管理的本质是处理人际关系，其核心是激励下属，激励是“激”员工之情，“动”员工之心，令下属有所感、有所悟、有所动，激励要激得得体，激得恰到好处。科学实验表明：任何工作，哪怕是一个人自己喜欢的工作，让他连续做上一段时间之后，他也会感到厌烦，没有动力。这不是你的员工消极应付工作，而是正常的生理现象。要想消除这种现象，中层领导就要掌握激励的艺术，让员工重新鼓起斗志，燃起对工作的热忱，保持良好的状态。
需要是员工积极性的基础
需要是一个人在生活中感到某种欠缺而力求获得满足的一种内心状态，它是机体自身或外部生活条件的要求在脑中的反映。
人既是生物有机体，同时又是社会的成员。人为了生存和发展，必须同自然环境和社会环境保持积极的平衡。
人在社会关系中参与各种活动，获取所要的东西。如果必要的事物得不到满足，人就会有生理和心理的失衡，这时机体就产生企图恢复平衡的紧张感，对相应的事物的动力作用，在需要结构中占主导地位，这种需要就称为优势需要。优势需要不是固定不变的，当它达到饱和界限之后，另外的需要就会突出出来。一般说来，这是一个优势需要向上移动的过程。这种向上移动的过程表现为两种趋势，即优势需要从较下级别的需要向较上级别的需要转移。优势需要上升过程还有另一种趋势，即在每一级需要内部，也存在从具有较低饱和界限的需要向具有较高饱和界限的需要推进的趋势。随着人们越来越普遍地达到起码的饱和界限，于是在选择工作、生活条件、接受教育、艺术欣赏等方面的需要就越来越强烈。
人的需要是无限的，可以说人的一生就是不断地产生需要，满足需要，再产生新的需要，再满足新的需要的过程。
在管理过程中，中层领导应怎样对待和激发员工的需要呢？
一、正视员工的需要
既然需要是员工行为的动力和积极性的源泉，那么，中层领导就要高度重视员工的需要，并在一定程度上满足员工的需要。
员工的需要是客观存在的。你谈它，它存在；你不谈它，它也同样存在。绝不是可以用“不去谈它”的办法所能回避得了的。相反，只有正视它，从理论上弄清人的需要以及怎样正确对待人的需要，才能使员工对需要有一个正确的认识和正确的态度，中层领导也才能更好地动员并引导员工为国家、社会、组织和自己的利益去积极奋斗。马克思说过：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”所以，中层领导要十分重视和关心员工的需要，把员工的疾苦放在自己的心上，把温暖送到每个员工的心中，把满足员工的合理需要作为调动员工积极性的基本策略和方法。
二、了解员工的需要
要通过满足员工的需要去调动他们的积极性，首先就要了解员工的需要，这是满足员工需要的前提，要了解员工的需要，就必须花很大的力气去研究员工的需要。
三、综合分析员工的需要
在了解员工的需要后，就需对之进行综合分析，提出解决需要的途径。
四、采取适当的办法对员工需要加以满足
一个人没有工作动力，肯定做不好工作。作为一个中层领导，对此应有深刻的认识，除了自己在工作上要给下属起好表率作用外，还要善于从以下几个方面帮助下属寻找工作动力。
从根本上来说，需求是下属的工作源泉。下属的工作动力，无一不是由其需求引起的，也无一不是指向其需求的。
作为一个成熟的中层领导，首先，不能无视或简单否定下属的各种合理需求。在实际工作中，有些领导对下属采取“既要马儿跑，又要马儿不吃草”的态度，有的下属工作努力，成绩公认，但在提升、晋级、评优和个人生活等方面得不到相应的满足，久而久之，其就会丧失满足自己需求的希望，而变得消沉空虚起来。对此，中层领导一定要端正认识，不能一味责怪或埋怨下属。
其次，要注重激励和满足下属的各种正当需求。科学测定表明：一个人平时表现的工作能力与水平和经过激励可能达到的能力与水平，二者之间大约存在着50%的差距。
因此，中层领导要通过不断为下属树立新的奋斗目标，用目标激励、精神激励、物质激励等办法来激发下属的工作于劲。同时，要通过制度管理等多种有效措施，对下属实行奖优罚劣，让下属的精神需要和物质需要尽可能得到合理满足，并不断引领其需求满足向前发展，以保持其工作的活力与冲劲。
该重奖的一定要重奖
比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。
业务骨干做出一些令中层领导者引以为荣的事情，这时中层领导者应及时的给他们喝彩，调动业务骨干的积极性，让他们更加努力和干好每件工作。否则，业务骨干的努力得不到领导者的赞美、肯定，那么他们还会努力的为你工作吗？你还有什么成绩可谈？上司又会对你有什么样的看法呢？
美国的一家有限公司是发展迅速、生意兴隆的大公司。这个公司办有一份深受业务骨干欢迎的刊物《喝彩·喝彩》。《喝彩·喝彩》每月都要通过提名和刊登照片对工作出色的员工进行表扬。
这个公司每年的庆功会更是新颖别致：受表彰的业务骨干于每年8月来到科罗拉多州的维尔，在热烈的气氛中，100名受表彰的业务骨干坐着架空滑车来到山顶，领奖仪式在山顶举行，庆功会简直就是一次狂欢庆典。然后，在整个公司播放摄影师从头到尾摄下的庆功会全过程。工作出色的业务骨干是这种欢迎、开心和热闹场面中的中心人物，他们受到大家的喝彩，从而也激励和鼓舞全体业务骨干奋发向上。
美国一家纺织厂激励业务骨干的方式也很独特。这家工厂原来准备给女工买些价钱较贵的椅子放在工作台旁休息用。后来，老板想出了一个新花样：规定如果有人超过了每小时的生产定额，则在一个月里她将赢得椅子。奖励椅子的方式也很别致：工厂老板将椅子拿到办公室，请赢得椅子的女工进来坐在椅子上，然后，在大家的掌声中，老板将她推回车间。
美国的一些公司，就是这样以多种形式的表扬和丰富多采的庆祝活动，来激发业务骨干的积极性和创造精神。
这两家公司都能注重运用荣誉激励的方式，进一步激发业务骨干的工作热情、创造性和革新精神，从而大大提高了工作的绩效。荣誉激励，这是根据人们希望得到社会或集体尊重的心理需要，对于那些为社会、为集体、为公司做出突出贡献的人，给予一定的荣誉，并将这种荣誉以特定的形式固定下来。这既可以使荣誉获得者经常以这种荣誉鞭策自己，又可以为其他人树立学习的榜样和奋斗的目标。因而荣誉激励具有巨大的社会感召力和影响力，能使公司具有凝聚力、向心力。
凡是有作为的公司管理者无不善于运用这种手段激发其下属的工作热情和斗志，为实现特定的目标而做出自己的贡献。
业务骨干工作勤恳卖力，使老板的公司蒸蒸日上；业务骨干为你的事业做出了突出贡献，那么作为中层领导，你千万不要吝惜自己的腰包，要不失时机地给他们以金钱奖励，大奖明奖，小奖暗奖，让他们感觉到，自己的努力没有白费，多付出一滴汗水就会多一分收获。
奖励可分明奖及暗奖。我国公司大多实行明奖，大家评奖，当众评奖。
明奖的好处在于可树立榜样，激发大多数人的上进心。但它也有缺点，由于大家评奖，面子上过不去，于是最后轮流得奖，奖金也成了“大锅饭”了。
同时，由于当众发奖容易产生嫉妒，为了平息嫉妒，得奖者就要按惯例请客，有时不但没有多得，反而倒贴，最后使奖金失去了吸引力。
外国公司大多实行暗奖，管理者认为谁工作积极，就在工资袋里加钱或另给“红包”，然后发一张纸说明奖励的理由。
暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖励，得了多少。
其实有时候管理者在每个人的工资袋里都加了同样的钱，可是每个人都认为只有自己受了特殊的奖励，结果下个月大家都很努力，争取下个月的奖金。
鉴于明奖和暗奖各有优劣，所以不宜偏执一方，应两者兼用，各取所长。
比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。例如年终奖金、发明建议奖等用明奖方式。因为这不易轮流得奖，而且发明建议有据可查，无法吃“大锅饭”。月奖、季奖等宜用暗奖，可以真真实实地发挥刺激作用。
当每个员工都想成为业务骨干的时候，你的公司就不缺人才了，公司就能迅速发展了。
让员工天天有奔头
激励是一门艺术。作为一个中层领导者，应当学会用艺术的方法对下属进行激励。
一、明暗分开
激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。暗中激励不失正当，才是正途。
凡是大家看法想法一致，不易引起众人反感，可公开激励，目的在获得大家的良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智互异，而又非奖赏不可，便暗中进行，以减少误解或不满。有些行为例如维护公司信誉而与外人打架，应该私下感谢，以防群起仿效。
普遍性的，可公开实施。特殊性的，除非众所公认，否则以暗中为宜。牵涉到个人荣誉的，私下激励。牵涉到单位或团体荣誉的，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多，公开。有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中给予以维护较差者的面子，激励其下次努力赶上。公开等于撕破脸，若其用“无所谓”来回应，就失去激励作用。
二、公私分明
公家的金钱，做私己的人情，这是一种明得暗失的算盘。受惠的人，一方面感激，一方面有样学样，公私不分明。其他的人，看在眼里却怨在心里，既然是公家的钱，为什么不索性多花一些，连我也照顾在内？
激励者存心接受回馈，当然施恩望报。这种私相授受的激励，不可能真诚持久。必须心中没有施恩的念头，更不希望个人获得任何报答，才有实效。既然如此，就用不着假公济私，以致公私混乱，甚至以私害公。
私人的事宜应该明说，花用自己的钱也要表明。不必垫私钱办公事，否则也是公私不分明。私人恩怨不能公报，私人请托不能利用职权，更不可以存心勾结以图谋私利，因为公私不分的激励，到头来必然公私两蒙其害。
三、顺逆分清
请将不如激将，有时逆的激励效果更为宏大。不过完全逆取，也不见得有效。顺逆之间，必须小心衡量。
有些人顺着请他帮忙，他会推三阻四，勉强答应，也似有天大人情。最好用反激的方法，故意把问题说得十分困难，暗示非他能力所能胜任，激他毅然自告奋勇。
有些人老于世故，便要顺着激励。先说明他的长处，以引起知遇之感，再表示借重他的才华，请他不必顾虑太多，他就会朝气勃发，鼎力相助。
关系很重要，交情不够不宜随便逆取。够交情，好像顺逆都能奏效。不过应视场合、情况而定，该顺即顺，应逆即逆，求其效果最佳，而且后遗症最小。以自己的优势力来攻破对方的弱点，则顺逆皆有所宜。
四、刚柔并济
用刚硬的方式来激励，多半建立在利害的基础上。以柔软的方式来激励，则偏重于情谊。以情谊作为出发点来实施激励，效果较佳。所谓柔能克刚，正是此理。
柔不表示胆怯怕事，也不是推、拖、拉，敷衍了事。柔是用真诚的爱心来感应，使对方从柔中发出一股强烈的意愿，从而奋发有为。
刚是一种果敢的作为，具有短时间的暴发力，当作非常的手段，比较有利。刚硬之后，如果再以柔软来安抚，更能得人心。不可存心杀一儆百，因为人心惶恐，并没有好处。应当处罚到什么程度，若是难以判断，最好从轻。应当赏到什么程度，假若难以判断，最好从优。若非证据确凿，宁可从轻发落，不宜轻率冤枉。刚柔并济，所重不在惩罚，而在教化。
五、动静并用
动静不是两种相反的状态，而是以此互相过渡的。动中含着静态，静中也有动态。活动过程多半比较引人注意，而活动前后的企划，准备及沟通、协调，则容易被忽略。激励者不可由于自己看得见的动态便加以重视，却对自己看不见的静态予以轻忽，以免厚此薄彼，招致不满。
对于动态的激励，必须掌握时机，把握重点，以配合活动的进行。静态的激励，可以定期或不定期在结束或过程中，指定专人或由某些人交互实施。无论动态、静态，都要给予合理的激励，使大家明白动态、静态各有其贡献，并无轻重之分，因而分别努力，共同朝向目标。
动态应注意机动配合，静态要普通照应。前者重在时机，后者重在人员。动静都要掌握人心，所以力求合理。
六、大小并重
大小兼顾，才能够赏罚平衡，做到赏当其功、罚当其罪的地步。罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱。赏应普遍推及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快，才具有激励效果。
给个大梁让他挑
作为管理者，中层领导仅仅了解业务骨干的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动下属的积极性。人是很复杂的，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。
要做大公司，中层领导不能没有几个挺天立地的核心人物——业务骨干，必须要让下属产生“挑大梁”的欲望，为公司贡献才智。
有几个方法可以让业务骨干的需求获得充分满足，同时又能激发他们有“挑大梁”的热情和干劲，并以此来提高工作效率。
一、向他们描绘远景
中层领导者要让业务骨干了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，业务骨干愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。
所以中层领导者要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。
业务骨干非常希望你和他们所服务的公司都是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。
若未充分告知，业务骨干会对公司没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。
如果能获得充分告知，业务骨干不必浪费时间、精力去打听小道消息，也能专心投入工作。
二、授予他们权力
授权不仅仅是封官任命，中层领导者在向业务骨干分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。
方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。
三、给他们好的评价
有些业务骨干总是会抱怨说，中层领导者只有在业务骨干出错的时候，才会注意到他们的存在。身为管理者的你，最好尽量给予业务骨干正面的回馈，就是公开赞美你的业务骨干，至于负面批评可以私下再提出。
四、听他们诉苦
不要打断业务骨干的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。
就算业务骨干真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属解决他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。
五、奖励他们的成就
认可业务骨干的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心，提高忠诚度，并激励下属接受更大的挑战。
六、提供必要的训练
支持业务骨干参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升业务骨干士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高下属的创造力。
给员工充分发挥实力的机会
人在被赋予超出实力的地位、头衔、工作后，常常就会“自我膨胀”。
在运动场上，很多选手侥幸得分，得到很好的排名后，马上就惨遭失败，在同一个地点同时体验了胜负两种过程。因为选手排名的高低，取决于比赛时的成绩，所以只要稍有疏忽，地位就不保了，因此，在这一来一往之间，如果能培养出自己的实力，就能维持较高的地位。
在企业中，一旦让一个人升职后，就不会随便将他降职。如果是让没有实力的人占居上位，往往会造成很多日后的问题。所以企业在选拔人才的时候，一定要特别小心谨慎。
不过，有些人在被赋予更高地位或重大责任后，能更加成熟，虽然一开始做什么事都不顺手，但渐渐也能熟练而胜任愉快。
这些人的特性就是：认真努力、积极主动。
他们是值得奖励的。那些傲慢无理、缺乏协调性的人，和胆小怕事、缺乏自信的人，都是不值得信赖的。
虽然要将地位、责任做适当的授予很困难，但如果能安排得当，对公司和管理者本人都会有好处。
虽然一般机构都是依年龄、学历、资历等条件选人才，但要知道一个人的真实实力，有时更应该抛开这些束缚，给予对方充分发挥的机会。
这种方法也可以应用在工作的分配上，让有能力的人做有价值的工作。当然，中层领导者的支持也是绝对必要的。
良性竞争有利于调动干劲
每个中层领导都要明白：员工之间肯定会存在竞争，竞争分为良性竞争和恶性竞争，中层领导的职责就是要遏制员工之间的恶性竞争，积极引导员工的良性竞争。
人都是有对美好事物的羡慕之情的，这种羡慕之情源于对别人拥有而自己没有的东西的向往。
关系亲密的人之间，这种羡慕之情尤为显著。这种情感有时因为某种关系的确定而消失，比如说恋人之间一旦确定了婚姻关系，对方的长处就被另一方共同拥有，这种羡慕之情就会消失。
而有些关系亲密的人之间的角色却不能转换，比如说同事之间，大家低头不见抬头见，工作上又相互较劲，而别人的长处是不会和我分享的，这样羡慕之情会长久存在。
羡慕之情会随着心态的调整而随之变化。有的人羡慕别人的长处，就想着自己也刻苦努力，学习到别人的长处，大家在能力、技术上达到一致。这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习、工作的动力，通过与同事竞赛来消除能力上的鸿沟，这种行为引发的竞争就是良性竞争。
良性竞争对于组织是有益处的，它能促进员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，大家都在积极思考如何提高自己的能力，如何掌握新技能，如何取得更大的成绩……这样，公司的各项能力就会大大提高，大家的人际关系也会更好。
但也有些人却把羡慕别人的心情转化成阴暗的嫉妒心理，他们想的是如何给别人脚下使绊儿，如何诬蔑、搞臭能人的名声，如何让同事完不成更多的任务……他们总是想方设法拖先进者的后腿，企图让大家扯平，以掩饰自己的无能。
这种行为会导致公司内部的恶性竞争。它会使公司内人心惶惶，员工相互之间戒备心强烈，大家都提高警惕防止被别人算计。
这样一来，员工的大部分精力和心思都用在处理人际关系上去了，中层领导也会被如潮涌来的相互揭发、投诉和抱怨缠得喘不过气来，公司的业绩自然会下降。
在这样的环境中，大家相互诉告，谁也不敢出头，人人都活得很累，工作不能顺利完成，公司的业绩自然淡淡平平。所以中层领导一定要关心员工的心理变化，在公司内部采取措施防止恶性竞争，积极引导良好竞争。
一般说来，引导员工良性竞争常用以下几种技巧：
1.中层领导要创造一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼，不能仅凭个别员工的意见或者自己的好恶来评价员工的能力与业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准。
2.中层领导要在公司或本部门内部创造出一套公开的沟通体系。要让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提。
3.中层领导不能鼓励员工搞告密、乱揭发等小动作。不能让员工相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词。
4.中层领导要坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事，破坏公司正常工作的员工，要清除那些害群之马，整个公司才会太平。
总之，中层领导是公司或本部门的核心和模范，他的所作所为对于公司或本部门的风气形成起着至关重要的作用。
中层领导必须从制度上和实践上两方面入手，遏制员工的恶性竞争，积极引导良性竞争，让大家心往一处想，劲往一处使，将公司的工作越做越好！
适时提拔员工
中层领导所带领的部门就像一列火车，常言说得好：火车跑得快，全靠车头带。因此，选好火车头是非常重要的，这就要求你必须善于适时提拔员工。
适时适度地提拔一些有能力的人，不仅有利于本部门、本单位的发展，还可以利用这些被提拔的员工，借以了解其他员工的思想状况，并据此有的放矢地做好员工的工作。
被中层领导所提拔的员工，多少会对你有些感激，至少对你有信任感。当中层领导工作遇到困难的时候，他们会主动伸出手帮助你渡过难关。当你的工作万事俱备，只欠东风的时候，他们也往往会助你一臂之力，起到率先示范的作用。
被提拔的员工往往比你更容易接近其他员工，而且他们之间的关系也比较密切。所以，当中层领导的某项正确决定不为人理解而难以贯彻实施时，被提拔的员工一带头，大家也许就跟着一起干了，被提拔的员工如果和大家解释你所做出的决定的道理，大家可能会马上明白理解。在这时，被提拔的员工无疑已成为中层领导的得力助手。
在员工之中选择人才，加以提拔，并不是胡乱的选择、胡乱的提拔，一定要建立在一定的基础上。
首要的一条，被提拔的员工必须是德才兼备，令其他员工所信服的人。
一些员工在业务能力、技术水平等方面的确高人一筹，出类拔萃，但是，他们可能缺乏起码的职业道德，经常违反工作条例，不能够给其他员工以好感。这样的人是有才无德，如果被你不加分析地选择、提拔上来，很难说服其他员工，弄不好大家还会产生不良情绪，给你的领导工作带来麻烦。
一些员工善于拉拢人心，待人接物可圈可点，工作上从没有违反工作纪律，对同事、上司和其他人都一团春风、八面玲珑。但是，这类人在实际工作中却是水平低、能力差，工作任务勉勉强强能够完成，且质量极差。
这种无能之人，尽管其他员工都给予一些好评，但绝不能提拔。如果他真的被提拔上来，新的更重要的工作会使他招架不住而败下阵来，既影响了本部门、本单位的工作，也会让你这位选拔者感到难堪。更重要的是，这种员工虽然因为善于团结人而受到其他员工的好评，但是，如果他真的被选拔提拔了，那么，其他员工就会有意见。他们会认为：这种人只是人缘好，才能并不比别人高，反而要差一点，为什么要提拔他，而不是提拔我们呢？再说，他根本就胜任不了新的工作。这种意见的存在无疑也是不利于工作的。
善于激发失意的下属
古往今来，胜者为王，败者为寇，似乎成了亘古不变的真理。其实，这种所谓的“真理”往往是人们自身铸就的。
成功者，是因为他们付出的汗水和心血比别人要多，理应得到鲜花和掌声，无可非议。但是，那些失败之人呢？有谁曾想到过他们？
他们一样也曾为了某个目标而艰辛的跋涉着。他们付出的并不比别人少，甚至比成功者还要多。但总是因为这样或那样不可预知的原因，屡屡与成功失之交臂，那么，他们的付出，该不该得到回报？
有些管理者，往往只看到了那些少数成功的下属，于是，毫不吝啬地将自己所能想到的溢美之词全部赠送给了他们。但是，对于大多数曾经辛勤工作并为之付出的“失败者”，往往未加以重视，甚至忽略了他们的存在。所以，要记住那些失意的下属。
下属勤勤恳恳地工作，有时会取得好效果，有时会适得其反。这时，管理者一定要给予鼓励，及时送上你的掌声，有时你仅是给下属一点真诚的掌声，那份善意的作用就会远远大于金钱和任何物质的东西。
福特是美国石油大王洛克菲勒的好朋友，也是帮助他创建石油公司的伙伴之一。但有一次，洛克菲勒与福特合资经商，因福特投资过大而惨遭失败，损失巨大。这使福特心里很过意不去，甚至在街上看见洛克菲勒时都觉得没脸打招呼，主动解释说：“太对不起了，那实在是一次极大的损失，我们损失了大约……”想不到洛克菲勒若无其事地回答道：“啊，我们能做到那样已经难能可贵了，这全靠你处理得当，使我们保存了剩余的60%，这完全出乎我的意料，我应该为你鼓掌才是！”
世上本就没有人天生就是天才，也没有人生来就高人一等。既然如此，那又有谁能在成功的道路上会一帆风顺呢？下属也会有挫折、伤痛、懊恼、泪水等，一切都是在所难免。下属跌倒了，管理者要鼓励他爬起来，这说起来很简单，但让下属做起来却非常不容易，尤其是当周围是一片冷嘲热讽的时候，谁又能够依然潇洒的爬起来？这爬起来的支点又何在？没准会让下属真的就永远不再试图爬起，来它个一劳永逸。但倘若这时耳边响起了管理者的掌声，即使这声音是那么的单薄，恐怕下属也会知道该怎样去面对失败。
当爱因斯坦带着相对论走上科学殿堂的讲台时，又有谁知道他就是那个曾被老师评价为“弱智”，而在母亲的掌声中成长起来的巨匠？试想，如果离开了母亲的掌声鼓励，或许“相对论”还只是个在未来时空漂浮的名词，“E=MC2”也还只是个无法破译的密码。
给失意下属一点掌声，虽然它不是鲜花，也不是太阳，但它却可像一滴甘露，让百花绽放。职场的路上有太多的坎坷，也有太多的崎岖。当下属在黑暗的包裹中泪流满面时，中层领导一定要想到：有一个希望就在你的手中，有一个梦幻就在你的掌声里。
给失意下属一点掌声，就如保护一株风雨中的幼苗、守护黑暗中的一星烛光、呵护绝望时的一线生机。没有掌声的世界是可怕的。
“世上岂无千里马，人中难得九方皋。”中层领导者或许不是“伯乐”，相不出一匹千里马；但只要你善于给下属一点掌声，相信天公必会重抖擞，不拘一格降人才。
失败的激励手段
中层领导者都希望员工能够好好地工作，也为此采取了种种激励措施。然而，实际的激励效果却不令人满意，因为他们往往是凭自我感觉或经验来做事的，不知激励也需讲究技巧，显然他们是误入了激励的陷阱。激励无效的原因在于以下几个方面：
无效原因之一：激励不考核，只凭脑发热。
有的企业管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。因此，企业效益好的时候，领导者一拍脑袋就发奖金，谁多谁少，研究一下就敲定。在大多数企业里，一般是按职位大小划分奖金档次，“当官”的得到得多，员工得到得少，不做事的也发奖金，使得发了也白发，员工戏称为“奖金大锅饭”。
激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。科学地讲，企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报。这样才能调动大家的积极性，才能使工作一步一个台阶，使企业不断发展。
无效原因之二：重物质轻精神，形式太单一。
现实中，有的中层领导者没有认真思考和了解员工的内心需要，在激励时不分层次、不分对象、不分时期，都给予物质激励，形式太单一造成激励的边际效应逐年递减。领导者责怪员工要求太高，员工们则抱怨激励太单调，结果企业费时、费财，员工们还不满意。显然，重物质轻精神不行，重精神轻物质也不行。作为中层领导者应切记：在激励时必须将物质与精神进行结合，必须在形式上丰富多样，这样才能保证实现激励效应动态化、最大化。因此，一是要分析和了解员工最需要什么；二是要想方设法用对号入座的方式去满足他，形式是不固定的，可以灵活多样。
无效原因之三：汽车房子留人才。
当前，有不少企业在搞人才攀比，甚至人才高消费，却辄汽车或房子，试图以此来留住人才。虽然不能完全否认企业采取这些激励措施可以留住一些人才，但这肯定不是充分的条件，因为也有很多企业靠这些没能留住人才。留住人才不要只注重外在形式，过高的物质投入会造成人才趋高的心理，反而留不住人才，越留越跑，有时连企业的技术、市场一块带跑，使企业陷入困境，使决策者陷入困惑。
对员工的激励应当把形式与内容结合起来。企业要在保证人才有较高收入的情况下，提供较好的用人环境和机制，让人才有真正的用武之地。仅有高投入不行，这样会让员工心里发虚，或引发员工无止境的追求物质利益。当然，只注重使用人才，而没有相应回报也不行，这会让人才感到不受尊重，得不偿失。
无效原因之四：轮流坐庄搞平衡。
有些企业每年都要进行评奖或评选先进活动，尽管企业在总体上提出了评选的条件和要求，但往往都要附加名额分配，即各部门不得不根据本单位员工数量按一定的比例来开展评选活动，这就难以做到真正拿标准来衡量，结果出现这种见多不怪的现象：按标准可能谁也不够格，按比例还得评出个先进。于是大家轮流坐庄，今年我当，明年你当。几年后回过头来一看，几乎都当过先进或获过奖，年年如此，年年走过场，水过地皮湿，先进不再带头，激励不再让人动心。
评选先进搞轮流坐庄，评选系统缺乏科学规范，评选结果反映不了真实情况，使得评选先进失去了其应有的意义。解决的办法就是建立合理的激励机制，根据岗位情况和工作标准来考核是否够标准，同时还要考虑到满足当今员工多样化需求，实现激励多样化。
无效原因之五：士气低落才激励。
中层领导者一般都专注于处理大事或紧急事务，总觉得激励是常规性的事务，不须花太多的精力。因此，将其搁置一边，直到感到士气低落时才想起激励，可惜已经来不及了。这时为激励员工所花费的时间、财力等成本要比原来大得多，效果也不会好。众所周知，在人的健康问题上，一分预防胜过十分治疗，激励也不例外。不要等到员工的士气失去后才去珍惜它，激励应该细水长流。
中层领导者要想不陷入激励陷阱，就得像关心生产、关心市场一样来关心员工的激励问题。激励同样需要科学，需要规范，且需要技巧。