资源整合综述
所谓资源整合，是指将市场上各种分散的资源与企业已有资源结合起来，并通过对这些资源的管理、优化和创新来实现整体大于部份之和的效果。
世界上没有任何一家企业能够不与其它企业合作而生产出一种产品并直接销售给消费者，也就是说没有任何一家企业拥有能够生产出哪怕是一支铅笔的所有资源，因此我们完全可以说，所有企业都存在资源整合的行为，只是其规模、级别、范围、内容、手段、效果不同而已。
具体来说，之所以要进行资源整合，是因为以下几个原因：
一、由于企业的资金实力、地理位置、文化基因等因素的制约，企业暂时无法取得某些资源的所有权，但这些资源又确实为实现企业的战略目标所必需，因此必须通过各种整合手段来获得其实质管理权或者共同使用权。
二、生产经营规模化、专业化能够带来高效率，因此，企业只需专注于自己拥有核心竞争能力的业务，而必须将没有核心竞争能力的业务外包出去。与此相适应的是，与没有核心竞争能力的业务相关的资源也必须通过整合的方式来间接获取，而没有必要直接占有。比如，生产牛奶的企业如果要自己生产包装盒，其效率一般会比不上专业经营这项业务的利乐公司，因此就没有必要占有生产包装盒的相关资源，而可以通过与利乐公司合作的方式来间接获取。
三、当今社会产品的生命周期越来越短，市场需求千变万化，为了提高企业的应变能力，增强企业的适应性、灵活性，企业不能直接占有过多的物质资源，特别是各种固定资产，而应该通过资源整合的方式来间接取得这部分资源。
四、通过资源整合的方式来取得资源，企业可以与外部合作伙伴共同分担风险。
五、一个企业要快步走向成功，不能只将眼光停留在自己所占有的资源上，还要将视野拓展到外部一切可能由企业支配、使用、控制的资源上。企业的管理者应该重视整合外部资源，来加快企业的发展步伐。
六、资源之间的关系是复杂的。有些资源之间具有互利性，也就是资源之间能够互相促进其优势的发挥；有些资源之间具有互补性，也就是资源之间能够互相弥补各自的缺陷；有些资源之间具有组合性，也就是某些资源一旦组合在一起，就会产生出新的属性和功能。比如水泥、碎石和沙子组合成混泥土，钢筋和混泥土组成预制板等都产生了新的属性。如果将具有以上几种关系的资源整合在一起，就可以实现整体大于部份之和的效果。
罗丹说过：生活中不缺少美，而是缺少发现美的眼光。我们同样可以说，企业经营中不缺少资源，而是缺少发现资源的眼光、缺少搜集各种资源信息的习惯、方法和途径。只要具有资源整合的思维，只要认真调查研究，总能发现一些价值被低估的资源，总能发现一些组合不合理的资源，总能发现一些有助于实现企业战略目标的资源，总能通过合适的方式整合这些资源。我们评价一家企业的实力，往往不是看他占有资源的多少，而主要是看他能够支配、使用或者控制的资源的多少，以及看他利用这些资源的效率。纵观世上形形色色的企业，我们可以看到，一家有一定实力的企业，往往能够整合上下游资源形成一条很有效率的价值链。而且一般来说，一家企业的价值链管理能力越强，其所生产的东西就越少，就越符合柔性管理的要求。思科、沃尔玛之所以能做大，很大程度上就是来自它的价值链管理能力。
资源整合是一个动态的过程，这是因为随着企业的发展变化，企业所必须拥有的资源的内容是变化的，企业所需要整合的资源的内容也是变化的。
拿联想集团来说，在它刚从中科院计算所剥离出来时，仅有11个人和20万元的注册资金，在最初的一段时间，它主要是为一些政府部门和企事业单位提供计算机技术服务，有时还倒卖电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱等紧俏商品。对于它来说，此时最重要的是积累资金，必须拥有的资源是中低端的技术资源，需要整合的是人脉资源。在积累了一定的资金之后，联想开始销售AST电脑。此时对于它来说，最重要的是为拥有自主品牌的电脑作准备，因此它通过整合国外的品牌资源，逐步积累人才资源、高端的技术资源、销售渠道资源，并积累更多的资金资源。在有了一定的实力之后，联想成功地开发出了自主品牌的电脑，并开始大规模生产，这就需要有产品生产基地、生产管理技术等重要的生产资源，联想通过与几个科技园合作拥有了生产基地，通过与一些知名的咨询顾问公司合作等方式迅速地提高了生产管理水平。2005年，为了实现国际化战略，联想更是大手笔地整合收购了IBM全球的PC业务。
资源整合的目的不是简单地为了增加企业所控制的资源数量，而是为了比整合之前更能有效地利用资源，是为了更有利于实现企业的战略目标。资源整合并不是简单地把各种资源集中在一起就了事，而要通过重新安排它们的排列顺序、连接方式、组织结构等而产生出新的整体属性。正如生产人造钻石，并非把石墨拿过来就可以用，而是要通过超高温和超高压的手段来促使石墨转化成金刚石才行。资源整合不只是一个动作，而是一个过程。在把各种资源整合起来之后，还要对这些整合起来的资源进行管理、优化和创新，离开这些整合行为就无法充分实现这些资源的效用，更加无法实现整体大于部份之和的效果。由此可见，资源整合能力主要体现在两个方面，一是分析、选择资源整合对象的能力，二是管理和控制整合进来的资源的能力。
资源整合的主要内容
从资源整合的活动来说，包括资源接入、资源管理、资源优化、资源创新。
从资源整合的内容来说，包括物质资源整合、场地资源整合、技术资源整合、信息资源整合、品牌资源整合、资本资源整合、人力资源整合、管理制度整合、企业文化整合等。其中，由于人力资源具有主观能动性，而且由于人力资源在企业中的独特地位，因而其整合往往是资源整合中最具有决定性的一环，也往往是最复杂的一环。
从资源整合的范围来说，包括纵向整合和横向整合。
所谓纵向整合，是指为了控制原材料供应渠道、核心技术、关键设备、经销商、销售终端等资源，加强产业链各环节之间的协作，提高产业链的整体运作效率，通过产业链上下游之间开展合作而进行的整合。纵向整合所形成的价值链上的各个企业有可能是对等的，也就是各个企业在价值链上所起的作用都差不多；也有可能是不对等的，也就是可能会存在一家大型企业在其中起着核心企业的作用。这家核心企业实质上在管理、控制着整条价值链，它基本上可以决定整条价值链的方向、速度、能量和价值，价值链上的其它企业基本上都是服务于核心企业。比如说麦当劳和肯德基，在它们周围就聚集了众多的企业，这些企业为它们提供包括原材料供应、清洁、配送、仓储、机器设备、各种耗材、物业管理等诸多服务。福特汽车、通用汽车等大型企业更是价值链上的龙头老大，为它们提供配套服务的企业不计其数。
横向整合可以分为同业整合和异业整合。同业整合有多种考虑，有可能是出于扩大市场份额、获取竞争优势等方面的考虑而兼并竞争对手，比如国美兼并永乐就是如此；也有可能是出于扩大企业规模、获得规模优势的考虑而收购相似性的行业资源，比如海尔集团收购各种冰柜、小家电企业就是出于这种考虑。异业整合也有多种考虑。有可能是出于共享某种资源而进行的整合，如美国微软公司、数字设备公司和微波通讯公司就曾经达成协议共同使用销售网点；有些则是出于资源互补的考虑，如ITAT的服装生产商、商业地产商和品牌运作商的资源整合。
从资源整合的手段来说，包括：搭便车、承包、租赁、委托生产、战略联盟、价值链管理、资本经营等多种方式。
搭便车是指免费利用各种公共资源或者其它公司无法排他性独占的资源。
委托生产是指将产品生产的一部份工序委托合作单位进行生产，甚至将生产的全部业务外包出去，比如可口可乐公司就将可乐的装瓶业务外包给世界各地的装瓶厂，它只管生产技术含量最高的原浆，雀巢公司、耐克公司等知名公司也都已经将生产业务大部分外包给人工成本较低的地区生产，雀巢公司甚至没有一家属于自己的工厂。
战略联盟是指不同的企业为了实现各自的战略目标而结成联盟，互相分享各自的资源或者共享某一种资源。比如国美和海尔就签署了战略合作协议，它们甚至成立了国美海尔事业部，将合作延伸到共同分析市场、共同研发商品、共同制定市场营销策略、统一服务标准和服务行为等领域。
价值链管理是指通过对价值链的主导地位来整合、管理和控制价值链上各企业的资源。
资本经营是指通过资产重组、企业并购、企业上市等方式来整合资源，以实现企业之间的资源优势互补，扩大企业规模，吸引资金，吸引各方人才，迅速做大做强企业。也有一些实力雄厚的机构投资者，他们的主要业务就是发现一些价值被低估的企业，在低价买进这些企业的股权之后，再与其它相关企业进行并购、重组，在通过资源整合、优化和创新等手段成倍提高企业的价值之后，再以一个高于购入价数倍、甚至数十倍的价格卖出股权，从而在很短的时间内获得一般人无法想象的暴利。正因为这样，所以有人说：“搞过房地产的人不会再想搞实业，搞过资本经营的人不会再想搞房地产。”
简析几个资源整合案例
一、包玉刚的资源整合
已经去逝的包玉刚是世界级船王，拥有船队达200多支，连前希腊船王奥纳西斯也难望其项背。包玉刚是一个资源整合的高手。拿他一个资源整合的例子来说，1956年时，他有机会以100万美元购买一艘7200吨的新船，只是因为缺少资金而无法购买。没过多久，包玉刚出差日本，在那里他联系到了一家航运公司，并与之签订了一个协议。那家航运公司愿意向包玉刚租下这艘实际上还没到手的7200吨的新船，租期为5年，并愿意在第一年支付租金75万美元。包玉刚利用这家航运公司急于用船的有利条件，要求这家公司出面请它的银行担保信用，开立了一张75万美元的信用状。然后包玉刚拿着这份协议和信用状迅速赶回香港，以抵押的形式向汇丰银行贷款100万元，买下了这艘船。
从包玉刚这个案例我们可以看到，信息是资源整合者的致胜法宝，而要获取充分、可靠、及时的信息，整合者一定要有资源整合的思维。
二、蒙牛的资源整合
1999年1月，在租来的一间53平米的居民住宅里，蒙牛开始了艰苦的创业历程。当时的蒙牛可以说一文不名，一无工厂、二无奶源、三无市场，资金也严重不足，甚至连建厂房、买设备的钱都不够。就是在这样的起点下，蒙牛仅仅只用了几年的时间，就成为了中国乳品行业的龙头老大。蒙牛成功的秘决就在于资源整合，牛根生甚至为此总结出了“资源的98%是整合”的著名论断。具体来说，蒙牛的资源整合过程如下：
一、整合人才资源：当牛根生在呼和浩特溜达了一段时间之后，决心创办一家在中国最具影响力的乳品企业，于是他找到了愿意跟他一起干的一帮兄弟。这些人大多从事乳品行业多年，而且各有所长，虽然蒙牛前景不明，但他们都愿意跟着牛根生为了理想而打拼。
二、整合品牌资源：当时所有人都知道伊利是内蒙古乳业第一品牌，但没有人知道谁是第二品牌，于是蒙牛就推出了“向伊利学习，为民族工业争气”、“蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌”等广告词，通过傍大牌的方式迅速提升了蒙牛的品牌知名度。
三、整合广告资源：当时呼和浩特的路牌广告刚刚萌芽，没什么人做。牛根生意识到这是一个机会，于是便找到了广告公司，说：“你的路牌长时间没人来做广告，时间越长，其价值就会越低。如果蒙牛用它铺天盖地的做上3个月广告，就会有人认识到它的价值。因此，我建议，我来帮你把路牌的价值做上去，条件是你只收我们的工本费。”最后该广告公司同意了以成本价卖给蒙牛300多块路牌3个月的广告发布权。利用这些广告，蒙牛的名声迅速传遍了呼和浩特的大小街小巷。
四、整合生产资源：蒙牛在创建之初，没有自己的厂房，于是通过承包、租赁、托管、委托生产等方式整合进了一批乳品加工企业。比如，当时在黑龙江省有一家企业因为经营管理不善，效益很差，蒙牛就以托管的形式将它接管过来了，成为蒙牛产品生产的主力军，结果不仅没有给这家公司投一分钱，派出去的人还可以每年从这家企业收到47万元的年薪。而在近几年，蒙牛为了快速发展，又实施了目标广泛的收购兼并策略。
五、整合原料收购、运输资源：曾经有一段时间，打着蒙牛标志的为蒙牛公司运送原料、产品的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，以及为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，还有近10万平方米的员工宿舍，全部都是由社会投资完成，蒙牛没有投资一分钱。对于这种车辆运用方式，蒙牛形象地把它称之为：只“打的”，不“买车”。
六、整合管理资源：比如，蒙牛曾经聘请麦肯锡管理咨询公司为公司的管理制度、组织结构设计、战略规划进行了设计。