13.2.管理心理学领导理论的启示
管理心理学认为，管理者是任何企业中最基本、最稀有的资源。许多管理心理学家从不同的角度对领导问题进行了研究，并形成了具有代表性的理论。
13.2.1.国外管理心理学领导理论
品质理论
这一理论的研究者力图从领导者个人品质上找出有效领导的特征。他们认为，假若一个领导者品德高尚，出以公心；严于律己，言行一致，以身作则，平易近人，能力超群，远见卓识，就能形成一种无形的、巨大的道德力量，树立起工作威信，对群众具有一种感召力，从而有效地影响人们去完成各项任务。品质理论的重点在于通过对领导者个人特征的分析，寻求取得最佳的领导效果。
例如，美国心理学家吉赛利认为，有八种个性特征和五种激励特征与能否成为一个有效的领导者有关。
这八种个性特征是：才智：口头表达和文字方面的天资；主动：愿意开拓新的方向；督察能力：指挥别人的能力；自信：有力的自我评价；良好的人际关系：能为下属所亲近；果敢：决断能力；男性——女性；成熟程度。
五种激励特征是：对工作稳定的需求，对金钱奖励的需求，对指挥别人权力的需求，对自我实现的需求，对职业成就的需求。
吉赛利认为，这些特征对管理成功的重要性是不一样的。其中督察能力、职业成就、才智、自我实现、自信、决断信心是很重要的；对工作稳定的需求、亲近下属、对金钱奖励的需求、成熟度等特征是次要的；而男性——女性这一特征更是不太重要的。
理论界遵循这一方向探索有效领导者的品质，花了三十年的时问，得出的结论往往是相互矛盾的，并没有取得明显的效果。作为一个优秀的领导者是应具备良好的品质和心理素质，但是一些不成功的领导者和一些非领导者，往往也具有优秀的品质和心理素质。成功的领导者和不成功的领导者在特性品质方面存在的是局部的、量的差异，而不是质的差别。同时，许多心理学家的研究表明，领导是一种动态的过程，领导者的特性和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就，而非必须具备某种特性和品质才能作为领导者。心理学家琼基斯经过大量调查后指出：“找不出任何一项单独的或一组特征，可以说明领导人与一般人的根本区别。”
行为理论
领导行为理论主要是研究领导方式与领导作风对群体行为和群体成员影响的规律。
1945年美国俄亥俄州立大学首先开始了这方面的研究。他们把鉴别领导行为的一千多种因素，经过分类概括，最后归纳为“关心人”和“抓工作组织”两大类。“关心人”即着力于建立互相信任的气氛和良好的人际关系，注意群体成员的感情和需要，是把实现组织目标和满足群体成员的物质与精神需要的过程融合为一体的工作过程。“抓工作组织”即领导者注重组织设计，确立工作任务，主要关心的是完成任务，而群体成员仅被视为完成任务的工具，缺乏对人的理解和关心。
经过研究，他们认为领导行为实际上是上述两种行为的具体结合。这两种行为在不同领导者身上有不同的表现，有时在同一个领导者身上，由于情况的不同也会出现不同的表现，由此可以看出一个领导者的水平。他们将这两种行为归纳为四种组合，其中高“抓工作组织”与高“关心人”是较有效的领导方式。
在俄亥俄州立大学研究的基础上，美国的布莱克（R·Blake）和莫顿（T·F·Mouton）于1964年进一步提出“管理方格图”理论。
“管理方格图”是一张九等分的方格，横座标表示领导对生产的关心程度，纵座标表示领导对人的关心程度。评价一个领导者的领导行为时，就按这两方面的行为打分，然后寻找交叉点，这个交叉点便是他的领导类型。“管理方格图”理论对领导的行为评价也并非绝对准确，它对群体内成员和环境变化缺乏足够的注意，而领导者的领导行为并不是一种孤立的行为。
作风理论
美国密执安大学社会研究中心在利克特（R·Likert）的领导下，对领导行为进行长期研究的结果表明，在生产效率不同的部门，职工的士气并无差别，决定生产效率高低的相关因素主要是部门领导对职工的关心程度、与下属的接触程度，及听取下属意见，让下属参与决策的程度。
1961年利克特在《管理的新模式》一书中，将企业的现行领导作风归结为四类：
（1）剥夺式独裁。权力集中于最高一层，下级无任何发言权。群体其他成员处于被命令、支配的地位，导致产生上下级之间的不信任感，缺乏良好的社会心理气氛。
（2）慈善式独裁。权力仍控制在最高一层，但有条件地授予中下级部分权力。上下级之间只存在表面、肤浅的沟通，上级并不信任下级，下级对上级怀有畏惧心，压制了工作积极性。
（3）协商式领导。重要问题由最高层领导决断，中下级领导在重要问题上也有决定权。上下级之间有较深的了解，能够在工作中相互支持。
（4）参与式领导。上下级处于比较平等的地位，在全局性问题上双方民主协商，共同研究，由最高领导决策。同时下级在自己的职权范围内，为了实现组织的目标，有充分的行使权力的自由，组织内部形成团结一致的良好社会心理气氛。
显然，上述四种领导作风，第一种效果最差，第四种效果最佳。利克特的研究为我们推行科学管理提供了心理依据，但是，领导是个发展变化的行为，领导者的作风往往并非一成不变，经常因群体素质结构、工作性质和环境等因素的变化而发生变化，孤立地谈领导作风很难得出正确的结论。
人性理论（X、Y理论）
管理心理学家认为，领导者正确地认识群体内成员的素质，有助于进行有效的领导。基于这个出发点，美国麻省理工学院麦克格里戈（Megregor）在对一些企业观察比较的基础上于1960年在《企业的人性问题》一书中，对管理心理学的理论进行归纳，提出“X、Y理论”。
X理论认为一般人的天性是缺乏雄心壮志，怕负责任、懒惰、不愿工作、贪图享受、缺少自觉性、乐于盲从，金钱是主要的激励因素。因此，必须进行严格的管理和控制，并佐以制裁手段，只有这样才能使人们为完成组织目标而努力。
麦克格里戈认为，X理论把人当作消极因素来对待，代表了旧的传统管理理论，对人性的假设是错误的。因此，以X理论为指导的金钱加大棒式的强硬管理，不能有效地为完成组织目标服务，他针对X理论提出了Y理论。
Y理论认为，一般人并非天生懒惰，只要人们对工作感到满意，就会自愿工作，反之过分强迫人去工作，人们就会逃避工作。人们在工作中希望获得成功并具有自我指挥和控制的能力，这种能力源于自我实现需要的满足。人们还有着丰富的想象力和创造性，能够独立地创造性地解决问题。基于这种理论，麦克格里戈认为管理战略上的改变，应当注意满足职工的精神需要，通过创造条件实现他们的尊严和自我实现的需要，来激发他们的潜力和创造性，使他们乐于承担责任和义务，促使个人与组织目标的一体化。
对麦克格里戈“X、Y理论”的归纳划分，国外有不少争论，并进而提出了所谓超Y理论与Z理论。
管理心理学家莫尔斯（J·J·Morse）和洛斯卡（J·W·Lorsch）的试验表明，用X理论指导管理工作时，工厂的工作效率高于研究所；用Y理论指导管理工作时，研究所的工作效率高于工厂。这说明X理论适合于简单生产的管理，而Y理论则适合于复杂劳动的管理；X理论有助于严格的监督与管理，Y理论有助于人们独立性、自主性、创造性的发挥。所以，工作性质不同，成员结构不同，管理方式和指导理论也应酌情变化，轻易地否定一种管理方式和指导理论是不妥的。
情景理论
这一理论认为，有效的领导不决定于领导者个人的品质和行为，而是决定于领导者、被领导者和环境条件三者的关系变量，即：
领导有效性＝f（领导者·被领导者·环境）
这个公式将领导看作是一个动态过程，领导的能力和水平可以在实践中得到发展，领导的有效性取决于领导者的个性、职工素质、需要、动机、工作性质、环境等多方面的因素。在这种思想指导下，管理心理学家从不同角度提出了各自的理论和模式。
（1）领导“连续带”模式。这是坦南鲍姗（R·Tannenbaum）和施米特（W·H·Schmidt）于1958年提出的模式。在这个模式中，专制与民主是作为领导“连续带”中的两个极端点。倾向专制一端的领导者较重视工作关系，并注重运用权力去影响部属；倾向民主一端的领导者较重视群体关系，重视给部属以相当的工作自由。民主的领导是通过使下级获得较大的心理满足而达到积极的工作效果。民主不能直接导致生产的高效率，所以，民主的工作方法应当是有条件、有基础的。专制的领导忽视建立良好的社会心理气氛，不能满足群体成员的心理需要，但又认为使群体成员感到某种程度的约束力是必要的。所以，此模式认为：领导方式应根据群体内社会心理气氛、群体成员素质、工作性质、工作时间、外界环境等多因素来选择。
（2）菲德勒模式。菲德勒（F·Fiedler）是第一个把人格测量与情境分类联系起来研究领导效率的心理学家。他认为领导行为效果的好坏，取决于三种情境因素：①领导者与被领导者的关系；②任务结构即工作任务是否明确；③领导者地位与权力以及各方面的支持程度。具备上述三个条件是领导者最有利的情境；三个条件都不具备，是领导者最不利的情境。
他认为，在群体条件极有利和极不利的情况下，采用“以任务为中心”的领导方式效果较好。在群体条件一般的情况下，采用“以人为中心”的领导方式效果较好。菲德勒模式表明，不存在一种适合一切情况的最好的领导形态，领导者的领导方式必须适应变化的情况。他把领导者的品格特点看成是固定不变的，因而主张通过调整领导者所处的环境以适应他们的特点。
（3）目标导向模式。目标导向模式是加拿大多伦多大学教授豪斯（R·J·House）在1971年提出来的，这个模式的基本点是要求领导者帮助职工明确任务，找到“通路”，排除走向目标的障碍，在此过程中给予职工多种多样满足需要的机会。通过实验和研究，他认为高工作和高关系的组合，不一定是最有效的领导方式，还应该补充考虑环境因素。当工作任务不清，职工无所适从时，他们希望有“高工作”的领导，帮助他们把工作做出明确的规定和安排。当工作内容已经明确或是工作任务十分熟悉时，他们希望“高关系”的领导，以满足自我实现等高级心理需要。这时，过多的指示就会挫伤职工的自尊心和责任感。
（4）领导—参与模式。领导—参与模式是由管理心理学家佛隆（V·H·Vroom）和耶顿（P·W·Yetton）于1973年提出来的。其基本点是：有效的领导应根据不同情况，让职工不同程度地参与决策。领导行为应根据环境的需要随时变动。
领导—参与模式认为，在进行决策时，根据不同情况，可以有五种不同的领导方式：①领导者运用掌握的资料，自己解决问题，做出决策。②下级提供必要的情报资料，但不提供或评价解决问题的方案，由领导者做出决定。③以个别接触方式，让下级知道情况，听取他们的意见和建议，领导者自行取舍；然后做出决策。④让群体了解情况，并提出意见和建议，由领导自行取舍，然后做出决策。⑤和下属、群体共同研究问题，并一起提出和评价可供选择的方案，争取获得解决问题的一致意见。
领导—参与模式假定解决任何一个问题都存在八个变量因素，领导者可根据情况选择更可取的行为。这八个变量因素是：①决策质量的重要性。②领导者做出高质量决策所能掌握资料和技能的程度。③为搞出高质量的决策，下属作为一个集体，掌握必要资料的程度。④问题的明确程度。⑤下属接受决策与贯彻执行决策的关系程度。⑥领导者独裁决策为下属接受的可能性。⑦下属对明确的组织目标所表现的积极性。⑧准备采用的方案可能引起下属间发生矛盾的程度。
由此可见，参与模式认为领导行为应该根据环境的需要而随时变动。
（5）领导生命周期理论。领导生命周期理论是美国俄亥俄州大学卡门（Karman）首先倡导的。其要点是领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应。所谓成熟度是指被领导者完成任务时所掌握的知识和经验的多寡，独立工作能力的高低，承担责任的愿望以及对成就感的向往等等。他认为，有效的领导行为要把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑，“高工作、高关系”的领导不一定经常有效，同样，“低工作、低关系”的领导也不一定经常无效，领导行为的关键是要看下属的成熟程度而定。在被领导者成熟程度的不同水平上，领导的方式不应该一成不变，否则将影响领导效果。
这种理论认为，有效的领导方式就是要使领导方式能适应既定的环境，针对各种情况做出正确的领导。当职工中的平均成熟度较低时，采取高任务低关系的领导形式，即命令式最为有效。当成熟度进入初级阶段时，以采取任务行为、关系行为并重，即说服式最好。当职工进入比较成熟阶段时，领导者的任务行为要减少、放松，关系行为加强，即参与式最好。当职工发展到成熟时，领导者应采取低任务、低关系的方式，即授权式领导最好。领导给下属权力，领导只起监督作用，让下属有充分的自主权。对于成熟的下级来说，过多的支持与交流反而会挫伤下级的独立性，影响工作成效。因此要求以低任务、低关系的方式进行领导，以获得最佳工作效果。
13.2.2.几点启示
上述管理心理学中的领导理论，从不同角度研究了领导行为，即管理行为，其中许多理论的概括是值得我们在警察队伍管理中借鉴和学习的。
领导是三要素相互作用的过程
领导不是一个孤立的过程，领导是领导者借助于一定的环境，受一定环境的影响，作用于被领导者的过程。领导者、被领导者和环境构成了领导工作过程的三个缺一不可的要素。丢掉了任何一个要素来研究领导心理或孤立地抓住一个方面来研究领导心理，得出的任何结论都必然带有极大的主观片面性和随意性。
领导者拥有权力，承担责任，要尽义务，他们与群体成员之间有着指挥领导、批评教育、服务、引导、帮助等多层关系。领导者的地位和任务，决定了他们应当具备相应的个性心理特征，否则就不能胜任所承担的领导工作。但是，这种个性心理特征不是英雄人物和天才的标志，也不是天生造就的，而是在工作实践中形成和发展起来的。离开了群众和客观环境就无从谈起领导者的个性心理特征。
被领导者并不是被动的一方，在领导行为中始终发挥着积极的作用。被领导者可以是个体，也可以是整个群体。在领导行为中，既要研究个体的需要、动机、素质等因素，也要研究群体动力、群体心理趋向、群体内社会心理气氛、群体素质等因素。被领导者以自己的主观能动性改造着客观环境，影响着领导者的心理和行为。任何脱离和忽视被领导者心理发展水平和客观环境的领导工作，都是不成功的领导工作。
人创造了各种社会环境，并以这种环境为基础，不断提高自己的素质和心理水平。随着人们观念的改变，素质的提高，人们又要创造新的环境。离开了环境的基础和对环境的创造需求，侈谈领导心理和群体心理也就失去了领导的意义。
由于这三个要素在具体工作中发展水平是不一样的，各要素的影响作用也是不同的，所以结合程度也是不同的。这三个要素的结合也是一个不断变化的动态过程。
领导是权力影响力与非权力影响力的相互作用过程
领导的影响力是指领导者在与他人交往过程中，影响和改变他人心理与行为的能力。根据影响力的性质，可分为权力影响力和非权力影响力两种。权力性影响力是由社会（组织、团体）赋予个人的职务、地位、权力等构成的，它主要取决于个人在组织中的地位。这种影响力对人心理和行为的作用主要表现为：被动、服从。因而对人的心理和行为的激励是有限的。非权力性影响力，非社会所赋予，是由自身因素产生，即“威信”。它是由于领导者自身具有良好的表现而受到下级的敬佩，靠领导者自己的威信和以身作则的行为来影响别人，从而发挥领导的作用。这种影响力是以群众对领导者品格的尊敬、能力的信服为基础的，是非权力影响力。群众对这种影响力的心理反应是主动、自愿。
综上所述，领导者的影响力由两方面因素构成：
（1）权力性影响力。权力性影响力的基础主要是：①传统因素。指长期形成的、对领导者的一种传统观念，即服从感。②职位因素。个人在组织中的职务与地位会使被领导者产生敬畏感。职位因素造成的影响力是以法定为基础的，与领导者本人的素质没有直接关系，是由社会组织赋予领导者的力量。③资历因素。领导者的资格和经历也是产生影响力的因素。由于资历主要与过去所任的职务有关，因此产生的影响力的性质主要也属于权力性影响力范围，存在于领导者实现领导行为之前。
（2）非权力性影响力。非权力性影响力主要由以下因素形成：①品格因素。品格因素主要指领导者的道德、品行、作风，以及价值观念等人格因素对人的影响。品格好会使人产生敬爱感，而且能吸引人、使人去模仿、学习。②才能因素。才能因素是指领导者的才于、能力。有才干、能力强会使人产生敬佩感。③知识因素。知识是一个人最宝贵的财富，领导者的知识丰富，会使人产生信赖感，从而增强其影响力。④感情因素。感情因素是指领导者对人有深厚的、真挚的感情，使人产生亲切感，增强吸引力。
在领导者影响力的构成中，我们可以看出，占主导地位、起决定性作用的应当是非权力性影响力，见（图14—1）。一个领导者，如果非权力性影响力较大，则权力性影响力也随之提高。反之，如果非权力影响力较小，权力性影响力也会随之降低。因此，提高领导者影响力的关键在于提高非权力性影响力。
在构成非权力性影响力的品格、才能、知识、感情四个因素中。又以品格和才能因素最为重要。因此，一个警察组织中的基层领导，应该做到德才兼备。
（3）非权力性影响力的测评。评价一个领导者是否具备一定的非权力性影响力，主要看他在实际领导活动中是否能够享有较高的群众威信，是否在非工作范围内能够使下属仍旧对自己积极响应和主动配合，同时还有一些专门的测评方法和工具可以进行测试。
例如，可以利用“非权力性影响力测评表”进行测评，见（表13—2）。首先在表格上按姓氏笔划排列出包括组织系统中各级领导在内的全部人员名单，然后列出一些问题。采用不记名方式，由组织中的所有人针对自己的选择在相对人名的表格中划“√”，然后根据填表结果就可以基本上把握领导者在组织中的威信和非权力性影响力的水平。
统计以上表格填写的结果，一方面可以体现组织中全体人员的关系情况，另一方面可以体现出各级领导者是否具有一定的非权力性影响力及其大小。如果领导者在前四项问题中不论哪一项超过半数成员的认可，都可视为具有一定的非权力性影响力。如果领导者在后四项问题中不论哪一项被超过半数的成员选中，则可视为其非权力性影响力极差。
领导是创造的过程
在警察工作中不断遇到一些新的问题，有的具体问题还非常具有挑战性。这就要求以发展的眼光看待事物，坚持实践第一的观点，决不把现有的理论和过去的经验当作包治百病的灵丹妙药和僵死的教条，并用来判定是非，理论的发展和修正要适应实践的发展。这就要求在警察工作领导行为的观念和理论研究上，要有新的突破，找到新的方法。在一个有凝聚力的集体中，领导的素质水平与领导艺术同样重要。人们需要一个平易近人的领导，但更需要能够激励人奋发进取，工作上敢于创新的领导。一个高水平领导的处世态度、方式和思维方法会深深地影响着周围的人。向素质要警力，首先应该包括各级领导。所以，领导行为是一种创造的发展过程。任何试图以一个固定僵死的模式来说明这种行为的做法，都是不妥当的。
领导是领导者与群众往来的过程
群众对领导的信任度决定着工作的有效性。群众通过对领导者的品格因素、才能因素、知识因素的认识，产生敬佩、信赖之感；通过领导者的感情影响力，获得彼此间的感情沟通。被领导者对领导者的良好情感，会促使被领导者积极努力地完成领导者交给的任务。领导行为的有效性，并不仅取决于组织赋予权力的大小，还受到领导者在群众中威望，以及同被领导者之间的关系等因素的影响。如果领导者在群众中有较高的威信，并相互建立了和谐的关系，领导行为的影响力就会强大而持久，从而实现有效的领导。
无论领导的权力性影响力还是非权力性影响力均是在领导者与被领导者之间的交往中实现的。领导者应当积极建立与被领导者之间多渠道、多层次的信息交流，从而调动群众积极性，实现组织目标。
领导者与群众的往来过程均是实现领导的过程。
（1）工作往来。工作往来是领导者通过运用权力、履行义务、进行服务与被领导者发生关系的。领导者是包揽一切，越级指挥，还是分工授权，不仅表明了领导的工作水平，也决定了领导与下属的往来程度。包揽一切，势必采用命令式、专制式的领导，而分工授权则表现为参与式或民主式的领导。不同的工作往来对调动下属工作积极性的程度是显然不同的。
（2）决策往来。决策往来也可以说是工作往来的一个组成部分。作为一个优秀的领导者应当善于从多方面吸取营养，以群众的智慧补充自己知识的不足，使决策建立在科学的基础上。决策的准确性还取决于领导者对群体素质，对群体理解、掌握、执行决策能力的了解程度。通过一定的沟通渠道和民主程序，领导者与被领导者之间进行决策往来，有助于使决策更符合客观实际，并正确地执行决策。决策往来还使群体成员感到领导的信任和自身对领导工作的参预，自尊感的满足会促使人更自觉地为实现组织目标而努力。
（3）人情往来。友谊和信任是培养领导者与被领导者之间持久合作精神的基础，是双方共同的精神需要。下级希望获得上级的了解、尊重和关心，上级也希望得到下级的信任和支持。领导者与被领导者广泛的人情往来，相互支持，是发展友谊和信任的重要条件。领导者充分运用非权力性影响力，进行感情投资，了解群众的思想实际，关心群众疾苦，尽力帮助缓解下属的心理挫折体验，在自己权力允许的范围内，合情、合理、合法地满足群众的正当需要，从解决实际问题着手，启发群众的工作积极性，这样可以密切领导者与被领导者之间的关系，提高领导的效能。
（4）学问往来。学问往来侧重于非权力性影响力的范围。领导应着力创建一个宽松的环境，与群众进行广泛的技术、业务甚至理论问题的学问往来，这不仅能促进群体素质的提高，领导者也会获得许多知识和在日常工作中不容易听到的新见解，有助于提高自己的能力水平。同时，这也是领导者运用自己知识影响力的最好时机。
（5）娱乐往来。娱乐往来是领导者深入群众，了解群众思想需求，建立良好的群体内社会心理气氛的好办法。遇过有目的的娱乐往来进行领导，也是领导艺术的重要体现。比如，领导参加群众自发组织的体育活动、艺术沙龙，帮助建立各种群众文化团体，并积极地进行引导等等。有益的业余文化活动可以促进领导者与被领导者之间的理解，密切干群关系，扩大群体成员间心理相容的范围。
可见，领导不单单是一种工作过程，而是一种多渠道、多层次的往来过程，这种往来均从不同侧面反映了领导者和被领导者的成熟度，各种形式的往来都是实现有效领导的组成部分，也是警察文化建设的实施过程。