曹参接过惠帝的话说：“既然您的贤能不如先帝，我的德才又比不上萧相国，难道我们还能制定出超过他们的法令规章来吗？”接着他又诚恳地对惠帝说：“现在陛下是继承守业，而不是在创业，因此，我们这些做大臣的，就更应该遵照先帝遗愿，谨对已经制定并执行过的法令规章，我现在这样照章办事不是很好吗？”汉惠帝听了曹参的解释后说：“我明白了！”
曹参在朝廷任丞相三年，极力主张清静无为不扰民，遵照萧何制定好的法规治理国家，使西汉政治稳定、经济发展、人民生活日渐提高。
这就算历史上有名的“萧规曹随”的故事。这个故事告诉了我们尊重规律，顺应天道，战略目标将水到渠成。老子认为明白天地之德，不违背自然之道，与大自然保持和谐，就会得到“天乐”；用平等的态度对待人，顺应民心办事，自然会得老百姓的拥护，就会得到“人和”。
企业的管理存在一些基本的定律，即便是违反了这些基本定律中的一条，企业就会失败，企业的失败往往都是因为违背了这些基本定律中的一条或几条。但是，即使遵循了所有这些基本定律，企业也未必一定能成功，因为企业成功只有必要条件，没有充分条件。对于企业管理者来讲，无论应用什么现代企业管理理论，都必须首先遵循而不是违背这些基本定律，以它们为战略起点，只有这样，企业才具备了基本的安全。
在企业管理中，经营战略要顺应时代变化；战略目标要符合时代背景；管理员工要人性化。所有的一切经营活动不可强硬执行，而违反事物发展的客观规律与个人意愿，否则战略目标的实现只能是一句空话。
行动指导
顺应客观态势，尊重客观规律，并不是放任自流，而是不胡为、不妄为、不乱为，有所为和有所不为。
无状之状——从无序中把握有序
道德经箴言
原文：無狀之狀，無物之象，是謂惚恍。
——《道德经》第十四章
译文：没有确定形状的形状，不可归结于具体组分的显象，它是不确定性的表征。围绕着它团团转，我们永远也搞不清它的模样。
要在无序的企业管理者把握有序，管理制度就应该以人为本、应因企而异。
在德国有一家规模不小的航空企业MBB公司，到这个公司参观的人都可以看到这样一种情景：上下班的时候，员工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示出该员工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上下班制度。公司对员工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。
由于工作时间有了一定的灵活性，员工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人生活方便，与企业共同商定上下班时间。这样，员工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情。其结果当然是企业也大大受益了。
制度不是永久不变的，需要随着客观环境的变化而变化。尤其是一些家族企业，其管理者应该突破观念的桎梏，建立起合乎人情的现代企业制度。
管理者要根据企业的实际情况，根据员工的承受能力，制定出最适合的一套制度来。任何企业的制度都是不同的。任何卓有成效的制度必定是最适合该企业的制度。
建立完善的制度是企业进行现代化管理所必须作出的选择。但是，保证制度的实际效果是管理者必须认真考虑的问题。衡量制度实际效果的重要指标是制度是否让员工所承认和接受，并能自觉地去执行。人才是企业的核心竞争力，是企业盈利的主要执行者，能够促进效益产生的制度就是好制度，否则，制度就是摆设，就是形式，毫无价值可言。所以，制度是否适合，不是靠管理者的感觉来评判，而是员工的执行程度来评判。
很多企业的管理者都回味管理员工而头疼，尤其是那些刚刚胜任领导的管理者，总会觉得员工像一盘散沙，十分无序，怎么样让企业管理规范和有序是人们迫切需要解决的问题。有的管理者对员工实施高压政策，制定不合乎人情的规章制度，想通过这样的高压力迫使员工“心甘情愿”的“逆来顺受”，殊不知，愈是这样没有人情的管理，愈会让员工产生反叛心理，不仅挫伤他们的工作积极性，还会使他们怨声载道，影响企业的整体形象。
行动指导
管理应该以人为本，不仅要有明确的制度，还要考虑制度的可行性，只有这样才能在无序中把握有序。
小国寡民——发展中的管理策略
道德经箴言
原文：小国寡民。
——《道德经》第八十章
译文：国家要小，人民要少。
“小国寡民”中老子对其理想社会的描述，我们且不管老子理想中“国家要多小，人民要多少”，对于现代企业发展来说，不同的发展阶段其规模也不应完全相同。
威廉·格兰特算得上美国商业史上的“少年英雄”，他白手起家创立的格兰特公司，由小本经营起步，发展成为美国屈指可数的大企业。
1906年，格兰特拿出自己的全部资金在林思市投资1万美元开设了第一家日用品零售店。两年后，他在美国其他城市开设了格兰特连锁店，到20世纪60年代，格兰特的年销售收入近10亿美元，跻身于美国知名大企业行列。
但是后来的盲目扩张却使格兰特公司最终走上了没落之路。格兰特公司不断发展连锁店，到1972年，公司新开办的商店数量就已经是1964年的两倍，但利润却没有随规模的增长而增长。到1973年11月，格兰特公司的利润只有3.7％，该年格兰特全年营业额达18亿美元，但利润却只有可怜的8400万美元，创该公司历史新低。让人遗憾的是，它并没有放慢扩张的速度。1974年，格兰特公司的连锁店猛增到82500家，是10年前的1000多倍。与此同时，它的总债务节节攀升，在143家银行的债务达7亿美元，公司信誉急剧下降。1975年10月，格兰特公司不得不申请破产，使8万员工丢了饭碗，成为美国历史上第二大破产公司，也是美国零售行业中最大的破产公司。
一个企业机构规模不适当，往往是因为没有找到其足以生存与繁荣的恰当位置。不符合实际的规模，有时候于企业而言不亚于一场灾难。
因此，管理首先必须知道的，是它的公司处于怎样的规模。其次管理当局还必须知道企业应该处于怎样的规模。换句话说，高层管理当局必须知道企业的规模是否合适，必须知道企业的结构是否与规模和复杂性相适应，必须知道在不同能够规模和复杂性的公司中高层管理自己的职责是什么。
如何才能发展合适的企业规模让企业得到持续稳健的发展呢？这需要管理者认真从自己的行业特质、企业的实际经营情况、消费者需求及企业所能承受的复杂度来进行全方位的判断。管理者必须对这些问题进行仔细掂量：多小的规模容易在大鱼吃小鱼的竞争中被吞并？多大的规模就太大了？什么是“恰当”的规模和“不恰当”的规模？企业超过了多大规模就会走下坡路？ 管理者在筹划企业规模的时候，最基本的原则就是看哪种规模产生的绩效最多，白猫黑猫抓到老鼠的才是好猫，绩效才是一个衡量一个企业规模的最终标准。
行动指导
有效的扩张可以造就一代企业枭雄，没有节制的扩张也可能是一场浩劫的开始。过快的扩张速度，会使企业面临巨大的不确定性。
自知自胜——了解自己，也去了解别人
道德经箴言
原文：知人者智，自知者明。 胜人者有力，自胜者强。
——《道德经》第三十三章
译文：了解别人则智，敏慧自知则明。战胜别人的有力，战胜自己的强。
智慧的人不仅了解自己，往往也能了解，认识别人，这样才能克制自已的弱点，有力战胜别人。
休布公司与阿夫思公司都是以生产伏特加为主，因此二者之间的展开了竞争。休布公司相比阿夫思，市场占有率相对高一点。阿夫思为了抢占市场份额，特别针对休布而制定了营销战略。休布一直在市场上投入了大量的广告费用，为一款名为“斯蜜朵”的新款伏特加酒做宣传。很显然，“斯蜜朵”酒是未来阶段里休布的拳头产品。阿夫思针对“斯蜜朵”酒的定价，特意调整了自己产品的价格，他们希望以降价来打压“斯蜜朵”酒的势头。
休布预测到阿夫思的降价措施难以持续长久，于是他们绕开了阿夫思划定的正面战场，而是选择了对阿夫思的发动侧翼进攻。休布的侧翼战堪称典范，一共分三个步骤：
第一步：产品区分。休布公司提高了“斯蜜朵”酒的售价，在原价的基础上增加了一美元，并在广告中特别强调了“斯蜜朵”酒的独特性，从而与阿夫思的产品进行有效区隔。
第二步：诱敌深入。为了使阿夫思陷入降价的陷阱，休布公司推出一款新产品，其售价与阿夫思产品售价一致，并随着阿夫思的降价而降价。
第三步：釜底抽薪。为了彻底阻截阿夫思，休布又接连推出两种比阿夫思产品更便宜的新产品，这一招使阿夫思措手不及，几无应对之策。
三步奇招使休布大获全胜，不仅巩固了已有的市场份额，还趁势得到扩大。
休布的竞争胜利，在于他清楚自己的优势，更明白对手的弱点。当休布在得知阿夫思的降价策略后，他知道如果跟着降价，双方将会陷入降价大战，最终结果只能是使消费者坐收渔翁之利，而对双方没有任何好处。不同的问题需要施行不同的战术，在知此知彼的情况下，怎么可能迈不过困难的坎呢？
在市场竞争中，既有领先者，也有追随者，更有刚刚进入市场的创业者。尽管每个企业所处的市场地位不同，但是对于利润和竞争优势的期望是相同的。每个企业都希望获得丰厚的利润和独特的竞争优势。但我们要切记，在与对手进行竞争的时候，要根据不同的情况，制定不同的作战方案，找到最适合的作战方式。
行动指导
自知自胜要求我们经常反省自己的言行，检讨和纠正自身的缺点和过失，正确对待名誉、地位和金钱、权力，找准位置，诚实做人，认真做事，并且不断战胜自我，战胜困难。