人才的个性差异，不仅体现在能力的类型特点上，而且还体现在能力的水平上，即能力的大小不同。因此，如何使一个人的才能和其职位相称，做到能职匹配，就成为中层领导用人之道的重要方面。人才只有安排在与其能力相适应的职位上，才能纵横捭阖，大显身手，充分施展其才智，实现人才的自身价值。对于组织人才来说，组织的每一岗位只有让能胜任该职的人员去把守，组织人才的作用才能充分发挥。
用人的基本原则
一般来讲，中层领导要做到合理使用和安排下属，需要掌握下列基本的用人原则：
一、能位相配，人尽其能
人才有不同的层次和类型，在用人的时候，必须做到能位相配，量才使用。既要避免大材小用，也要避免小材大用，而要把人的才能、专长与岗位、职务和责任统一起来。古人云：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智能难为谋，生才贵适用，慎勿多苛求。”这里的意思就是强调人尽其才，适才适所，适人适职，避免出现因人设事的虚职。
二、避其所短，用其所长
领导者的用人之道是用其所长，避其所短，宁用有缺点的人才，不用所谓无缺点的庸才。对于那些才华横溢、智能超群，同时也可能缺点突出、争议很大的人，中层领导者要有胆识和气魄，力排众议，态度鲜明，容其所短，大胆重用。无论哪个领导者，用人要求没有缺点，其结果必然导致庸才云集，败坏事业。所谓样样都好的人，则往往不过是平平庸庸、无所作为的人；而强人往往都有显著的弱点。一个领导者，如果只看别人的短处，则无一人可用；若看到别人的长处，则无不可用之人。当然，中层领导在用人之所长时，并非完全不看人之所短，更不是任其发展，而是对其短处做具体分析。若其短可能碍其长，则要注意在用其长时提防其短；若其短不碍其长，则可不必理会。一个优秀的中层领导，应尽力为人才各展其长创造条件。
三、用人不疑，疑人不用
中层领导者对所用的人，要充分信任，大胆地让他工作，使他独立地负起责任。做到用人不疑，疑人不用。用人信而不疑，使人产生心理上的安全感，使人的积极性得到充分发挥；用人信而不疑，使人对组织、对其工作的集体产生归属感和认同感；用人信而不疑，能增强人们的自信心，从而加强主动性与创造性；用人信而不疑，会使人产生期待感，它能激发人的进取心，增强其克服困难的力量。同时，上级信任下级，下级也会信任上级，相互信任就会产生一种向心力，上下和谐一致地行动。
对人才信而不疑，关键是在有人进谗言之际。古今中外，都有这种现象：因为谗言流布，传进了用才者的耳中，或者有人写来一封匿名信，而动摇了用才者对人才的信任感。中层领导要做到对下属信而不疑，需要把握好以下几点：
1.不要听信谗言，要有识人识事的慧眼，识破谗言。
2.对进谗言者要教育，造成严重后果的要绳之以法。
3.对受害者要澄清事实，在没有查证落实之前，不能轻易地怀疑、处置受谗言所害的人。
四、不分亲疏，任人唯贤
任人唯贤还是任人唯亲，是两条对立的用人路线。我们必须坚持任人唯贤，反对任人唯亲。任人唯亲是自私心重、心胸狭窄、目光短浅的表现。中层领导应以事业为重，打破“亲疏”的界限，坚持从实际出发，大公无私，不拘一格，任人唯贤，实事求是地去选拔和使用人才。
五、容才纳贤，高风亮节
中层领导者应该具有容才纳贤的气魄和雅量，对此，可从如下几点把握：
1.容人之长
一些中层领导者对一般的人才可以任而用之，可对八斗之才、拔尖之才，尤其是超过自己的高才却容忍不了，认为人家构成了对自己权力和中心位置的威胁。于是，嫉妒之心油然而生，压才之举随之而行。殊不知，这是愚人之见。真正的优秀人才必须脱颖而出，任何人也压不住。高明的中层领导者，对高才是喜不是忧，是扶不是压，是求不是弃。因为他懂得，高才是事业成功的希望。
2.容人之短
人才虽有所长，也有其短。有的优点突出，缺点也突出；有的恃才自傲；有的不拘小节；有的怪脾僻习；人才之间还有各种矛盾。因此，中层领导者既要用其长，也要容其短。
3.容人之言
即要听取贤才的各种主张、意见，鼓励他们讲话，尤其能听取他们讲出不合自己口味的意见。因为，既然是人才，必有自己的真知灼见，必然对自己的见解充满自信心，对上司的意见不会随声附和，往往固执己见。有的人才还往往不懂世故，不顾情面，不分场合，秉公直言，领导者容人之言，也是发扬民主的表现。作为一个领导者，应当接贤纳谏，广开言路。
4.容人之冒犯
容人之中，容人之冒犯最难。某些领导者如“老虎的屁股摸不得”，“太岁头上的土不能动”，一摸即跳，一动就怒，你稍有冒犯之举，他就伺机报复，以“兵”相敬。真正有远见、有度量的领导者从不给冒犯者“穿小鞋”，对合理的冒犯，引咎自责；对不合理的冒犯，也能以事业为重，从大局出发，毫不介意。因为他知道，这些“胆大包天”的冒犯者大都秉性耿直，光明磊落，这正是难得的人才，是事业的希望所在。
用人时机的选择
所谓起用人才的恰当时机，应该符合以下两个基本条件：第一，能够最充分地利用人才最佳时期，使其在精力最充沛、才华最横溢的时期，做出尽可能多的贡献；第二，对人才健康成长最为有利，能够产生激励作用，促其成长。只有在恰当的时候，大胆地、及时地将人才选拔到重要的岗位上来，才算准确捕捉到了恰当时机，用当其时。
在具体运用适时起用谋略时，作为一个领导者，应着重注意以下四点：
一、不放过每一个稍纵即逝的用人机遇
要深知掌握用人时机的重要性，不要放过每一个稍纵即逝的用人机遇，并充分加以利用。
二、最大限度地利用每个人才的最佳时期
既然每个人才的最佳时期都有一定的局限性，为此，中层领导在用人的过程中，就应该有意识地强化自己的适时起用意识，坚决摈弃一切求全责备、长期考验、求稳怕乱、论资排辈的陈腐用人观点，大胆起用那些锐意进取、勇于开拓的中青年优秀人才。
三、建立健全一套科学合理的、适时起用各类人才的制度
为了从根本上克服贻误人才、浪费人才的不良现象，每个中层领导还必须根据本组织的实际情况，尽快建立健全一整套适时起用各类人才的制度，从而主动地为各类人才提供更多的成才条件和成才机遇。只有这样，适时起用谋略，才能在用人的过程中得到始终如一的、畅通无阻的贯彻实施。
四、随着环境的复化而变化
用人之道是随环境的变化而变化，首先是要做到对环境的适应。环境是用人行为发生、发展和实现的基础，它为中层领导搭建了充分施展才能的平台，又同时给中层领导构建了许多限制框架和制约条件。善于权变的中层领导非常重视环境条件，他们会根据具体环境，确保自己的行动和决策既达到目的又不悖于客观实际。
量才适用
对一个人来说，性情于人也许是天生的。但作为中层领导却能够“巧夺天工”地运用他，使之能够既显其能，又避其短。下列的方法就是这方面用人的经验。
一、性格刚强却粗心的人，不能深入细微的探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。
二、性格倔强的人，不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立法制。
三、性格坚定又有点韧劲儿的人，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及到大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让他具体办点事。
四、能言善辩的人，其辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及到根本问题，他就说不周全、容易遗漏。此种人可让其做谋略之事。
五、随波逐流的人，通常不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时，能做到有豁达博大的情怀，但是当归纳事物的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做小部门主管。
六、见解浅薄的人，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，他却反复犹豫，没有把握。这种人不可大用。
七、宽宏大量的人，一般思维不敏捷，谈论仁义道德时，他的知识广博，谈吐文雅，仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。
八、温柔和顺的人，缺乏强盛的气势，他去体会和研究道理就会非常顺利通畅，但要他去分析疑难问题，他就拖泥带水，一点也不干净利索。这种人可委托他执行上级意图办事。
九、喜欢标新立异的人，其潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越出众的能力就显露出来了，但要他清静无为，却会发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性工作。
十、性格正直的人。缺点在于好斥责别人而不留情面；性格刚强的人缺点在于过分严厉；性格温和的人缺点在于过分软弱；性格耿直的人缺点在于拘谨。这三种人的性格特点都要主动加以克服。所以可将他们安排在一起，借以取长补短。
十一、个性突出，缺点、弱点明显的能人，一是用其长。长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，束缚住手脚就很难有所作为。
十二、对表现比较好的人，一是用他的长处，使他用自己的实绩显示自我。二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。
十三、表现一般的人，给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。
十四、表现较差的人，可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起可以不比人差的信心，同时注意肯定他们的长处，一点点起动起来。
十五、有能力、有经验、有头脑的人，可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
十六、能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程；或用传帮带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。
十七、有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以至于很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。
十八、有很强能力的人，可采取多调几个岗位、单位的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用，又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。
十九、年轻又有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去创办新的事业。
二十、被压住了的能人，一个办法是把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况决定。
二十一、尚未被认可的能人，一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果。二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。
二十二、跟自己亲近的能人，一是调离自己的身边，让其显示自己的才干。好处是，因为和自己的关系好，到底是不是能人还可以再看；真正有能力，别人也会服气。二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠领导，而是依靠自己，不断地求得发展。
大胆用人
中层领导者用人要有胆量，做到求才若渴，视野开阔，广泛察人、选人、用人，不拘一格，千变万化，因人而用。凡这些，都证明领导者会用人，反之就证明领导者不会用人。
近代诗人龚自珍曾大声呼吁：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”
可是，如果中层领导者用人拘于一格，那么老天“不拘一格降人才”又有什么用？
事实上，拘于一格，不敢大胆用人、灵活用人的中层领导者并不少见。他们的做法，往往使得人才无法突显出来、无法尽其所能，间接地使公司失去生机，失去竞争力。造成这种后果的领导者，实乃罪者！
要想避免失败，避免成为减低单位效率的负责人，中层领导者必须放弃保守的观念，大胆用人、灵活用人、不拘一格地用人。
所谓用人以胆，就是对人才大胆使用，不拘一格。
一、人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，使他们有施展才能的空间，战风斗雨。
二、办事情是否成功完全在于任用人才，而任用人才全在于冲破原有的格局。
三、用人的原则，应当从一个人壮年精力旺盛的时候就使用他。如果拘泥于资格，那么一个人往往要到昏乱糊涂的老年才会得到重用。
四、对立下大功的人不要寻求其细小的毛病，对忠心耿耿的人不要找其细微的过错。
五、提升的快慢，不要仅凭一个依据。如果其才能可以任用，就要不限资历，越级提拔。
高明的领导者尤其要善于使用冒尖的人才。有人说“人才源于胆量”，这是有一定道理的。假如大胆任用下属，可能就会使之成为人才；反之，就会泯灭一个人才的出现。
世俗认为“出头椽子先烂”，“枪打出头鸟”，“人怕出名猪怕壮”，所以一般天才的下场都很不好，但是要成就大业就必须大胆使用天才。用人的成功，在很大程度上取决于领导者是否树立了鼓励冒尖的良好风气。最先脱颖而出的冒尖人才，究竟得到一个怎样的结局，这是造成了一个人人争当先进的良性竞争局面的关键。具体的方法如下：
一、及时起用，不可拖延
及时起用成绩突出的冒尖天才，把他们尽快提拔到关键性的工作岗位上来，造成既成事实，使热衷于造谣中伤的小人的阴谋落空，自感没趣，只得偃旗息鼓，草草收兵。
二、大胆使用，不可怯弱
有胆识的领导者就应该意识到，天才最需要得到领导者的有力支持，有正义感的领导者要及时对天才以最有力的鼓励和支持，选择一个适当的场合，向全体人员宣传天才的作用。
三、鼓励使用，避免塌陷
对于少数躲在人群里散布流言蜚语的人，领导者只要一经发现，就应该不留情面，立即对他进行严肃地批评教育，迫使他及时中止对先进人物的诋毁行为。
四、奖励使用，避免混杂
在精神上和物质上给天才以适度的鼓励，不仅有利于鼓舞少数天才的斗志，激励他们更快地成长，而且也在公众面前树立起一批具有说服力和示范作用的榜样。
身为领导者，要想成功，非这样不成！因此，所谓“不拘一格”的关键是要领导者冲破陈旧观念与条条框框，融入现代“寓杂多于统一”的最高用人原则，力戒排斥异己、唯亲是用，而应该以单位利益为重，因事设人，因才而用。
让员工在专长上大显身手
中层领导者从事管理工作不是一时兴起，而是一项长期的智能化管理，要克服小生产的观念，能够巧妙进行有效的管理，理顺各方面关系，争取上下级的支持、理解和信任，让员工在专长上大显身手。这是中层领导者的重要职责所在。
对中层领导者的事业发展来说，关键的一步就是从资源责任的角度来对工作进行分析。要时常问自己这样一个问题：公司把哪些资源交给我来照管？从这个角度来看一看你的工作。如果要知道你对多少资源负有责任，就要像盘存货物一样列一份清单。
大多数管理者都要对人负责，这就意味着他们有责任管理好这些员工的时间。
从可用时间的角度来思考可以帮助中层领导者在必要的时候做出必要的决策。为了保持部门工作的进度，哪些任务可以推迟或者取消？把时间作为一种资源来考虑，可以帮助中层领导者对问题做出反应并采取必要的补救措施。
中层领导者要想对员工进行有效的管理，首先必须知道他们能做些什么。要避免把任务分派给了员工，而他们根本没有掌握完成任务所需的技能，或者没有接受过必要的培训。
中层领导者若想知道部门内每一位员工都有哪些能力，必须了解他们的特长，而初步印象就是通过他们的履历表获得，然后制定一份员工专长表。
通过为部门内的每一位员工建立一张这样的员工专长表，中层领导者就会了解他手下有什么样的可供利用的人力资源。一旦有了新的任务，中层领导者能够很容易地决定谁是最合适的人选。
经过一段时间的观察，中层领导者就似乎可以看出每个员工具备什么技能，缺乏什么技能，还需要什么培训。但事实往往不是这样，因为有些员工十分擅长隐藏他们的缺陷，他们害怕让中层领导者知道自己不懂的东西。
中层领导者可与员进行下面的交谈：
1.你最喜欢做你工作中的哪部分？
2.你为什么最喜欢那部分？
3.你想让公司分派你做什么工作？
4.你为什么认为自己擅长做某件工作？
5.你是否具备一种公司所不知道的技能？
6.你是否想掌握某种特殊的技能？
7.关于公司如何更好地运用你的技能，你是否有什么建议和想法？
8.你最不喜欢做什么？
9.你最不喜欢公司的什么？
10.如何才能使公司变得令人愉快？
一般的规律是，人们喜欢做那些自己做得好的事情，而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现员工们不喜欢做哪些事情，就会知道他们缺乏哪些技能。
不宜提拔的二十六种人
一、“完人”
通常，才干越高的人，其缺点往往也越显著。有高峰必有深谷，“样样都是”，必然一无是处，谁也不可能是十全十美。世界上不存在真正什么都能干的人，所谓能干的人也只是在某些方面“能干”而已。
二、“复印件”式的人
这类员工的特征是，以领导者的是非为是非，从衣着到日常小动作，都学领导者，简直是领导者的复印件。
问题是，复印件终究比不上原件清晰，“复印件”员工即使被选为主管，至多做到循规蹈矩的地步，难以出现突破性的局面。
不过，有不少自视清高的领导者，都乐于见到自己成为员工的模仿对象，因为这很能满足他们那份自大感。
其实真正有远见的领导者，绝不会选择和安排复印件型的员工做主管，因为这种人顶多能做到他们以前领导者的水平，很难攀上更高境界。
况且，面对着瞬息万变的世界，管理、经营的手法、方针也需随时改变，不可墨守成规。复印型员工缺乏创新能力，只懂得按老皇历办事，很可能把整个团队拖垮。
三、“蜜蜂”式的人
这种人工作非常勤奋，好像一天四十八小时也不够他们使用。别人上班前他已抵达办公室，人家下班时他还在埋头工作，甚至在假日时，他还放心不下，还要回到办公室转一转。
相信许多领导者都喜欢这种类型员工。
不过，这些领导者可能把勤奋与效率等同起来。实际上，勤奋工作的人不一定是有效率的人。
不知疲倦，如同蜜蜂一样忙忙碌碌。对于这种人的工作态度和工作热情，自然无可非议，问题是，选这种人做主管也许会产生许多负面的效果。这种人中的一部分做事不分先后、不分主次，只知道见工作就做，不知怎样做更为合理、更为科学。因此常常是该办的事情还没办，不那么紧迫的事情却优先办好了。而且，这种人可能把勤奋与效率等同起来，这也是他们致命的弱点。
四、“告密者”
在当今市场竞争十分激烈的环境下，告密型的人是公司最忌讳的。这种人的告密分两种情况：一类是吃里扒外，见利忘义，为了自己的私利不惜出卖公司发展的信息。这种人一旦掌握着单位的重要机密，并被安排在主管的位置上，对公司造成的损失将是无法估量的。另一类告密者就是在公司内部做小动作，打“小报告”，他们以向上司告密来博得信任和赏识。因此他们喜欢四处刺探员工或同事之间的秘密，连一句闲言碎语都不放过。为了表示自己的忠心，他们时刻不忘显露出自己确实是眼观六路、耳闻八方，有时甚至兴风作浪，故意制造虚假信息，无事生非。
这类人能很容易赢得上司的欢心与信任，如果上司是一名精明能干的老板，他绝不会选用这种人做主管，因为这种人一般来说在办事能力方面不会太突出，才用这种手段来博得上司的青睐。再说，若委以重任，谁能保证他不告你或公司的“密”？另外，他的所作所为必定会引起员工的不满，对整个公司的团结协作精神是一个严重的打击。
五、曲意逢迎者
这种人曲意迎合别人的意见，好像已经领悟。
六、随波逐流者
这种人跟在人后，人云亦云，往往是听了别人的讲述后才做的判断，缺少自己的主见。
七、不懂装懂者
这种人回避疑难问题不去回答，好像知道很多，实际上一无所知。
八、浅尝辄止者
这种人仰慕通晓道理的人，但只学到别人的皮毛，看上去好像心领神会，其实并未理解。
九、争强好胜者
这种人争强好胜而不顾常理，理屈词穷还自以为尚有妙语，以至于牵强附会，强词夺理，看上去好像是自己有理而不愿屈服。
十、孤独自处者
既不能与好人接近，又不能与坏人疏远的人，必会被好人远离，其结果是很危险的。
十一、滥交无友者
虽然熟人满天下，却没有其真正的朋友，别人不批评他，他也无法批评别人，这样会陷入困境，无所成就。
十二、自私自利者
讲求个人利益，大事办不好，小事又不愿意做的人。
十三、随风而倒者
被势力大的人所吓倒；而且一般百姓也不来附和，如此必定要灭亡。
十四、牢骚太盛者
有一段令人同情的经历，看一切是灰色的，嫉妒得到好处和幸福的人。注意：这样的人传染性很强。
十五、极其敏感者
心理承受能力极差，过于内向、忧郁，会造成很多麻烦。他们干出的事常会让人目瞪口呆。
十六、挑拨离间者
东张西望、猎奇、好管闲事，对一切都感兴趣，常处于兴奋中，唯恐天下不乱。有了他，企业永无宁日。
十七、纸上谈兵者
这种人似乎有谋划成功的大智慧，见识机敏，谈吐聪慧，评点前人功过如探囊取物，心中如怀有奇谋状，但对事物形势判断能力差，不会见机行事。也正因为不曾体验过着手处理具体事务的方方面面的困难，而轻易地否定别人的能力和功绩，一旦面临行动，就手足无措，看似英明果断实际是草率行动。他们缺乏的是在错综复杂的事态中正确理清思路、抓住关键的思考经验和理事能力，往往根据头脑中记得的同类事件来发布行动命令，根据经验办事，不善随机应变，只会生搬硬套，成为教条主义、本本主义者。
十八、投机者
投机型的人善于察颜观色，把自己作为商品，谋求在“人才市场”上讨个好价钱，在工作上专好讨价还价。这些“市场探索者”都急于利用应召别家厂商，而对目前雇用他们的公司施加压力，以使该公司的领导给他们以晋升或增加工资的机会；他们企图利用“被别家企业录用”这种名义，来加速他们在原公司的发展。这种诡计通常都能得逞，特别是当别家企业恰好是这种投机者受雇的原公司的竞争者时。
十九、诌媚者
诌媚型的人深信，如果能迎合企业领导，就能步步高升。这种人毫无才干，且品质恶劣，道德观念差，意志薄弱。
二十、爱虚荣者
虚荣型的人渴望自己是富人和名人的知己。这种人喜欢自吹自擂，缺乏实干精神，只要一有机会，就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有名望的人常有往来。实际上，他的所谓名人朋友可能根本不认识他；或者认识，也只知道他是个“牛皮大王”而已。尽管如此，这种人仍然会使出浑身的解数，使人相信他是块做经理的好材料。按照这种人的逻辑，他当了经理，有那么多名流朋友，还怕小企业没有后台吗？这种人没有什么真本事，只会信口开河，畅谈他的社交生涯。
二十一、四平八稳者
四平八稳型的人处世轻松，满不在乎。心眼不坏，也有工作能力。但这种人在事业上四平八稳，处世哲学是“谁也不得罪”，他们可在短时间内赢得同事和下级的尊重。他们最主要的缺点是已经失去干劲，只是想谋取一个舒适的职位而已，根本不可能跟别人竞争比赛。
二十二、勇力不足者
这种人有大智慧，能策划大谋略，但终嫌行动魄力不够，遇事守成有余，闯劲不足，不敢冒险。善于按部就班处理事务，而不适宜解决突发事件，不具开拓精神。
二十三、追求安逸和快乐者
先玩乐后工作的态度；不喜欢的事情便不去做；喜欢“请假”；专找工作时间有弹性的工作。
二十四、不愿意担责任者
朝九晚五的准时上下班者；对自我突破没有什么兴趣；没有兴趣发展个人的事业；喜欢推卸责任；不愿意出远门（包括出差）。
二十五、缺乏自制力者
容易沮丧；脾气善变；不能接受批评；人际关系差；由于恶劣的脾气导致意外事故；好色、好赌、烟酒无限量。
二十六、不顾后果者
工作一直不稳定；一冲动就乱来；挥霍无度；经常做出不恰当、不负责的评论。