当组织正常前进时，出于管理的必要，也是出于对属下的尊重，不败经理人会放松对其下属的控制。但他们不会放开控制。当出现危机或组织内出现特定问题时，他们能迅速地钻研问题的细节。
令人感兴趣的是，虽然成功的经理人避免被人贴上微观管理者的标签，但他们也并非认为自身只是“大而化之”或者“不插手”的管理者。马里奥特国际公司首席执行官比尔·马里奥特说，有些人胡乱地认为他是微观管理者，但事实上。
他根本就不是的。他总的原则是：挑选优秀的人员让他们工作。然而，不败经理人并不总是依靠委派——甚至很可靠的人。
就像我们下面要讨论的，马里奥特先生对他的委派原则也有两次例外。
哈勃集团的萨姆·福克斯强调说，一些获得成功的经理人有一大缺陷就是往往会停止积极地管理他们的公司。他们开始更多地注意其他兴趣，往往把注意力转移开。据福克斯说，假如你想享受持久的成功， “你必须保持一定程度地对细节的关心。我不提倡微观管理。一个优秀的经理人会知道那些细节是重要的．那些细节需要弄懂。”
基于我的采访，当研究细节时，有四个被认可的普遍意义上的方针需要注意。
1．为大的变化收集各种层面的信息。当不败经理人考虑对公司或组织进行大的重建时，他们经常下到比其位置低两三个层次的地方收集下属的观点。他们想从各个角度看看大的组织事件的潜在影响。因此，他们将主持会议召集组织内各种级别的员工．问他们行动计划提案是有助于还是损害他们的工作能力。
我所采访的至少十人把这种情形描述为他们实际上已经在研究细节的问题了。例如，奥斯汀工业公司首席执行官罗恩．加福德坚定地相信微观管理是不正确的主意，因为它限制了首席执行官的领导范围，它会传达“你不相信你的下属”这种信息。同时，加福德也觉得，管理者，尤其是高级管理者，应该走进公司的办公室和员工保持联系，随意地问候他们，获得公司内各个级别的人士的看法，尤其是在酝酿大的变动时，这对长久的成功十分必要。
当珍妮特·里诺开始加强美国边界巡逻时，告诉我的一个故事就很好地阐明了这一点。她不是坐在高高的位置上发布政令，“我去边界巡逻机构，无论我走到哪儿都反复地问‘假如你是司法部长，你将做些什么对国家对本部门都很重要的事情？’他们提出了许多很有价值的观点。女人说‘我们需要适合女人穿的防弹背心。’我不是在微观管理。他们知道我所关心的。防弹背心的问题就是当我们在指望促进组织时，我们必须和第一线人士谈话的一大例证。实地采访，获得反馈，然后提出解决策略。”
2．进行抽样调查。许多不败经理人认为让员工保持一点不警惕十分重要，这样员工们就不会对其工作或组织感到自满了。海军上将普鲁赫强调说，你必须偶尔地对各个级别的人员进行抽样调查。你不时地抽样调查一下，只是为了确保事情在各个层面上流畅地进行。同样，比尔·马里奥特偶尔到公司某一较远地点或者某一部门进行突袭检查。这种突袭检查是很普遍的，因而工作质量就不会发生大的变化。马里奥特强调说，他必须把许多套服装送到干洗店里，因为它在匆忙粉刷的墙壁上蹭了许多脏物。很明显．一些旅馆管理者（假如他们比较幸运，提前几小时得到他要来的消息）在最后关头叫粉刷匠把墙壁粉刷一下。突袭检查或者未料想的谋面会让人们谨慎地为你工作。
3．当出现真正危机时不要委派他人。不败经理人在公司出现危机时会抛掉委派哲学。不败经理人在正常情况下往往只掌握着大方向，一旦察觉到危机，他们会积极而又勇敢地化解危机。珍妮特．里诺在韦科僵局中有个“作战室”，许多公司经理人在公司面临威胁时也有类似于“作战管理”的精神状态。这种威胁可能是来自于会计丑闻、法律诉讼，或者成本严重超支的项目。
事实上，绝大多数高级经理人因为没能足够迅速地致力于解决危机，导致被解雇、降级或者不光彩地垮台，失去了不败性。
他们经常故意地使自己远离危机，因为他们有个错误的想法．就是这样做能躲避任何不利的后果。这种观点是极其错误的。
在过去两年内，经济丑闻——从世界交互和爱迪菲尔丑闻再到世界电讯解体——导致了投资公众对公司高级管理者的巨大怀疑。公众对首席执行官和其他高级经理人没有拿出迅速的行动方案去解决问题，使得公司的经济形势失控表示愤怒，这使管理者们纷纷丢掉工作。在很多情况下，管理者好像几乎都是处于一种拒绝的状态中。在其他情形下，像艾姆克隆（Imclone）发生的内部交易丑闻一样，管理者只关心他们自身的利益，对员工或其他一般股东不关心。所有采取拒绝、利己主义和自我远离策略的经理人都会看到其不败状态被破坏。
因此，当你的组织中出现危机时，你有必要：
（1）及早了解它；
（2）承认它的存在——如有必要，应向社会公开以维持你在股东心目中的诚实正直感；
（3）一开始就强有力地化解危机。到最终，假如危机是长期的，你应重新采取委派的方式。但是在一开始，你必须坚强地控制住，了解每个细节，并进行微观管理。
军事官员用一种不寻常但又是指导意义的方法阐述了这一点。
例如，美国空军第十五中队前任司令官约翰·萨姆斯中将就微观管理做出下面的观察和建议。他认为很有必要通过给予他们责任并让他们做自身的工作，来表现你对那些为你工作的人的信赖。他不会宽恕微观管理，即使是在战争年代。然而萨姆斯中将认为．在一些偶然的情况下，经常是在突然出现未料想的危机时候，将官必须采取直接插手和导向细节的方法去管理。然而。因为军事环境本身是十分讲究等级的，中将萨姆斯强调，在遇到危机时使用少些等级的方式来管理严峻局面的重要性。 “在这些情况下．我往往让自己成为团队中的一员。我们坐在一起，群策群力。”他会卷起袖子和下属并肩坐在一起讨论解决问题的方法。每个人畅所欲言——几乎是平等的，直到拿出最终的解决方案来。中将萨姆斯并不是通过下达命令来进行微观管理的。他是通过听取大家的意见来管理。这种方法对他总是很奏效的，对非军界的我们来说也是值得借鉴的。
4．认可所有员工的才能。留住权力的经理人认识到他们的力量来自于所有员工的工作和才智。假如管理者想获得员工的支持，那么他们必须与他们交流。西南航空公司首席执行官吉姆·帕克称这一概念为“仆人领导能力”，它要求一个“旁路结构”，借此高级管理者能定期地和中级管理者交流。
据帕克说， “我们解雇那些失去下属支持的人士。”他补充说．留住权力的经理人直接从下面提拔上来。因此为了能得以高升．不论你现在处于公司内什么位置，你都必须保持这种接受力，愿意和各个级别的员工说话，倾听他们个人所关心的事情和改善公司的建议。这是十分重要的。这不是微观管理，因为微观管理往往会让每个人都陷入困境。相反，让管理者待在那儿鼓舞员工士气是个激励过程。
当他们在各自的组织中正常前进时，不败经理人会放松对其下属的控制——这不仅是出于管理的必要，也是出于对下属的尊重。但是他们不会放开控制。当危机时刻出现或者当组织内某一部分出现特定问题时，他们能迅速地恢复钻研问题的细节。