班组长对于下属，不仅仅是工作上的指挥和领导，要想把班组长的工作做好，要想班组工作上一个新台阶，班组长必须要将对下属的关心和关爱做到实处。特别是下属遇到什么特殊的困难，如意外事故、家庭问题、重大疾病、婚丧大事等，这时候，班组长对员工无论是物质上还是精神上的关心都可谓雪中送炭。那么，下属就会对班组长产生一种刻骨铭心的感激之情。
班组长可以采取关心措施来激发员工对企业的感情，在企业内部培养出一种团队式的友情与和谐的氛围，形成员工同舟共济、苦乐相依的感情链，以此激励员工的工作热情。具体而言，班组长必须从以下几个方面做出努力：
1．树立关心员工的意识。人是最富感情的动物，每个人都需要得到别人的尊重、信任和关心。作为班组的成员，当然希望得到班组长的重视、信任和关心。如果一个班组长能够给员工一份关怀，员工便会以双倍的努力来报效组织。假若班组长只将员工当做劳动力去看待，在管理过程中不能体现人文关怀，那么员工必定会丧失工作热情。
2．把员工当作朋友来交往。作为班组的班组长，不但自己需要良好的业务技术素质，还要良好的思想素质和工作作风，在工作、生活和学习当中要和班组的同事们平等相处。如果总觉得自己在班组的其他员工面前高人一等，自己干活又不带头，自己当“甩手掌柜”，员工必然会远离班组长。所以班组长要以朋友心，善待班组的每一名员工，真正成为班组成员们的知心朋友。比如个别员工责任心不强，工作上出了小差错，班组长既不姑息迁就，也不乱加指责，使他切身体会到班组长是在真心实意地在关心、帮助、爱护他。
3．将“情”放到班组管理中。作为企业班组的班组长，要处处关心班组的员工，帮员工所需，解员工所难。当员工在工作、生活和学习当中出现了不稳定的情绪时，决不能对下属动辄训斥辱骂，甚至大发脾气。特别是在对班组员工们关心地切身利益问题上，要一碗水端平，绝不能靠哥们义气、靠私人感情去管理班组。只有把“情”字放到班组管理当中，才能有效激发班组成员的工作热情。
班组长在用铁的纪律约束员工的同时，如果又能从情感上给员工一些温馨和感召，使得在这个团队中工作的每个人，都能在情感的驱动下自觉地工作，这样班组集体才会高速运转。
激励有门道，重视班组激励
哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出，实行计时工资的员工仅发挥20％～30％的能力。而如果给予充分激励时，员工的能力可发挥至80％～90％，是前者的3~4倍。由此可见，适时激励所产生的绩效是巨大的。班组长作为企业最基层的领导，必须懂得运用激励理论，以增强属下工作的效果。
美国行为科学家赫茨伯格提出激励保健因素理论，也称为双因素理论。该理论认为，引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
具体来说，保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，接下来无论多么努力地进行改善，也会很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性。公司的政策、行政管理、监督、工作条件、薪水、地位等因素的改善，能解除员工的不满情绪，故这种因素称为保健因素。研究表明，如果保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为。
激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率。使员工感到非常满意的因素，主要是工作富有成就感，工作本身带有挑战性，工作的成绩能够得到社会的认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到发展和成长等等。这些因素的满足，能够极大地激发员工的热情，对于员工的行为动机具有积极的促进作用，它常常是一个管理者调动员工积极性，提高劳动生产效率的好办法。
很多班组长认为自己手中的权力有限，特别是在物质奖励方面，班组长一般都没有最终的决定权。他们往往认为自己很难对员工实施激励，其实，在有限可利用资源的前提下，班组长能够利用双因素中的激励因素对班组成员进行适当激励，也能有效提升班组士气。
合理运用激励对于管理者来说并不是简单的事。班组长在制定和实施激励时，应该注意以下的原则，才能提高激励的效果。
1．肯定员工及其工作的价值。班组长首先应肯定员工及其工作的价值。重视员工，发现员工的能力，使员工得以充分发挥才能，这对员工来说本身就是一种有效的激励。
2．激励要因人而异。由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。在制定和实施激励措施时，班组长要调查清楚每个员工真正需要什么，然后利用自己手中的权力制定相应的激励措施。
为了激励员工更好地完成工作目标，某企业发布了一项奖励措施：年终工作业绩靠前的200位同事，将奖励一次到黄山旅游的机会。这项措施对参加旅游的A、B、C三人身上产生了不同的反映。
A从来没有去过黄山，并且一直很想去黄山旅游，听到这项措施后非常高兴。公司的奖励措施令他大为振奋，并下定决心要在今后的工作中加倍努力。
B虽然以前去过黄山，不过已经是很多年前了。此次听到自己可以去黄山去旅游时，心情还是非常高兴。在工作上，他表现的比以前更尽心尽力一些了。
C是一个年轻的员工，去年刚结婚，并且选择度蜜月的地点就是安徽的“两山一湖”。他听到今年再去黄山旅游时，他并不兴奋。当然，在工作上，他还是和以往一样按部就班。
3．信赖员工。通常被信赖的员工都会心甘情愿地为信任他们的上司赴汤蹈火。作为班组长，要在行动、言辞上处处表现出自己信赖员工的诚意。
4、奖惩适度。奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重容易使员工产生骄傲和满足的情绪；奖励过轻会让员工产生不被重视的感觉，起不到激励的效果。惩罚过重会让员工感到不公，甚至会失去对企业的认同，产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。
5．公平对待每个员工。公平性是班组管理中的一个重要原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励。如果做不到这一点，班组长宁可不奖励。
6．精神激励与物质激励相结合。赞美、表扬、精神上的支持和鼓舞是激发员工斗志必不可少的“催化剂”，如能和奖金、红利等物质上的奖励环环相扣，就更能激发员工的工作热情。
7．管理学家米切尔·拉伯夫经过多年研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，总结出应奖励和避免奖励的10个方面的工作行为：
奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；
奖励承担风险而不是回避风险的行为；
奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；
奖励果断的行动而不是光说不练的行为；
奖励多动脑筋而不是一味蛮干；
奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；
奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；
奖励有质量的工作，而不是匆忙草率地工作；
奖励忠诚者而不是跳槽者；
奖励团结合作而不是互相对抗。