（2）多做自我批评。合伙人之间的矛盾冲突是多方面原因引起的，有自己的原因也有对方的原因，还可能有第三者的原因，要想化解矛盾，就应该从自我批评开始，这样会给对方造成负疚感，也会坦诚地把自己的错误找出来，不致将矛盾激化。当然，提倡自我批评并不意味着没有原则地迁就对方，从某种意义上说，责己既是手段又是策略。
（3）回避退让。回避不等于逃避，而是为了防止矛盾激化，并在回避中等待解决矛盾的时机。当矛盾或分歧比较严重，并且一下子难以解决时，为了不使矛盾进一步发展到激化的程度，应有意识地减少与有矛盾的合伙人接触，避免正面冲突，使大事化小、小事化了。
（4）模糊处理。在特定的条件下，对于一些无原则性的矛盾冲突，可采取模糊处理的办法。模糊处理，不是不问青红皂白，而是冲突本身无法分清谁是谁非，若硬要分个是非分明，反而会助长对立，激化矛盾。模糊处理法是坚持原则立场处理无原则的冲突的最好方法。
2.切记不能与之合作的三种人
在社会中摸爬滚打多年的人，在与人交往过程中逐渐摸索出一些经验，认为以下这三种类型的人不能与之合作。
（1）自以为是，刚愎自用的人。这种人总认为比别人聪明、分析力比别人强，往往不听别人的劝告，总以为自己的观点与看法是最好的、最权威的。当别人对他的一些观点或看法提出异议时，就会嗤之以鼻，轻易地否定别人的意见或建议，自己却又提不出更好的方法来。这种人的思维方法完全是以偏概全、以点盖面，当然不能与这种人合伙创业。
（2）好话说尽，食言自肥的人。这些人老爱耍小聪明，自以为对人情世故懂得比别人多，因此总想在与别人合作中多捞一点，多占一点便宜。于是，他们在与别人的合作时对合伙人没有半点诚意，把对方当傻瓜，时刻以自己利益为主，很少为别人打算，对个人得失斤斤计较，总想自己多占一点便宜，少付出一点。对于这类人，你根本不能与他们合伙。这种类型的人都有一个共同的特征，那就是能屈能伸，要与你合作或有求于你时，他就会摇唇鼓舌，说话的音调妩媚动人，这就是所谓好话说尽。一旦目的达到，过去所说的话都会忘得一干二净，完全站在自己的利益上精打细算，这就是所谓食言自肥。
按理说，没有人愿意与他们合作，但事实上这类人又常常得利，原因到底在哪里呢？因为这类人有很大的欺骗性，我们在实际生活中很难将他们与众人区别开来。
他们的胜利经验就是：遇到人们的责难和质问时，总能说出一大堆理由来证明自己无辜，说得你有脾气却无法予以斥责。这类人眼睛都亮得很，心里有一杆很精密的秤，对与自己有关系的人都做过估量。凡是对他有帮助的人，他不仅好话说尽，而且在必要的时候也自愿吃亏，以表示豪爽、耿直；可是对于那些不能帮助他的人，就换了一副恶面孔，他那傲慢的态度和粗暴的言谈举止真叫人难以捉摸。这类人把许多坏习气都学得颇为精道，即使社会经验丰富的人，也会上当受骗。
（3）眼高手低，耐心不足的人。这种人不甘心替别人当员工，再加上筹措一笔资金也不太困难，于是便有了自己当老板的念头。他们认为，只要有钱做生意是最简单的事情；只要自己往靠背椅上一坐，自有手下的人替他效命卖力。他们认为，有钱能使鬼推磨。听起来，他们的想法一点也没有错，只要你肯出高薪，不怕请不到人才，但是请来的人才如何用，这才是决定你够不够资格当老板的关键所在。
还有些人本身贪图享乐，不能从事艰苦复杂的创业工作，但现在每月的收入不足以维持消费水平，看到当老板的很神气，于是便想自己去当老板。他们只看到了成功后的享受和荣耀，却看不见创业的艰辛，眼比天高，心比山大。没有与同仁合作之前说起创业来豪言壮语，信誓旦旦，发誓要干出个名堂来，一旦进入实质性的运作，需要投入艰苦的劳动时，需要长时间的努力时，就没有往日所说的那种干劲了，或是得过且过，贪图享乐；或是工作没有主动性，平日在单位上为别人干事时应付了事的那一套坏习气就出来了。很多受过良好教育，家庭环境又不错的，现在个人收入勉强过得去的人，最容易成为眼高手低，耐心不足型的人。他们没有受过生活的磨难，没有经受过创业的挫折，不懂得创业的艰辛，便以为当老板容易，做生意容易；一旦需要投入艰苦的工作，需要长时间的努力时，便显露出眼高手低，耐心不足的毛病。
缺点当然不可避免，对于一般的缺点与局限，我们在选择同仁时不能求全责备，要求对方十全十美，这事实上是办不到的，因为我们自己都不是十全十美。但对于具有上面所言的三种缺点与局限的人，我们一定不能与他们合伙创业，因为这些缺点错误是本质性的错误，是长期形成的，一时半刻也改不了。
人也不可能一眼看透，识别人是相当困难的。唐朝大诗人白居易在一首诗中写到：“赠君一法决狐疑，不用钻龟与祝蓍。试玉要烧三日满，辨才须待七年期。周公恐惧流言日，王莽谦恭未篡时。向使当初身便死，一生真伪复谁知。”在这里，白居易强调了识别人的两个基本方法，第一：实践——试玉要烧三日满；第二：时间——辨才须待七年期。这些方法都值得我们在甄别不可以合伙创业的同仁时学习和借鉴。
下属为你增添高飞的动力
领导只有关心下属，赢得下属的忠诚，你才能真正建立起自己的影响力，从而将整个团队紧紧地联结在一起，让你的每一个下属都为你效力，使你的工作能顺利地完成。
工作几年之后，你很有可能就当上了主管，带领几个人做事。
要当好一位主管，学问说大不大，因为有人当得轻松愉快，说小也不小，因为也有人当得苦不堪言。而同样一个职位，不同的人来做，又会出现不同的结果——带的是同一批人，同样是有的人做得轻松，有的人做得辛苦！
为什么会有这样的差别呢？
一位主管要当得轻松愉快和权力的拥有、分配有直接关系，也就是说，如果你拥有权力，又可以分配权力，提携自己的下属，你的下属为了分享你的权力，就会听你的。这是很现实的人性，所以有些人就可以用丰沛的权力资源让下属为他卖命。人为财死，那有什么道理好说呢？这是权力使然，但权力一消失，下属可能就对他弃之如敝屣了，因为没有好处可得了。
为了使下属与你更好地相处，并使自己在他们心中占有不可或缺的位置，你一定不要吝于提携下属。而提携下属不但能让一个有才干的人好好发挥！更重要的是那些被你提携的人将成为支持你的力量！
前一个好处有为社会或团体荐举贤才的意义，至少也帮了一个人。而每一次提携的动作，一定会有程度不同的第二个好处，也就是，于情于理，被你提携的人都会因为感激而甘愿为你效犬马之劳，至少他也欠你一份情，而这一份情他迟早是要还的。
有一位政治人物就很会提携后进，他待过很多单位，很多人因他升了官。后来碰上政治争端，曾受过这位政治人物提携的人一致为他声援，展现了他庞大而惊人的人际关系力量！
当然，你不一定会是政治人物，但在事业上你一定会有某种程度的成就（除非你自暴自弃，不求上进），你也一定会有机会升迁，而这些人也必将成为支持你、帮助你的力量！
领导是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属，赢得下属的忠诚，你才能真正建立起自己的影响力。这一道理，领导们可以说是无人不知，无人不晓，但具体操作时往往走入误区，主要表现为以下几个方面：
1.好许诺空头支票
每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为主管，你自然想抓住他们的这个需求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？不说，你担心下属觉得你根本不关心他们。但是，轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事。一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。这样做也会使上司对你产生不好的印象，感觉你有野心，暗里培养自己的人马。因此，千万不要轻易许诺。关心下属，重要的不在说，而在做。要让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行动，比如，在上司、同事面前夸赞你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担，等等。如果你已经做出了承诺，而由于情况发生变化，以致无法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。
2.把关心下属等同于小恩小惠
这一现象在中层领导中相当普遍。一些中层领导觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。
3.关心的内容与下属的真正需求背道而驰
例如，一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，你可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯发展。这就需要领导深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。
4.把关心下属的业务混同于关心下属
关心下属的业务，领导都很重视，毕竟这关系到自己业绩的好坏。但过于关心业务，反而会使下属反感，觉得你对他不放心，怀疑他的工作能力。而且下属是一个活生生的人，有着多种需求，如果你只关心业务情况，没准儿会落个“冷血动物”的谑称。
5.关心下属就是不批评下属
批评也是关心下属的一种方式，帮助下属改进提高。如果下属有了问题，不及时进行批评，将会使下属走得越来越远，犯的错误越来越严重，上司也会追究你管理不力的责任。当然，批评如果使用不当也会有副作用，如造成下属的逆反情绪、使上下级关系紧张等。因此，一定要注意批评的方式方法，照顾下属的自尊心，批评要对人不对事等。
6.不关心下属的“牢骚”
每个人都会有不满，有了不满就会发“牢骚”，从而使自己得到心理上的放松。“牢骚”并不可怕，但作为主管如果不去分析“牢骚”背后的原因，及时疏导，下属的怨气将会积小成大。而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其他下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。这时候，你想解决都没有机会。
7.关心下属的“动机不纯”
不少领导关心下属的功利色彩过于明显，让下属觉得你并不是真正地关心、帮助他，而是在为自己的晋升拉选票。这样的关心不会有好效果。关心下属必须真正为下属着想，而不是“另有企图”，否则就会弄巧成拙。
8.关心下属就是对下属有求必应
人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的和组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为主管，你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评。否则既害了下属，到头来也会害了自己。
9.关心下属的方式、方法不对头
如对一位新录用的推销员，你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你在部门例会上对一位年资较长的推销员进行任务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。以上两种情况，你的关心使下属误解，不但不能起到应有的效果，甚至适得其反。
10.不能一碗水端平
生活中这样的现象屡见不鲜：领导对一些人倍加信任，视为心腹，对其他人则处处防范，甚至让心腹去监视那些人。把下属分为三六九等：对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的，用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；对那些不听话的、有棱角的，则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平的另一种表现就是对男女下属不一视同仁，觉得女性成就动机低，希望稳定、舒适的工作。于是，对她们的一些基本需求关心得多，而很少关心她们的职业发展等高级需求。不能一碗水端平，势必打击员工的工作积极性，产生内耗，不利于组织的团结。
作为企业的管理者，一定要避免出现上面的情况，否则就会出现相反的结果。所以，领导者一定要与下属处好关系，这样才能将整个团体紧紧地联结在一起，让你的每一个下属都为你效力，使你的工作能顺利地完成。
要与下属处好关系，要注意以下原则：
1.让下属感到他对你很重要
几年前，有人向一位著名管理者学到一个信条，他说在每个人脖子上都有个无形的胸卡，上面写着：“让我感到我的重要。”
这句话揭示了与人相处的关键所在。其意思是说我们每个人都要求得到承认，我们有情感，希望被喜欢、被爱、被尊敬。要求别人不把我们看作是个自动机。