分类处理以提高生产经营效率是标准化的基本思想之一。彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中有一个案例很能说明问题。很多人寿保险公司处理死亡理赔报告时，所有理赔报告的处理方式都是一样的，都是由某位理赔人员负责从审阅到跟进完善直至处理完毕的全过程。事实上，大部份理赔报告是完整的，这些理赔告通常不会超过几分钟就会被批准予以理赔。但理赔人员在处理了十来份理赔报告之后经常会有一份不能按照例行死亡理赔来处理的报告。于是，理赔人员开始着手处理这份报告，这份报告可能会花费他大量时间，这时他桌子上的理赔报告开始多起来，顾客对保险公司的理赔效率的投诉也开始多起来。而英国的人寿保险公司的管理办法与此不同。他们将理赔报告分为常规报告和例外报告。收到一份理赔报告后，首先会有人对这份报告考察一下，看是否属于常规报告。任何一份例外的、无法立即处理的报告都会交给一个由专家组成的特别小组，通常，这些专家都是年龄较大的、经验较丰富的理赔人员，由他们来处理这些例外报告。而常规报告的处理流程，则并未因此而受到影响，一般都不会超过几分钟就会被批准予以理赔，因而常规报告的理赔效率要比其它公司高出很多。
与分类方法相对应的是，我们有时又会采用组合方法。比如，我们可能会对产品的零部件加工进行组合，通过将形状相似、尺寸相似或者加工过程相似的零部件汇集成组来加工，从而得以扩大生产批量，减少调整时间、工序间的搬运和等待时间，得到接近大量生产的效果，这样就能够大幅度地提高生产效率。我们也可能为具有相似性零部件的不同产品设计通用的零部件，从而对通用零部件采用标准化的加工方法。一般来说，企业管理者应将无法采用标准化的处理方法的工序尽量延后。比如，涂料生产企业虽然产品品种繁多，但其基本原料就那么几种，而且各种产品的原料加工方法基本类似，因此，涂料生产企业的大部分生产环节都采用标准化作业方法，只是在生产的最后环节才通过不同的组合产生产品的差异性。
经营管理自动化
一谈到自动化，很多人就会想到机械化，想到数控机床，想到机器人。对于技术人员来说，自动化就意味着生产设备、运输设备、仪器仪表等能够在无人干预的情况下自动工作。我们不得不承认，这种自动化能够把人类从繁重的体力劳动和脑力劳动中解放出来，甚至可以完成原先人类无法完成的某些事情，在一定程度上提高了企业的生产经营效率。特别是70年代以后，随着现代控制理论的发展和微电子技术的广泛应用，自动化开始向复杂的系统控制和高级的智能控制发展，自动化技术的应用越来越广泛。
但我们在这里讨论“自动化”，不是从技术的角度来讨论，而是从管理的角度来讨论。让我们先来看一些常见的例子：
一、为防止抽水马桶水箱内的水溢出，人们在抽水马桶的水箱内设置一个浮球，当水升高到某一高度的时候，浮球就会推动拉杆自动切断水源。
二、公共场所洗手间内的水笼头，有些按一次只供一分钟的水，时间一到自动停止供应。而另外有一些则要把手伸到水笼头底下才供水，手一离开自动停止供应。
三、冰箱的温控器能够自动调节温度，当温度上升到设定温度时，冰箱会自动开启，当温度下降到设定温度时，冰箱会自动关掉。
四、超市、地铁一般会在进口和出口设置单向栏栅，能进不能出，或者能出不能进。
五、由于经常有冲床操作人员操作冲床时不小心把手夹伤的事情发生，因此，如果在进行机床设计时设计为操作人员必须一双手同时按下按纽，冲床才会执行冲压指令。这样就可以自动避免手被夹伤。
六、一般电源开关都装有保险丝，用电过量时，保险丝就熔断，自动断电。
七、当电梯超载时，电梯就不能上下，而且电梯门自动处于打开状态，警告声不停响起。
八、车内有人安全带没系好时，警告灯就亮了，甚至车也开不快了。
通过认真分析以上的几个例子，我们可以发现其中的共性，那就是它们都是一套自我控制系统，都包含一个执行任务、信息采集、判断状态、处理意外、继续执行的循环过程，都基本上不需要外来的管理力量进行干预。因此，从管理的角度来研究自动化，我们可以将它定义为建立一套由执行者自我控制的系统。
一般来说，企业的规模越大、分工越细、业务越复杂、变化越频繁，企业的管理者就越无法亲自处理每一件事情，对具体业务来说作用就越小。因为不能即时了解具体情况并即时处理，这时企业的管理者如果还要插手具体业务，则只会把事情搞糟搞乱。因此，这时候企业管理者的关注重点不应是具体的业务，而应是如何建立一套由业务流程中的相关成员自我控制的机制。这种机制使得业务流程中的相关成员能够自我反馈、自我判断、自我调节、自我约束和自我控制，而不依赖于外来力量的指导或者干预；这种机制使得企业的每一位员工既是操作者，又是管理者，能够自动自发地工作。企业的“自动化”有不同的层次。前面所说的“电梯拒绝超载”是一种较低层次的自我控制系统，它把电梯和乘客看成一个可以实现自我控制的系统，而不另外需要安全监管人员和全职化的电梯操作员介入。而成熟的企业治理机制则是一种较高层次的自我控制系统，它把整个企业看成一个系统，是一个由股东大会、董事会、监事会、经理层、普通员工组成的系统，这个系统能够自我控制，因此包括股市中的小股民在内的所有投资者都不需要操心企业的日常经营管理业务。
这正符合彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中花了大量篇幅阐述的“目标管理、自我控制”的思想。老子在《道德经》一书中也说：“太上，不知有之”，“功成事遂，百姓皆曰‘我自然’。”意思是说，最高境界的管理者，一般被管理者都无法意识到他的存在。当事情成功之后，被管理者往往会说：“这都是通过我的努力自然而然得到的结果”。
从这个角度来看，“自动化”的管理方式是一种思想，是一种境界。如何建立“自动化”的管理机制是一种学问，它必须能使业务流程中的相关成员能够自我反馈、自我判断、自我调节、自我约束和自我控制，而不依赖于外来力量的指导或者干预。
让我们再来看一下丰田生产方式中“自働化”。“准时化”和“自働化”是丰田生产方式的两大支柱。丰田生产方式对“自働化”的定义是包含人的因素的“自动化”。它认为，自动化的机器既不能防止不合格品的大量生产，也不具有自动监视机器故障的功能，因而需要“人”的力量的介入，需要人和机器的紧密配合。因此，它授予一线操作工人“很大的权力”，那就是一旦发现异常情况，就可以停止生产线的运行。在我看来，它的实质还是把机器设备和一线操作人员看成一个完整的运行系统，试图形成一种由这个运行系统自我控制的机制。丰田生产方式独创了“自働化”这个概念来区别“自动化”，是想用包含了“人”的因素的自我控制系统来区别完全由机器设备组成的自我控制系统。
经营管理信息化
所谓信息，是指事物存在和运动方式的一种反映形式。所谓企业管理信息化，反映的是这么一种事实，即企业的管理者越来越认可信息是企业的一种重要资源，越来越重视信息资源的收集、处理、开发和应用，信息资源在企业生产经营管理中的重要性越来越明显。
一般来说，企业的管理者并不直接与生产经营过程中的资源实物打交道，而主要是以请示、命令等信息交换的形式来介入生产经营活动；一线的操作人员在生产经营活动中也不仅仅只是处理资源实物，一般还会需要处理相关信息。比如，半成品在工序之间的转移，就不仅仅只是实物的转移，一般还包括技术信息的转移、订单信息的转移，如果离开了技术信息和订单信息的转移，接收实物的人就无法知道如何生产、何时交货、客户有什么生产要求等等。总之，在企业的生产经营管理活动中，信息无处不在。
1996年，世界经合组织发表了题为《以知识为基础的经济》。在此之后，一般认为，人类社会正进入继原始经济、农业经济和工业经济之后的第四个阶段，这就是知识经济时代。世界经合组织对知识经济的定义是：知识经济是建立在知识和信息的生产、分配与使用基础上的经济。在这样的时代，信息对企业而言就越来越重要了。与此相适应的是，近十多年来信息技术获得了飞速发展，信息所能发挥的作用也因此而越来越大。这里说的信息技术，从纵向来说包括有关信息的产生、记录、收集、交换、存储、传输、显示、识别、提取、控制、加工和利用等方面的技术，从横向来说包括数理统计技术、计算机技术、通信技术、传感技术和控制技术。
近十多年来，企业越来越普遍地应用各种信息管理系统。通过各种信息管理系统的应用，企业基本能够实现事先计划、事中控制和事后分析，从而提高企业的生产经营管理效率。
宝供物流是一个靠信息化取得成功的比较典型的例子。在依托宝洁公司获得第一桶金之后，1996年，宝供物流的业务开始飞速发展。但此时由于每天的发运量很大，董事长刘武和营运部的人每天要花很多时间了解货物的运行情况，因此每天忙得焦头烂额。越来越多的客户投诉让刘武有一种危机感。一个偶然的机会，他认识了中科院数学研究所快要退休的唐友三先生。经过一段时间的磨合，双方达成了构建一个完整的信息管理系统的共识，并在经过一段时间的努力后开发出了一套实用的信息管理系统，这成为宝供物流腾飞的一个契机。比如，1998年，由于飞利浦正苦于无法及时知道物流公司的货物的详细状况，在接触到宝供物流的信息管理系统后，很快就与之订下了长期合同。宝供物流的信息化目前成了业内企业信息化工作的典范，相应地业务规模和利润水平也成了行业的排头兵。正因为这样，董事长刘武非常庆幸唐友三的加盟，他不止一次的感慨：“唐教授带来的信息革命是宝供的福分”。
在对销售业务的信息进行分析方面，发生在沃尔玛的“尿布和啤酒”的故事是较为经典的一个。沃尔玛在美国的一个分店在对原始交易数据进行分析时，意外地发现：“跟尿布一起购买最多的商品竟是啤酒！”于是，沃尔玛派出相关人员对此进行深度分析。后来发现，原来美国的太太们常常叮嘱她们的丈夫下班后为小孩买尿布，而丈夫们在买好尿布后会随手买回几瓶啤酒。在得到这个结论后，沃尔玛马上将尿布与啤酒并排摆放在一起，结果尿布与啤酒的销售量都大为增加。
在对生产经营业务的信息进行分析方面，携程公司有几个较为典型的例子。携程公司客户服务部的重要工作之一就是解答客户的咨询。携程公司通过分析客户服务工作中“哪些人容易犯错”这个问题时发现：入职三个月的新员工最容易犯错。于是他们给每位新员工安排一位老员工在身边，以便随时辅导，另外，本来三个月可以出师，如今改为四个月。在分析“哪天的哪个时段容易犯错”这个问题时发现：每天三点、六点容易犯错，因为三点太累了，六点快下班了。于是他们安排接线员在每天三点前轮流休息10分钟，并采取了一些措施来解决员工下班的相关问题。在分析“在什么问题上容易犯错”这个问题后，他们紧接着对症下药，更新培训手册、改进培训手段和考核方式。经过这些安排，客户服务部的咨询正确率大大提高了。
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