周围的一切都在改变。还是一句老话：“如果你总是一成不变，那么你将没有新的收获。”
当我们去探寻董事的新角色定位时，首先应该了解指导和管理之间的区别，然后终止管理。这将有助于他们花更多的时间和精力在指导方面。一个董事所该做的一切就是——指导。
董事们为公司未来的战略发展方向制定规划并要确保其得到实施。然后由经理们通过计划和预算来贯彻该战略方案。董事们通过自己的言行将该战略方案传达到所有的雇员，将他们的力量变为实现其目标的动力。董事们以身作则，激励和鼓舞员工们以充分发挥他们的潜能。在公司处理问题和管理控制方面：他们明辨问题并调动所有资源来解决它们。
对于一个董事来说，叫他不要以经理的方式来行事是非常难的。他们必须停止去做他们擅长的事情，而在员工和其他团体的监督下去学习。他们还必须学会信任自己原有工作的继任者。这是从控制和确定向模棱两可和不确定的突然转换。但是董事并不是单独行事。董事会是团体工作，其结果要比一个人单独行动更有收获。集体工作还会相互提供帮助和提供目标意识。这样可以给那些新董事提供帮助。他们需要“停止在池边徘徊，自己下去游泳”。
董事们如果认为自己在公司中心、而非在塔尖工作，这可能有用。他们具有“商业头脑”（1996年加勒特使用的一个术语）：即公司分析内外信息的构建成分，这也就是公司思维之所在。然后，重要的是，要正确敏锐地意识到外界市场的竞争力和公司在复杂环境中的地位。这就要从许多不同的角度来审视公司，进行战略性思维。也就是要超越公司和行业来思考如影响客户的因素等更宏观的问题。具有一个商业头脑并不是说董事垄断了好主意。更重要的是要成为公司的信息中心，收集包括消费者、供货商和其他人提供的信息。它包括制定未来有可能发生的计划概要。最近有一个公司董事告诉我们关于它们公司在即将举行的大选前制定的怎样与未来的英国政府合作的计划，他们称那个计划书为“蓝皮书”。一旦意识到工党政府可能当选，该董事会开始写《红皮书》。尽管说这不是非常完美，但至少公司不会觉得太突然。因此，该计划所花的时间是很好的精力和资源投资。
正如我们所知道的，凯德伯里委员会建立的目的是响应民众关心有关财政方面的质疑。凯德伯里委员会的报告特别强调有效审计和建立内部管理机制的重要性。董事们很难在注意每项工作细节的同时再去思考战略方面的问题。这就要求他们必须迅速鉴别大量的细节，然后确定异常情况或趋势。这也意味着要培养提出以下尖锐问题的关键的技能：怎样围绕管理要点找出潜在的危机。董事还要避免自己回到经理的老路上去。一种方法就是通过交流和检查公司各级的运作措施以确保经理们能逐级贯彻实施。
作为一种职业，像会计员、律师、顾问等其他职业者一样，董事可能因为失职而承担个人责任，所以一定要保护自己。