制度的缺失，还是责任心的缺失
没有谁一次就可以制定出完美无缺的制度，因为制度永远是落后于现实情况的，因此它不可能百分之百完美，我们只能尽可能地制定利大于弊的制度，而不可能拥有完美的制度。所以发生安全问题时，一些人会强调是因为制度的不完善，才酿成祸端。究其根本其实都是人为原因，制度的到位比不上责任心的到位。只有强烈的责任意识，才能保证将制度落实到位。
2011年7月5日，北京地铁四号线动物园站电梯发生事故，造成一名男孩死亡、3人重伤，另有27人轻伤。
据了解，死去的孩子来自安徽，和父亲、姐姐一同来北京游玩。而现在，男孩已死，其父脊椎受伤，被送进了重症监护室急救；其姐因为头部受伤，已经被转送到北京儿童医院救治。一家人从此天人永隔。
据相关部门调查初步认定，此次事故是电梯存在设计缺陷，同时维护保养不到位造成。事故的直接原因是由于固定零件损害，驱动主机发生偏移，驱动链条脱落，造成扶梯下滑。
责任心是保护生命的前提。如果在生产和检验的过程中，每个相关人人都拿出十分的责任心，将安全责任落到实处，这场灾难或许就会避免，至少不会造成一名男孩死亡，多名乘客受伤的惨剧。
一个人是否具有责任心，不仅影响到个人的成长和成功，而且还会影响到企业的命运，甚至其他人的命运，许多大的安全事故基本都是由于责任心的缺失而造成的。
许多时候，灾难的发生不是因为制度缺失，而是缺乏责任心，责任心决定安全，唯有从细节做起，从现在做起，加强责任心，提高安全意识，才能让安全真正陪伴在我们身边，才能让每一个生命真正拥有青春和幸福。
有效监督是事故的纠偏器
很多小的错误都是因为没有及时得到监督或者控制而错过了最佳的解决时机，从而导致大的安全事故的发生。监督时有时无会让员工产生错觉，觉得自己的行为没有问题，无人纠偏造成员工各行其是。这就是监督或者考核机制不合理造成的。
要做到不断跟进、检查与监督，首先要明确实施监督的目的——考核、纠错还是提高效率；然后，要对被监督的人员进行工作分析——确定考核的内容；接着，要确定组织内部的监督结构——明确监督对象以及监督权；还要制定并贯彻奖惩条例——设定标准；最后，适当作出调整——完善监督体系，减少执行误差。只有做到全员化监督、全过程监控、全方位监察，把这些检查工作做到位，才能跟进到位、监督到位，保证执行到位。
某热轧薄板厂的3号加热炉工程由某钢铁设计院设计，某冶金建设集团公司为工程的总承包方。冶金建设集团公司又将该工程中烟囱的施工（该烟囱为钢筋混凝土结构，高度110米）分包给其下属的第八建筑公司施工，工地总人数约200人，施工人员主要来自南方某县劳务公司，工程由A监理公司进行监理。
施工中由第一建筑公司项目部制订了烟囱施工方案，方案中使用的物料提升机为井字架，作为解决烟囱上下料的运输工具，提升机选用了摩擦式卷扬机为动力。第一建筑公司项目部在搭设前未制订专项施工方案，由施工人员凭经验搭设钢管井架，搭设后也没有按规范要求设置安全防护装置。另外，虽设置了钢直梯，但既没按规定设置护圈，也没有设置合理的休息平台，施工中作业人员为了节省时间基本上乘坐井架吊篮上下。以上情况建设单位、监理单位和施工单位在检查中都已发现，对吊篮载人一事没有予以制止，对井架无安全防护装置、直梯无护圈及休息平台的设置等问题也没有提出解决办法。
当烟囱施工高度达100米时，烟囱顶部有12名工人完成绑扎钢筋和支模板作业后等待验收，这其间有4人乘吊篮下去，第一建筑公司的一名质检员又乘吊篮上到烟囱顶部准备进行验收检查。此时地面的卷扬机司机以为还要等待一段时间，所以拉上制动器后便离机去找人。后因下雨，烟囱顶部的9人准备下到地面，于是全部乘上吊篮。由于人员过多，重量超过卷扬机制动器的制动力，而吊篮又没安装停靠装置，吊篮开始下滑，又因无断绳保护装置，致使吊篮无任何保护直落地面，地面也没按规定装设缓冲装置，过大的冲击及震动造成7人死亡，2人重伤。
对安全负责就不会忽视安全中的点滴小事，勤检查，早防范，才不会酿成不可挽回的大祸。管理是关键，质量是基础，遵章是保证。上面这个例子中的建设单位、监理单位和施工单位明明在检查中已经发现问题的存在，却不制止，放任这样的安全隐患的存在，无疑是养虎成患，最终酿成无法挽回的损失。因此负有监督责任的人的责任心更为重要，一旦发现问题，要立刻担起责任，将隐患挖出、消灭，而不是放任其成为大患。
IBM前总裁郭士纳曾说：“人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”人们都不会十分在意没有人去强调和检查的东西，不检查就代表不重视，就代表它可有可无，既然如此，谁还会把时间和精力花费在这种“可有可无”的事情上呢？如果你想保证多项工作都得到切实的执行，唯一的办法就是不断跟进、检查与监督。如果管理者无法负起检查监督的责任，及时堵住制度的漏洞，后果很可能是无法弥补的。有效监督就是事故的纠偏器。
有效评估，促进安全责任有效落实
有效评估是促进员工责任落实力，尤其是安全责任落实力的重要手段。
在安全责任落实的过程中，评估就像一座灯塔，为大家提供一个共同的目标。没有进行有效评估，是安全责任落实不力的直接原因。没有评估就没有标准，没有评估就没有结果，更不可能有好的落实效果。
IBM在20世纪80年代末期就知道了计算机行业的未来发展方向，它也将未来的行业变化描述为“一大批快艇包围了一艘左摇右晃的超级油轮（IBM）”。那么结果如何呢？IBM的战略要求是清楚的，CEO也要求人们执行这些战略要求，但是公司仍然处于“水深火热”之中。这显然是IBM公司的“执行”出了问题。因此，上任后的郭士纳将抓执行、抓责任落实作为其重要任务，而其中，检查评估是将责任落实到位的核心手段。
列宁曾说过：“信任固然好，监控更重要。”社会的发展、事情的进展，不能只是简单地寄希望于个人的品德、运气等。一个好的制度，可以让坏人“变”好人，使做坏人的成本很高、代价很大；而一个不好的制度，可能让好人“变”坏人，变坏不用多大的难度与成本。评估制度正是这样一种好制度。
让我们来看看GE对人进行评估的活力曲线。以下内容摘自《杰克·韦尔奇自传》。
我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法，我们称之为活力曲线。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间大头的70％，哪些人是属于最差的10％。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，最好的四个和最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星员工或者出现几次大的失策，但是你造就一支全明星团队的可能性会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高，并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。
“区分”要求我们把人分为A、B、C三类。
A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。
他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力（Energy）；能够激励（Energize）别人实现共同的目标；有决断力（Edge），能够对是与非的问题作出坚决的回答和处理；能坚持不懈地实施（Execute），并兑现他们的承诺。
在我看来，四个E是由一个P（激情，Passion）联系起来的。
正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素，是这种激情将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，我们宁可花费资源也要把他们安置到其他地方去。
活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。
A类员工得到的奖励应当是B类的2～3倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则什么奖励也得不到。