我早在1993年就进入企业工作，并迅速成为传统意义上的管理者，但是在很长一段时间内，我不懂管理，也没有真正学习过、思考过管理。在2001年，我才真正成为管理的学习者和思考者。
2001年的夏天，我在哈佛大学肯尼迪政府学院学习一年之后，到位于夏威夷的美国东西方中心做研究助理。分配给我两个题目，一个是药品专利的跨国保护，另一个是比较欧美和亚洲不同的公司治理模式。就后一个题目，我写成了一篇英语论文《亚洲资本主义与中国资本主义：从公司治理的角度》。文章很幼稚，却是我深入思考企业管理问题的开始。
2002年的春季学期，是我在哈佛的最后一个学期，选修了两门与企业管理直接相关的课程。一门是肯尼迪政府学院的“公司财务与资本市场”，另一门是哈佛商学院的“竞争力的微观经济学”。后一门课，是管理大师波特教授主持开设的一门新课。
我这样记录过波特教授的一堂课：
这是难忘的一天：2002年2月5日，我坐在哈佛商学院的教室里，听迈克尔·波特教授，世界顶尖的研究竞争力的大师，开讲他精心设计的一门新课：竞争力的微观经济学。楼外是新英格兰寒冷的冬天，室内是波特教授高屋建瓴、热情洋溢的讲演。
在讨论过诺基亚的案例后，波特为这门课定调。他说：“关于竞争力有各种各样的定义。在这门课上竞争力只有一个意思：生产率。生产率不是每单位生产要素——资本、劳动力、自然资源等一产生的量，而是产生的价值一顾客付给你的价格。”
波特还说：“你在哪个行业竞争并不重要，重要的是你如何竟争。你可以以一种低效率、低技术的方式做鞋，一双鞋卖50美分；你也可以像意大利人那样做鞋，一双鞋卖500美元。”
以后的课上，他多次强调同样的观点：是否具有竞争优势，与所谓的高科技（如信息产业）或低科技（如制鞋）产业无关。
这门课对我很重要，重要的不是教会了我“五大力量模型”或者“钻石模型”，而是波特告诉我们：国家的竞争力，取决于企业的竞争力，宏观经济政策的用处不大。也就是说，我在肯尼迪政府学院学的那些政策工具没有用（参见我的《在哈佛学管理》一书）。当然，波特只是强调硬币的一面。但是，他让我真正意识到了这一面的重要性，积极地思考起企业管理的问题来。
2002年夏天，我离开哈佛之前，在哈佛商学院的贝克图书馆借过一些企业管理的书。记得其中一本，是德鲁克的《管理：任务、责任、实践》。当时跟其他书一起翻过，并没有留下特别的印象。但是在随后的两三年中，我越来越发现德鲁克的伟大，从他的思想中受益良多。
2002年8月底起，我接受了《世界经理人》（当时还叫《世界经理人文摘》）总编辑的工作。作为一本管理杂志的总编辑，我阅读、采访、观察、交谈、思考。因为《世界经理人》是在纳斯达克上市的环球资源公司的一部分，我也算是一个经理人，我实践、观察、交谈、思考。企业管理真正成为我思考的重心。
2003年春天，我采访过海尔集团CEO张瑞敏。采访过后，当时的感觉是张瑞敏不错，但是如果说这就是中国数一数二的CEO，那么也未免让人有点失望。但是，随着时间的流失，随着我采访、接触过的CEO、经理人越来越多，我才发现：我对经理人的期待标准应该降低，张瑞敏已经非常了不起了。
管理得好的公司是很少的，伟大的经理人是很少的。这是我这几年观察和思考得出的一个主要结论。在中国经济高速成长的大背景下，许多公司和经理人取得了成功。但是，基本上不是管理的成功。我曾经写过一篇短文，叫做《只有单腿独立才能成功》，全文如下：成功的经验有三种。
第一种是可以复制的经验。MBA课程上的案例分析，还有《从优秀到卓越》这样的管理畅销书，就是试图总结这些可以复制的经验。
第二种是不能复制的经验，只能在当时当地的特定情形下生效的。
当然，在这两者之间，没有绝对的界限。没有放之四海而皆准的管理真理，也没有完全不能参考和借鉴的管理经验。
还有第三种，其实是运气，是偶然，连经验都算不上。
著名心理学家斯金纳（B．F．Skinner）做过一个实验。他养了一群鸽子，然后随机地向鸽笼里投食物。过了一段时间，他发现鸽子们出现了各种各样的习惯姿势。有的总是把左边的翅膀伸出来，有的总是单腿站立，有的总是歪着脖子。原来，这些姿势与鸽子的学习、适应过程有关。鸽子们在总结：这只想，我上次一伸左边的翅膀食物就掉下来了；那只想，我上次单腿站立的时候食物就掉下来了。于是它们就……
有些所谓的成功企业家就是这样。中国经济大势向好，许多人糊里糊涂也取得了成功。但是他也在总结：我单腿独立取得了成功，所以，成功一定要单腿独立。他会对员工、对记者大讲特讲自己的单腿独立的成功经验：我这么成功，你们怎么能不相信？很可能还会写本书，就叫《只有单腿独立才能成功》。
作为管理的学习者，在学习的时候，要当心第三种和第二种管理经验。
巴菲特说过：“台风来了，母猪都会飞。”我上面那篇短文，说的是同一个意思。巴菲特还说过另一句话：“只有大潮退去，才知道谁没有穿游泳裤。”人民币的升值，中国制造的质量危机，都是台风渐逝、潮水渐退的迹象。中国制造的出路，不见得是“中国创造”，也许是“中国管理”。
2006年，在出版《领导者的鸡尾酒》之后，我开始琢磨“中国管理”，打算写一本从《论语》谈管理的书。刚刚开始落笔，于丹就火了，《论语》就火了。我向来不喜欢凑热闹，就停了下来。不过，在德鲁克之后，我的确开始从孔子汲取管理的智慧。
2007年，我开始在环球资源内部做管理培训，从“写”管理开始“讲”管理。2008年，我开始对外做一些管理培训。1月份在深圳和北京分别做了两场“卓有成效的自我管理”工作坊，场场爆满，反馈很好。
在这些培训课上，我大量地提问，期待着思想的碰撞，因为对于我来说，“讲”其实是另外一种学习方式。正如管理大师汉迪所说，“比起刻苦钻研，谈话和争论让我懂得更多”（《思想者》，中国人民大学出版社2007年1月第一版，第36页）。不过，首先要刻苦钻研，然后你才能从谈话和争论中学习。
从2001年到本书面世的2008年，正好是7年，这本书是我7年来通过各种方式，对企业管理的学习和思考的总结。这也是一种“七年之痒”，不过，是“花前技痒又成诗”（陆游《还东》）之“痒”。
7年之中，我“学而时习之，不亦悦乎”。现在，我把学习的结果跟你分享，你“有朋自远方来”，是不是也“不亦乐乎”呢？
刘澜
LAN02138＠gmail．com
2008年1月