管理者若想使属下与自己同心同德，必须结成一荣共荣、一损俱损的利益共同体。管理者一定要注重维护下属的利益，并使自己的利益与其利益相符合，使大家认识到，作为共同的事业，成则共利，败则共害，使大家为自己的切身利益而互相配合，共同奋斗。只有这样，众人才能心往一处想、劲往一处使。如果人心离散、各有所图，则事业必败无疑。
行动指导
众人的支持是一个政权初创、管人的局面尚不稳定之时的关键因素。管理者要适时对员工实行激励政策，激励不只包括物质激励，也包括精神激励。总之，管理者要将两种激励好好地结合，在满足员工需要的同时，给企业带来效益。
第三周 因势利导，因人制宜
星期一 夫训乌者断其下翎焉——“牵”着下属的鼻子走
韩非子箴言
夫驯乌者断其下翎焉。断其下翎，则必恃人而食，焉得不驯乎？夫明主畜臣亦然，令臣不得不利君之禄，不得无服上之名。夫利君之禄，服上之名，焉得不服？
——《韩非子·外储说右上》
折射道理：驯养乌鸦的人剪断它的翅膀和尾巴下面的羽毛。剪断了它的翅膀和尾巴下面的羽毛，乌鸦就必须靠人来给他东西吃，怎能不驯服呢？英明的君主蓄养臣子也是这样的，使臣子不得不贪图君主给他的俸禄，不能不服役于君主给他的名位。贪图君主所给的俸禄，服役于君主所给的名位，怎么能不驯服呢？所以，管理者要能“牵”着下属的鼻子走，使其需要自己。
案例引导
了解别人要了解他的欲望，有智慧的人善于驱使德行有亏的人，能够牵着他们的鼻子走。武则天在夺权的道路上，不择手段，唯计个人私利。她对唐高宗李治不加重用的没有品行的人，反是另眼相看，收为亲信，李义府和许敬宗就是其中比较有代表的人物。
李义府虽有文才，但为人奸诈，邪巧多方，他因为像唐太宗进谏立武则天为皇后而获得了武则天的信任。武则天的心腹深知李义府的为人，便劝武则天道：“李义府这个人有才无德，善于见风使舵，娘娘一定要提防他才好，怎可重用他呢？”
武则天闻言后，笑道：“他不如此，我又怎会从中得利？这样的人若巧加利用，自会死心塌地地为我卖力，我是求之不得啊。”
武则天当上皇后，立即提升了李义府的官职，让他官拜中书侍郎，封广平县男。李义府贪欲得逞，从此为武则天处处卖命，成了她的得力干将。
礼部尚书许敬宗乃名门之后，居官不正，贪赃徇私，德行败坏，但武则天认为，邪才一旦制服，其用就了无顾忌，于是便用他去对付那些所谓忠贞之士。
有了李义府、许敬宗这左膀右臂，武则天行私有助，势力不断地扩大，为她日后登上皇位增添了胜算。
管理智慧
品德不好的人在封建官场大有人在，现代企业中也不乏有很多职场小人，要想把他们彻底清除是难以做到的事。
德行有亏自然欲望多多，在此诱使他们，当权者就可以驱使他们干任何事了。这个道理在今天的管理中同样适用，对于那些品德上有缺陷的下属，管理者就要“断其下翎”，了解其欲望，投其所好，牵着他们的鼻子，让他们能够心甘情愿地为自己服务、为己效力。
需要注意的是，那些道德上有缺陷的人才是一把双刃剑，在击败对手的同时也可能伤到自己。领导者在任用这样的人才时一定要慎之又慎。
行动指导
管理者要学会用人，能够采取方式“诱惑”和“驱使”属下为自己干任何事。尤其是对于那些品德上有缺陷的下属，更要投其所好，让他们能够很好地为自己服务。
星期二 主有术，两用不为患——因势用人
韩非子箴言
昔者齐桓公两用管仲、鲍叔，成汤两用伊尹、仲虺。夫两用臣者，国之忧，则是桓公不霸，成汤不王也。湣王一用淖齿，而身死乎东庙；主父一用李兑，减食而死。主有术，两用不为患；无术，两用则争事而外市，一则专制而劫弑。今留无术以规上，使其主去两用一，是不有西河、鄢、郢之忧，则必有身死减食之患，是樛留未有善以知言也。
——《韩非子·难一》
折射道理：君主的用人法则在于掌握法术，而不在于同时任用几个大臣还是专用一个大臣。要掌握法术，就要遵循一定的规律，能够随着形势的变化而变化，所以，管理者不能忽视因势用人的道理。
案例引导
在因势用人这方面，汉高祖刘邦可谓是做到了极致，他通常能根据不同的时期与形势，不同的人才特点采取不同的用人策略。
刘邦是以霸术而得天下的。在西汉未定时，他依靠韩信、萧何、英布等人的辅助，东征西讨，屡战屡胜，最终打败项羽，建立西汉王朝，即史书上所载“居马上得之”此时的刘邦，对于所谓“迂腐”的儒生是不屑一顾的，并曾对儒生作出“解其冠，溲溺其中”的行为。
西汉建立后，刘邦对儒生依然十分排斥，一谈到诗、书、礼、乐便心生厌恶：“老子我提三尺剑，于马背上得天下，要《诗》《书》有何用！”
对此，陆贾则反驳说：“您于马背上得天下，难道就说明您也要在马背上治理天下吗？”
听了陆贾的话，刚刚获得天下不久的刘邦又是惊讶，又是后怕，自己不懂得审视权变，意识不到用人、用术要随时势而变，差点酿成大错。此后，刘邦开始大量起用儒生，帮助自己治理天下。
管理智慧
“马背上得天下，不能马背上治之”，争天下与安天下有别，在用人时，自然要遵循不同的方法。现代的管理者也要学习刘邦的这种用人之术，能够根据形势的变化很快地转变自己的用人策略。
古人云：“三代之际，非一士之智也。”意思是说，在不同的阶段，需要不同的人才提供不同的智谋，如此才能更好地应对时变，只靠某一个或某种类型的人提供的智力支持，是远远不够的。因势用人，应时势的变化而起用不同类型的人才，形成不同的智慧资源，这是用人艺术最精微，也是最玄妙之处。
行动指导
现代企业的管理者在一定要灵活机动，把握好“势”，只有这样才能合理地分配任务，使员工在一个愉快、轻松的氛围中把工作做到最好。
星期三 以积怒而御积怨，则两危矣——疏通下属的怨气
韩非子箴言
以积怒而御积怨，则两危矣。明主之表易见，故约立；其教易知，故言用；其法易为，故令行。三者立而上无私心，则下得循法而治，望表而动，随绳而斫，因攒而缝。如此，则上无私威之毒，而下无愚拙之诛。故上居明而少怒，下尽忠而少罪。
——《韩非子·用人》
折射道理：君臣上下以怒对怨，对双方来说都是一种危机。
案例引导
美国芝加哥郊外的霍桑工厂，是一个制造电话交换机的工厂。这个工厂建有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但员工们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等各方面专家参与的研究小组，在该工厂开展了一系列的试验研究。这一系列试验研究中有一个“谈话试验”，即用两年多的时间，专家们找工人个别谈话两万余人次，并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录，对工人的不满意见不准反驳和训斥。
这一“谈话试验”收到了意想不到的效果：霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”
霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，从而提高劳动生产效率。但是，通过试验，人们发现，影响生产效率的根本因素不是外因，而是内因，即工人自身。因此，要想提高生产效率，就要在激发员工积极性上下工夫，要让员工把心中的不满一吐为快。
管理智慧
霍桑工厂的“谈话试验”之所以会提高工作效率，主要原因就是它正好切合了人内心的某些潜在的心理特点。
当下属心怀怨气的时候，单纯劝导难以起到真正的作用，只有把他们心中的“怨结”打开，才能让他们豁然开朗。而打开“怨结”的关键就是抓住令他们生气的问题的实质，带领他们走出思想的误区。
管理者要领悟“霍桑效应”的妙处，并不失时机地应用到自己的管理中。比如，设立“牢骚室”，让人们在宣泄完抱怨和意见后，全身心地投入到工作中，从而使工作效率大大提高。
行为指导
由于种种原因，下属可能会在工作中满怀怨气，那么，身为一名管理者，有必要恰当地采取切实可行的措施让下属消解心中的怨气。
星期四 毋使枝大本小——不要损害“树干”，既要授权，更要控权
韩非子箴言
数披其木，毋使枝大本小；枝大本小，将不胜春风；不胜春风，枝将害心。
——《韩非子·扬权》
折射道理：君主经常削减树木，不要使树枝大树干小；树枝大树干小，将经不起春风的吹拂；经不起春风的吹拂，树枝就会损害树干。
案例引导
51岁的高尔文是摩托罗拉创办人的孙子，也是许多人公认的好人，他个性温和，为人宽厚。1997年，他接任摩托罗拉的CEO时，认为应该完全放手，让高层主管自由发挥。然而自2000年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。它原是手机行业的龙头，市场占有率却只剩下13％，劲敌诺基亚则囊括35％；股票市值也缩水72％；到2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来首次亏损纪录。《商业周刊》当时给高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他在管理、产品、创新等方面都得了C，在股东贡献方面的分数是D。
事实证明，由于高尔文放手太过，不善控权，因而没有掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在发给员工的电子邮件中，谈的尽是如何平衡工作和生活。
高尔文的放手哲学也许是对的，但问题出在他对公司真正的状况并不了解。摩托罗拉曾经公开宣布，要在2000年卖出一亿部手机，但是这个愿望最后被无情的现实击破。事实上，内部员工几个月前就知道目标无法达成，只有高尔文弄不清楚状况。他盲目地采取放手政策的结果是，组织没有活力，渐渐变成了一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有6个事业部，由各个部门自负盈亏。由于科技聚合，每个产品的界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业部汇集在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，变成了一个大金字塔。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重——摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他开除了首席营运官，进行组织重整，让6个事业部直接向他报告。他开始每周和高层主管开会。高尔文终于下定决心改变自己“好人、放手”的作风，企图力挽狂澜。摩托罗拉也因此渐渐有所起色。
管理智慧
有的管理者认为自己既已授权，就可对任何事情都不闻不问。很显然，这是一种非常错误的观念。一名卓有成效的领导者，不仅是一个授权的高手，更应该是一个控权的高手。
授权给属下，是为了最大限度地发挥做事的效率。授权不仅仅是简单意义上的授予其权力，更不是听之任之，其中一个很重要的环节是授中有控，做好监督工作。否则，放权不当，授权超出合理的范围之内，后果不堪设想。即使在现代企业管理也是如此。
组织领导者在授权时要给下属两件物品，即一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围，糖是激励机制，是激发下属在权限范围内最大限度地发挥潜力。
只有授中有控，控中有授，加强对下属工作的检查引导，才能够在激发下属工作活力的同时，也能对他们实施有效的管理，如此才是最明智的授权。
行动指导
授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权。管理者授权之后，必须有跟进的措施：做好监督，授中有控。对权力进行控制，及时、准确、有力地发挥权力的最佳功效。
星期五 夫直议者不为人所容——批评人要学会委婉
韩非子箴言
范文子喜直言，武子击之以杖：“夫直议者不为人所容，无所容则危身。非徒危身，又将危父。”
——《韩非子·外储说左下》
折射道理：范文子喜欢说直话，他的父亲范武子用手杖打他说：“那说直话的人不能被别人容忍，不能被别人容忍那就会危害自身。而且不仅危害自身，还将会危害父亲。”
所以，管理者在使用人才时，要学会委婉，不要过于苛责，更不要得理不饶人，让下属下不来台。
案例引导
某家机械加工厂的设计部里，有几位年轻的男性职员都留着很长的头发。在外人看来，设计部的这几位职员都是的发型令人很不舒服。为此，设计部的工作也受到了影响。
设计部的部长知道这件事后，利用中午休息时间，给这几位留长发的男性职员上了一堂课：“你看你们的样子，人不像人，鬼不像鬼，我命令你们在两天内剪掉，否则，别怪我不客气！”
这几位职员听了部长的话后，非常生气，准备大家联合起来与部长对着干。这样一来，设计部的工作更难运作了。