让特定的听众接受特定的信息我在Bellcore公司——以前是为贝尔公司的7个子公司进行研发的公司——进行的一系列演讲期间，一个高层经理向我讲述了一个天才软件工程师Luis的故事。他的智商和GRE的成绩在他们公司的所有员工中是最高的。他编写的程序以高效和准确而闻名。他设计的VoiceMail和caller ID软件为当地的电话公司带来大量利润。
Luis对本书中提到的精英策略都非常了解。同事们常常向他求助，经理们也对他的技术和效率青睐有加，争着用他。
这样说来，Luis在公司开会时一定非常有信心了，但事实恰恰相反，开会时他恨不得找个地缝拱进去，在大家面前做展示对他来说是最痛苦的事情。
他承认他在公共场合向大家表述自己观点的能力非常欠缺——向别人展示和介绍自己的工作对他来说，是一件非常困难的事情。据他的同事们评价，他的表述糟糕的观点实际上表现和说服能力让特定的听众接受特定的信息我在Bellcore公司——以前是为贝尔公司的7个子公司进行研发的公司——进行的一系列演讲期间，一个高层经理向我讲述了一个天才软件工程师Luis的故事。他的智商和GRE的成绩在他们公司的所有员工中是最高的。他编写的程序以高效和准确而闻名。他设计的VoiceMail和caller ID软件为当地的电话公司带来大量利润。
Luis对本书中提到的精英策略都非常了解。同事们常常向他求助，经理们也对他的技术和效率青睐有加，争着用他。
这样说来，Luis在公司开会时一定非常有信心了，但事实恰恰相反，开会时他恨不得找个地缝拱进去，在大家面前做展示对他来说是最痛苦的事情。
他承认他在公共场合向大家表述自己观点的能力非常欠缺——向别人展示和介绍自己的工作对他来说，是一件非常困难的事情。据他的同事们评价，他的表述糟糕的观点实际上是很有价值的。
虽然同事和经理们在对他进行负面的评价时总要赞扬一下他的技术天才，但是其中的言外之意是很明显的——他的技术天才的交流能力却非常糟糕。他在会议上的报告常常缺乏条理和枯燥无味。曾经有一次，听他报告的一整排人都睡着了。经理们注意到，他在进行单独交流和几个人的交流时却没有这种问题，但是一旦超过4到5个人一起交流，他的软件天才就靠不住了。
“这真是很遗憾，”他的经理说，“这个人的技术之精湛是其他人难以想象的，但他却无法和他人交流。”在小组间开会时，由于Luis不能把自己的观点说清楚，结果大家只能听取别人的并不出色的观点。会议结束后，Luis往往按照自己的观点做出很好的设计，但他的同事们已经在另一个设计上花了很多的时间了。
虽然Luis在表现和说服能力方面的缺乏并没有影响到他的技术能力的发挥，但是，这严重影响了他向公司高层展现自己的能力，尤其是其他部门的经理对他的评价。他在展示和说服能力方面的不佳表现成为他事业发展的一个瓶颈。
虽然展示和说服能力不如其他的能力那么重要，但要在更大的范围内确立自己的声望，这种能力却不可缺少。我们在研究中不断发现，光技术好并不能保证你的生产效率一定高。
掌握展示和说服的能力能让你更好的宣传和推广你的观点和主张。
不过，无论是书面的还是口头的交流能力都不能弥补你在那些基本能力或者专业技能方面的缺陷，它只不过是精英表现的一个好看的外表。虽然这种能力不会影响你在本部门里的工作，但是它会影响你在更大范围里的表现。掌握它能够巩固你的精英地位，扩大你的影响为进入管理层打下良好的基础。
表现和阐释：说服的过程现实是任何人都不能逃避的。在20世纪90年代的知识经济中，一个不善于表达的专业人员是很难被接受的。对大多数脑力员工来说，我们不是指望他们像比尔·盖茨和比利·格拉汉姆一样在古色古香的大厅里，借助现代多媒体技术和电脑特效，对几千人进行演讲，不是让他们主持一个打趣儿逗笑的鸡尾酒会，我们指的是在一个公司的一个小会议室里向5到20个人展示他们的工作计划。听众可能是他们的同事、上级经理或者客户，内容通常是和技术或产品有关的。像我们在第10章中提到的那样，很多脑力员工只有当需要他们的专业知识的时候，才会做小范围的演示工作。
但是，即使是在重要会议上作关于公司的前途的报告，除去那些技术手段之外——绕声音响、制作精美的传单、演示录像等——个人要做的也只不过是收集信息、选出要点，把它们组织起来传达给大家。
精英们在处理这些问题时则更为老练。我们在研究中发现，精英们善于有选择地传递信息，以达到自己的目的。精英们善于向特定的听众传递信息，并使他们接受自己传递的信息，他们还会主动地应对听众的批评。
普通员工只能单纯地传递信息，而不能够通过所传递的信息有意识地影响听众。他们传递信息的方式不能因人而异，即便接受他们信息的听众有很大的不同。
一个进入财富500强公司的劳资关系经理受命在和工会进行的关于签署新合同的谈判中，讨论降低医疗费用的支出。他必须制定出一个让公司的高层官员和工会都能够接受的方案。
他后来取得成功的秘诀在于他能够根据需要用不同的方式传递同样的信息。他用了一周的时间在他们家的草坪上将他的计划一点一点地告诉他们。他将清晰易懂的传单散发给工会的普通成员。他的宣传的重点是如果工会统一削减医疗支出的话，公司将把这笔钱用来改进生产设备，增强竞争力，减少员工失业的机会。
他在给公司的CEO和副总裁的报告中包含的是同样的信息，但是以不同的方式表达的。他这次所有的时间要短得多。他这次传递的信息没有任何废话，以非常有条理和翔实的资料来说服他们接受他的建议。他在和公司CEO和副总裁进行的一个小时的会议中清楚地传达了自己的建议。他的观点是公司如果不能对削减医疗支出给出一个好的理由的话，想和工会达成协议是不可能的。公司现在的发展状况很好，但是，如果股东们看到工人进行旷日持久的罢工的话，他们是不会高兴的。
虽然双方对他的建议都有意见，但是他对自己经过充分研究的结果胸有成竹，他单独会见了公司业务部的总监，并请求他的支持，他还和全国及地方的工会领导举行了电话会议。最后，在作出了少量的修改以后，公司和工会都接受了他的建议。
我们从这个事例中得到的经验是，区分精英员工和普通员工的最重要一点是：了解听众的要求，有目的的传递你的信息。
在很多时候，了解听众的特点会给你很多好处，这样不仅会让他们接受你的观点，还能影响他们的行动。而且，具有这种能力的人会很快地受到关注——他们的精英地位会受到大冢的认司。
有许多的范例能够证明它的正确性，如果你对听众的特点进行误判的话，会造成严重的后果。
比如鲁波特·默多克的福克斯公司的新星——30多岁的执行官斯蒂芬·克尔斯，此前他迅速地升为电视台的总裁和新闻部的主管。一次，他在科罗拉多的斯诺马斯举办了一天关于电视业的研讨会，讨论的是政府主导的对电视节目的排名，他的演讲以一个他认为很好笑的故事开始——个脱衣舞男最后在台上脱得精光。如果克尔斯知道当天听他的演讲的都有什么人的话，他可能就不会这么毫无顾忌了。那天坐在听众席上的是全国人道救助基金会的主席共和党人林·庆尼以及她的丈夫——国防部长迪克·庆尼，还有其他一些保守的政府智囊人士。
听众对那场演讲反应冷淡，而且一个小时后，默多克把克尔斯叫去当面把他辞掉。
在海湾战争期间作为参联会主席的科林·鲍威尔和无知的克尔斯形成了鲜明的对比，他既能老练地向国会和总统作关于将伊拉克军队从科威特境内驱逐的计划的报告，还能应付新闻发布厅里迫切希望得到消息的记者。
新闻发布会里没有包含多少实质性的消息，但是却提供了大量的适合在电视上播放的图表和其他的图片。鲍威尔的工作要求里并不包括如何回答记者的提问，但是在多年的职业生涯中，鲍威尔花时间学会了那些技巧，并应付了那些难缠的、可能对他造成致命伤害的听众——记者们。