领导艺术是公司老总领导公司进行生产、经营等指挥和控制的素质。没有出色的领导艺术，只知道“挑灯夜战”死干的人是难有所作为的，甚至会葬送公司的前程；相反，高超的领导艺术是公司团结员工、实现企业成功的有力武器。
25.总经理要有所为有所不为——“无为而治”的万科老总
很久以前我就学会了如何放手管理，你不能让自我成为障碍。成为一个高增公司的唯一办法就是聘用在各自专业里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉自己要做的事情，要随时接近他们以便让他们不断听到你为他们设立的方向，然后，你就可以走开了。
——约翰·钱伯斯（美国思科公司董事长兼CEO）
对总经理来说，具备一些特殊的领导艺术对开发下属很有必要，例如“懒惰”、“简单”等。
这里所说的“懒惰”指的是总经理遇事不必事必躬亲，给下属一定的自主权，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责。领导太勤快，下属有依赖，这似乎已成规律。
这里所说的“简单”指的是总经理要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想的太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。
员工想干什么就让他们干什么。有人说，这还了得，员工想干什么就干什么，那还不乱了套，如果他们都想当经理、部门主管，哪有那么多位置呢？这里说的完全不是这个意思。众所周知，在计划经济条件下，就业要求是干一行爱一行，其实未必爱，不爱也无奈。如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。团队管理就是要营造一种宽松的公司管理环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业，心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。
万科的老总王石在刚开始授权给自己的总经理时，突然感觉很不对劲，因为发现公司的很多事情他不知道了，有一种害怕。在与总经理沟通工作时，他发现对方的工作热情没有以前那么高了，后来才发现，原来是自己过多地干涉总经理的工作，很多细节也不放过，让下属无法放手去干。决心“有所不为”的王石下定决心，将权力逐渐下放。经过一年的反复磨合，他发现一切都海阔天空了，很多事他不用管，下面一样干的很好。
【管理大师箴言】
“道家”的创始人老子主张“无为而治”。“无为”并非什么都不做，而是遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为，这是一种独特的思维方式。“有所为”比较容易，可要“有所不为”，就需要胆量和智能了。从“有所为”过渡到“有所不为”这一种管理模式的转变，需要具备完善的管理基础，需要具备深厚的管理功底，需要具备高超的领导艺术和独特的领导魅力，否则很难成功。
26.律人必先律己——严于自律的史蒂·鲍威尔
如果一个经理人经常说空话，每次说出来的都只是一些理论，就不可能得到员工的尊重。要员工做到的，自己就必须先做到。
——史蒂·鲍尔默（美国微软公司首席执行官）
现在很多领导者，总是一味去要求员工，却放纵自己。事实上，一个没有能力管好自己的人，是绝对没有能力管好别人的。领导者先要自律，才能律人。如果领导者做不到律己，就会造成负面的影响——员工会对领导丧失信心，企业也会因此而走向失败。
史蒂·鲍尔默是微软公司首席执行官。在这个成就卓越的企业中，如果说比尔·盖茨是战略家，那鲍尔默就是行动家，而且，这个行动家的执行力是无与伦比的。而这无与伦比的执行力，就是靠他的自律来维持的。鲍尔默在工作上异常严厉，但他并不是那种只会严格要求别人的领导者，他深谙律人必先律己的道理。他要求别人努力工作，也是先从自己做起的，他本人就是个典型的工作狂。
同时，他还认为，如果一个经理人经常说空话，每次说出来的都只是一些理论，就不可能得到员工的尊重。要员工做到的，自己就必须先做到。所以，在微软没有高高在上这类的管理层级，也没有具体事不做只分派员工去做的纯管理经理。
勤奋，一直是他实践管理的原则。他要求微软的经理人，对公司的事务要了如指掌。所以，他以身作则，孜孜不倦地关心着微软的每件事情、工作的每个环节，成为了员工的榜样。
史蒂·鲍尔默提倡家庭式的管理，他要求所有的上司都关心员工，让员工感觉到微软是一个大家庭。他从不忽视自己的责任，在生活上很关心员工，他经常提醒员工不能因为工作而透支自己的健康，又亲自下令人力资源部门和各级主管制定切实可行的康乐保健措施，保护员工的健康。他认识每一个微软的员工，能专注地倾听别人的意见，让每个人都觉得自己很重要，让微软形成了一种亲密无间的家庭氛围。全体中层领导者在他的带动下，都非常关注下属的生活，比如员工家里有事情，像交电费、水费、交通罚款单等，没有时间的话，可以让公司代缴；员工有困难需要公司时，公司会马上帮助解决。
由山羊领导的狮子是永远也打不过由狮子领导的羊群的。作为企业的领导者，并不能只把工作分配给员工就满足了，一定要身体力行，严于自律，才能带领公司突破困境，实现公司的目标。“己不正，焉能正人”，所以，领导者一定要知道律人必先律己这个道理。
【管理大师箴言】
任何一家想要成功的企业，都需要像史蒂·鲍尔默这样严于自律的领导者。他们是自己最严格的监督者，无论什么要求，都先从自己做起。这种自律，最能让员工受到感染，最能帮领导者建立威信。
27.努力拉近与下属的距离——被部下称为“父亲”的信治郎
员工是我取得成功的基石，对于员工的管理，我在思想上保持尊重，在生活中把他们作为自己的孩子。
——鸟井信治郎（日本桑得利公司董事长）
总经理交际的成功在很大程度上取决于你与下属的心理距离，当这种距离拉近的时候，下属就会表现出极大的工作热情。
日本桑得利公司的董事长鸟井信治郎，被他的部下称为“父亲”。然而，这位“父亲”对属下员工的要求却十分严格，有时甚至到了令人难以容忍的地步。
虽然信治郎对工作要求严格，但也以奖励部下而闻名。公司赚钱时，信治郎总是将功劳归于员工，并加发奖金给他们，奖金一多，常常会使员工傻眼：“是不是发错了，怎么这么多呢？”
另外，信治郎发奖金的方式也很特别，他把员工一个一个叫到董事长办公室发奖金，而且常常在员工磕头答礼后正要退出时，又说：“稍等一下，这是给你母亲的礼物。”待他要出去时，又说：“这是给你太太的礼物。”拿了这些礼物，员工心想应该没有了，正要退出办公室时，又听到董事长大喊：“我忘了，还有一份给你小孩的礼物。”像这样，员工当然会大受感动。
更令人感动的是，信治郎私底下对部下却有如慈父般的呵护。在鸟井商店开业后不久，信治郎经常听到店员抱怨：“房间内有臭虫，害得我们睡不好！”一天晚上，在店员都睡着后，信治郎悄悄地拿着蜡烛到房间柱子的裂缝里以及柜子间的空隙抓臭虫。店员听到声响，从睡梦中惊醒，当他们看到正在认真抓臭虫的老板时，都感动得落泪了。
作田是被信治郎誉为“没有他便没有桑得利公司”的一名参谋，他也是因为被感动而奋力地为公司工作的。作田进入公司后不久，父亲不幸过世，他不想让同事知道他家有丧事，但是在出殡当天，却看到信治郎率领桑得利的全体员工到殡仪馆帮忙，而自己则站在签到处对前来祭拜的人一一磕头答礼。
等到丧礼结束，作田正要回家时，却听到信治郎大叫：“没有车子，你和伯母如何回家？”说完就立刻去叫了一辆计程车，亲自送作田和他的母亲回家。
这样的举动，如果不是具有相当的诚意是做不到的，而且当时的作田，只不过是一名新进的员工，就能获得老板如此关照，也难怪作田打心底里感动。后来，作田当上主管后，常对员工提起此事：“从那时起，我就下决心，为了老板，即使丢了性命也在所不惜。”
【管理大师箴言】
领导者这样的体贴，下属自然会服从严格的工作要求而一个个成为好下属，这都是“拉近下属距离”的态度使然。
28.要经常鼓励员工——从不泼员工冷水的洛克菲勒
从本质上讲，领导将鼓励给予部下，恰似将食物给予饥民。能够随时随地体察部下最需要、最关切的东西是什么，并且毫不吝啬地给予，才具有领导的才德，才能受到部下的全力拥戴和效力。
——洛克菲勒（美国石油大王）
美国石油大王洛克菲勒从不泼员工冷水，相反的，在员工工作失误时，他总是经常给以鼓励。
洛克菲勒的创业老臣、高级行政副总裁贝特·福特，曾经不慎使洛克菲勒在南美的投资经营惨败，然而，洛克菲勒的态度却使他不胜惊异。洛克菲勒并没有向他询问失败的详细情形，却充满鼓励地说：“贝特，我们刚刚听说你在南美的事情。”
贝特原来以为他一定会责难自己，没想到洛克菲勒这样说，他十分感动，不无遗憾地说道：“实在是一次极大的损失，才设法保存了60%的投资。”
“这已经很不错了。要不是你处置有方，哪能保全这么多呢？你干得如此出色，已经在我们意料之外了。”
洛克菲勒在一个本该责备的时候却一反常态，十分诚恳地换成了一种鼓励，这的确是一种高明的做法。洛克菲勒真不愧是首屈一指的大企业家，如此深谙笼络人心的秘术。如果他言辞处理不当，因一次失误就对贝特大加责备，贝特一怒之下有可能辞职另起炉灶与之争雄，那样洛克菲勒不但有失臂之痛，而且还会给自己增添竞争抗衡的劲敌。几句衷心的鼓励，就化解了一次潜在的危机。洛克菲勒这样善于鼓励下属，也就注定了他事业的巨大成功。
【管理大师箴言】
鼓励是一种博得好感和维系好感的有效方法，但其特具的深远意义还远不止如此。让人继续努力的最强有力的动力便是成功的自信心，领导者给部下以鼓舞和信任，这种自信心的感觉便在他们心目中滋长。有抱负的私营公司老总们，多去鼓励自己的下属吧，你付出的也许只是口舌之劳，收获的可能就是源源增长的财富。
但是，对于那些一贯得意忘形、妄自尊大的人，当其犯错误时，领导者却不能鼓舞，而应该采取冷处理，及时给他们以适当的批评，使他们保持清醒、安分守己。
29.总经理的决策一定要果断——毛瑟尔的及时决策使雀巢反败为胜
如果我必须以一个字眼来形容一个成功的企业家，那就是决策果断。
——李·艾柯卡（美国克莱斯勒汽车公司总裁）
决策的时机，往往是决定胜负的关键。错过时机，再英明的决策也没用。
创建于19世纪中叶的瑞士雀巢公司，是瑞士最大的工业公司。该公司以“雀巢”咖啡闻名于世，是世界上最大的食品垄断财团。可就是这样一家当今世界头号食品巨人，差点因为没有及时决策而翻船。
20世纪80年代初期，由于新的食品公司不断涌现，新奇饮品层出不穷，导致世界食品工业的竞争异常激烈。1981年，由于美国实验公司速溶咖啡的竞争，雀巢公司的看家产品——雀巢咖啡在美国市场的占有率下降了3%。
面对激烈的竞争，雀巢公司机构重叠，人浮于事，工作效率极其低下，决策者对市场需求的变化反应迟钝，竟然令人难以置信地一直没有采取反击行动，徘徊观望了一年之后，才不得不推出一个新品种。由于决策不及时，坐失了新产品抢占市场的良机。尽管后来雀巢公司花费了2000万美元的广告费进行大肆渲染，以期挽回失去的市场，但是由于美国实验公司的速溶咖啡已经占据了相当大的市场，结果得不偿失，雀巢公司靠此手段赚取的利润远远比不上为此而花掉的广告费。
在雀巢公司因为决策缓慢而处于低谷面临生死存亡的紧要关头，毛歇尔于1982年接任了公司总经理。
受命于危难之时的毛歇尔，为了提高决策效率进行了一系列创新。鉴于以往雀巢对市场反应迟钝、决策总是慢半拍的弊病，毛歇尔注重“面对面”沟通信息，为此，他首先下令大幅度削减堆积如山的书面报告，并建立了新的报告程序和制度，即规定每月从各市场送到总公司的月度报告由25页纸减至1页；新的月度报告中，只准提公司经营过程中关键性的问题，如资金运用状况、公司管理费情况、成本控制情况等，还涉及到公司当前面临哪些威胁与挑战。这样的月度报告做到了一目了然，没有一句废话。
经过一段时间的整顿、革新，雀巢公司，提高了决策效率从根本上祛除了疾患，恢复了勃勃生机。1984年，该公司营业额达311亿瑞士法郎，重新跃居世界食品企业之首。
毛歇尔提高雀巢公司决策效率使雀巢反败为胜的事例，说明了决策及时的重要性。
【管理大师箴言】
许多公司的失败或陷入困境就是因为没有抓住决策的时机，致使决策不及时。一般来说，造成公司决策不及时的情况有：
①判断不准。当大量信息袭来，公司经营者需要做出有效决策时，对有用信息判断不出来，延误了决策时机。
②职责不清。影响公司决策不及时的另一个重要原因是公司没有明确的决策职责，该决策的人不决策，不该决策的人决策了却执行不了，或者根本无人决策。
③决策环节过多。一个决策的形成要经历多道环节，召开多个会议，层层请示，个个商量，结果坐失良机。
④决策的效率低下。决策者性格优柔寡断，该断不断，没有决断能力，在决策时“断”不下或者反复权衡比较时间太长，致使决策没有效率。
以上情况，往往造成公司面对市场机遇时痛失良机，或者在市场竞争中大打败仗。
当公司经营者没有把握决策时机，该断不断，而造成公司生产经营失误后如何采取挽回措施呢？
①找到影响决策不及时的症结，及时整改，减少影响决策的不利因素。
②决策者要养成果断决策的企业家品质，杜绝优柔寡断、该断不断的毛病。
③时机一经发现，就应当抓住不放，充分调查研究，进行各种可行性分析。如果发现有利的，就要敢于决策，及时决策，绝不能优柔寡断，坐失良机。
④应该全力提升对外部信息的感知与处理能力。
⑤过滤信息。有用的信息对预知未来和有效决策非常重要，但必须下工夫对信息进行过滤，这样决策才会有效。
⑥对各种信息，常规（例行）的决策应该果断和毫不拖延，而重大（例外）的决策，应该是慎重，反复权衡利弊。盲目的、随意的决策，有时看起来决策很快，实际上是不准，这样的决策“时钟”，快而不准，不如不要。
30.不畏强敌，勇敢“作战。”——第一个闯进苏联的私人企业
我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作，而且每一回合打斗之间，甚至没有片刻休息，但是，我们必须勇敢地战斗。
——杰克·韦尔奇（美国通用电气公司董事长兼CEO）
百事可乐公司于1919年诞生在美国纽约，专门从事百事可乐的生产和销售。第二次世界大战后，唐纳德·肯特先生投身于百事可乐公司，开始时只是一名默默无闻的小推销员。当时，百事可乐的销售量在美国国内市场无法和可口可乐相比，而国外市场大多都被可口可乐捷足先登了。肯特看到这种形势，心中很着急，不顾自己职位低微，毅然向公司建议开拓海外市场。他一方面实地勘察许多国家企业的经营方式，一方面以自己在战场上学到的“冲刺精神”拼命工作。尽管可口可乐已在市场上称霸多时，但是仍然有许多国家和地区还是真空地带，尤其是苏联、中国及亚洲和非洲的很多国家。因此，肯特一直在动脑筋如何开发苏联市场。
机会终于来了。1959年，美国博览会在莫斯科召开。当时任美国副总统的尼克松与肯特的私人关系甚笃，肯特利用这种特殊的关系，请求尼克松在博览会上，“想办法让苏联总理赫鲁晓夫喝一杯百事可乐”。也许尼克松事先同赫鲁晓夫打过招呼，因此，在各国记者的镁光灯面前，赫鲁晓夫手拿百事可乐瓶，做出一副非常满意的表情，任记者拍照。这对百事可乐公司无疑是一个特殊的、影响力最大的广告，对于扩大百事可乐在苏联市场的销售起到了很大的推动作用，百事可乐终于在苏联站住了脚。事业上的成功使肯特在公司中脱颖而出，不久肯特就任百事可乐公司海外部副经理，5年以后，由于事业上的不断成功，他又升为经理。
为了与可口可乐争天下，肯特不择手段。1964年，尼克松在大选中败给肯尼迪。尼克松在总结教训时认识到：最重要的原因是没有取得实力雄厚的东部财团的支持。于是，尼克松决心重新安排自己的命运。正在尼克松寻找机会投奔东部财团时，以东部财团为背景的百事可乐公司也正想利用尼克松。肯特认为，要想在世界市场上与可口可乐竞争，老朋友尼克松“是最好的、必须利用的武器”。于是，肯特以年薪10万美元聘请尼克松为本公司的顾问和律师。尼克松则利用自己当副总统时的老关系，周游列国，积极销售百事可乐，使百事可乐在国际市场上的销售量直线上升，并且帮助百事可乐征服了台湾市场。因此，肯特以卓越的成就，荣升为百事可乐公司的总经理。
尼克松就任美国总统之后，任命肯特为自己的经济政策顾问。这不仅使肯特身价倍增，而且使他取得了在国际市场上与可口可乐竞争更有利的条件。
百事可乐独霸苏联市场，圆了肯特多年的梦。但肯特并没有因此而满足，他认为，百事可乐进军苏联仅是刚刚起步，他最大的目标是，在苏联建立百事可乐工厂，并且垄断在苏联的销售。肯特为实现其目标而不懈努力。1975年，终于了却了他多年的心愿：百事可乐公司以为苏联销售伏特加酒为交换条件，取得了在苏联建立百事可乐生产工厂并垄断销售的权利。美国各家报纸以头条新闻报道了百事可乐公司在苏联取得成功的消息，标题竟是《美国资本在苏联正式登陆》。百事可乐是美国第一个闯进苏联的私人企业，肯特终于实现了他多年的梦想，同时给可口可乐公司迎头痛击。
【管理大师箴言】
百事可乐公司的业务能够在战后迅速发展扩大，在很大程度上要归功于敢于与可口可乐争天下的董事长肯特。而肯特正是以在战场上那种勇敢作战的顽强作风，不惧商战中的强大对手，终于在饮料市场打出了一片天下。
31.一手抓技术，一手抓经营——飞利浦兄弟的传统“两手抓。”
一切企业经营归根到底就是三个词：管理、技术、人才。如果你没有协调好这几者之间的关系，你的企业是不会有所作为的。
——安东·菲利浦（飞利浦创始人）
菲利浦公司的总部设在荷兰南部城市埃因霍温。1890年11月，年轻的机械工程师杰拉德·菲利浦筹集了7.5万荷盾资金，在这里买下了一座破产的皮革厂，安装了一台65匹马力蒸汽发动机，开始生产碳丝灯泡。第二年5月，公司正式开张营业，取名为“菲利浦公司”。
由于杰拉德·菲利浦只懂技术，不善经营，工厂连年亏损。经过几年的苦撑，实在无法维持下去了，他准备清产出售公司。但是买主乘人之危，只肯以2.4万荷盾的低价买下公司，这比当初的投资减少了5.1万荷盾。他实在不甘心几年的心血付诸东流，就把年仅21岁的弟弟安东·菲利浦请了出来。兄弟俩经过反复合计，决定不再出售公司，准备再筹措一笔资金重整旗鼓，进行第二次创业。
兄弟两人经过研究采取了新的公司发展策略：懂技术的杰拉德·菲利浦主管技术，集中精力提高产品质量；擅长经营的安东·菲利浦负责经营，专门从事产品的销售。
安东·菲利浦是个天才的经营家，经过审时度势，他意识到荷兰在欧洲只是个小国，地狭民寡，国内能为菲利浦公司发展提供的市场是有限的，因此必须谋求新的出路。于是他一上任就立即作出一个大胆的决定：跳出狭小的荷兰，把产品打入地广人稠的俄国去。俄国市场的开辟，给公司带来了新的生机和活力，更为重要的是它为菲利浦公司的跨国经营奠定了基础，使这家小公司从一开始就具有向海外市场挑战的国际性企业能力。
面对新的转机，菲利浦兄弟很快又意识到：由家族经营的企业已经不能适应现代化生产的需要了。1912年，他们决定公开招股，把公司发展成为股份有限公司，更名为“菲利浦电气公司”。他们筹建了玻璃厂，专供生产灯泡使用。他们积极开发新技术，研制新产品，逐步从单一的灯泡生产向无线电和通讯器材生产过渡。正当菲利浦公司获得长足进步之际，1929年发生了资本主义的经济危机，公司遭到了严重冲击。1939年爆发第二次世界大战，1940年5月荷兰被德军占领，公司又遭到了空前的劫难。1945年，第二次世界大战胜利结束。在一片废墟上，菲利浦公司开始了重建工作，恢复营业。
从1929年经济危机到第二次世界大战结束，菲利浦公司失去了10多年的发展时间。为了弥补损失，菲利浦公司在经营管理上采取了两项新决策：一是吸引发达国家的资本和先进技术，发展成名副其实的跨国公司；二是按产品建立各个生产部门，在董事会下面成立经理局，统一领导生产，研究新技术和销售产品。在这两项“一手抓技术，一手抓经营”决策指引下，菲利浦公司的业务迅速发展。战后初期，公司的主要产品只有灯泡、收音机和通讯器材。随着科学技术的进步和世界经济的高涨，公司迅速向产品多样化方向发展，新建了计算机、家用电子设备、办公自动化设备等部门。进入20世纪70年代，菲利浦公司总销售额在全世界同类公司中仅次于美国通用电器公司和国际商用电器公司，居世界第三位。
【管理大师箴言】
菲利浦公司从一个风雨飘摇下的灯泡厂，发展成为一个超级跨国企业，其成功的首要诀窍就在于坚持“两手抓”：一手抓技术，一手抓经营。正如该公司的对外负责人说的：“这两手是菲利浦兄弟的传统，它包括知识、技能和经验，以及精心的组织和计划，这样才能在激烈的国际竞争中取得成功。”
32.做一个有权威的总经理——成功指挥奇异公司步入坦途的琼斯
一个员工，无论出身贵贱、容貌美丑、男女有别，只要技湛艺精、聪慧机敏、踏实苦干，在我公司都会获得一个舒适的生存、发展空间。
——瑞森诺德·琼斯（美国奇异电器公司前任总裁）
美国奇异电器公司是一家拥有30多万职员的综合性电器制造公司，由于缺乏对市场的调查公司轻率行事，盲目地从事核能控制、电脑及飞机喷射引擎三大“冒险项目”的开发，结果，被IBM公司击败，陷入一片混乱之中。在这生死存亡的关键时刻，公司谨慎选择了没有任何“背景”的瑞森诺德·琼斯，委以总裁重任。
瑞森诺德·琼斯具有作为一个“将才”所应具备的所有条件：头脑敏睿、赏罚严谨、关心下属、勇毅果决、谦逊有信等。
琼斯高瞻远瞩，审慎决策，果断地将电脑部卖掉，卸去了公司的一个沉重包袱，使公司转危为安。当时，国内外企业界都在拼命地扩大生产，奇异公司的许多高级领导也想扩大公司的现有生产规模。琼斯冷静地考察了本公司各生产部门的未来性和获利程度，力排众议，果断地行使手中的权力，不但不扩大生产规模，反而把发展潜力不大的有关部门全部砍掉，用所得的资金全部投入十分重要的产品开发部门。这一敏睿、果断的战略性经营措施，使奇异电器公司在同一领域中处于遥遥领先地位。这一举措，使琼斯在公司中树立起绝对的权威。
琼斯胸怀坦荡，为人诚恳，对任何人都一视同仁。他说：“一个员工，无论出身贵贱、容貌美丑、男女有别，只要技湛艺精、聪慧机敏、踏实苦干，在我公司都会获得一个舒适的生存、发展空间。”以前奇异电器公司从无任用白领女职员的先例。一女工在公司的一种新产品的推销工作中做出重大贡献，使该产品畅销不衰，琼斯立即把她提升为所在部门的副总经理。琼斯在与职员交谈时，敏锐地发现一名女工对公司的发展趋向有独到见解，就力排众议，任命该女工为董事会中唯一的女董事。正是因为如此，琼斯赢得了公司所有职工的绝对信任。
琼斯领导着一个拥有几十万员工的大公司，尽管业务繁忙，但他同时兼任政府贸易审议会的会员。琼斯有用不完的精力，有火热的工作热情，他的脸上总是洋溢着自信的微笑。
瑞森诺德·琼斯成功地“指挥”美国奇异电器公司走出困境，步入坦途。如今，奇异公司已成为世界上规模最庞大的电器制造公司，拥有职工38万，年销售额高达156.97亿美元。
【管理大师箴言】
有权在手，有威辅佐，有权有威，何事不成！
作为一个有权威的总经理，要具备以下素质：
（1）对事不对人，用谅解取代责骂
总经理首先要学会做人。如果无视下属的人格尊严，就会激起员工最大程度的反抗情绪，影响工作的顺利开展；相反，用谅解的语气指出错误的根源，会让犯错的下属产生更强的愧疚感，会因上司的宽容大度而变得忠诚可靠。
（2）赞美下属，让他们有认同感
在不少总经理看来，下属犯错就绝对不可饶恕，但做对了不过是分内之事，何来表扬。下属，觉得自己在单位里缺乏认同感，从来得不到上司的表扬，容易出现消极情绪。也许只是一句简单的赞美，或者是对工作的肯定，下属就会找到认同感，而这种认同感将是他努力工作最大的推动力。
（3）公私分明，善待下属
有些上司和下属，表面上客客气气，思想上却常常很难达到统一。是非分明，消除猜忌对工作的顺利进行很有帮助，这种坦然相对的沟通态度，就会营造更和谐的工作气氛。
（4）提高工作能力，树立领导风范
领导的工作能力是树立权威的基础，所以，总经理也要不断提高自己的工作能力，树立领导风范。这样不仅能让你得到高层的信任，同样也会增强下属跟随你的信心。
33.行动之前要认真计算——“世界塑胶大王”王永庆的未战先算
做任何决定之前，我们都要事先知道自己的条件，然后才知道自己有什么选择。在企业的层次上，要知道自己的优点和缺点，更要看对手的情况，掌握充分的资料，才能做出正确的决定。
——李嘉诚（和记黄浦集团总裁）
“夫未战而庙算胜者，得算多也。未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于不算乎；否以此观之，知胜负矣。”这是《孙子兵法·计篇》所论述的一番话，其中所说的庙算，是古人在用兵前到祖庙里举行的定计谋仪式。在作出用兵决策前，一定要事先周密思考和深谋远虑，作好各种估计。
未战先算是王永庆经商成功的一条重要谋略。
王永庆祖籍福建安溪。因生活所迫，在他曾祖父那一代，举家迁到了台湾。1917年1月18日，王永庆出生在台北新店直潭，自小体弱多病。父亲以种茶为生，家贫如洗。7岁时，父亲借钱送他上学。穷人的孩子深知自己读书的机会来之不易，学习特别刻苦，各科成绩都比富家子弟要好。15岁时那年，他小学毕业，因家境贫寒，被迫离开了学校，只身一人，背井离乡远到台湾南部的一家米店去当小工。他一边帮助老板送米，一边细心观察老板如何经营米店，学习做生意的本领。一年之后，他同父母商量，决意创业。父亲为他借了200元台币做本钱，在嘉义开了一家小米店。以此为开端，王永庆开始了艰苦的创业生涯。
王永庆经营米店很会动脑筋，他主动了解客户家有多少人，在客户刚刚吃完米或剩下米不多时，便主动把米运到客户家。采购大米时选择优质大米，保证质量。供货时给顾客的大米从不短斤缺两，价廉物美，讲求信用。随着信誉、服务、商德的提高，他的米店越办越兴旺。接着，他又开了一家碾米厂。为了在竞争中取胜，他起早摸黑、披星戴月加工大米。一分耕耘，一分收获，他的碾米厂生意也很火红。
1943年，王永庆着手经营木材业。1945年10月，台湾光复，建筑业蓬勃兴起，木材价格迅速上涨，他的木材生意兴隆。到了1951年，王永庆的资产达5000万台币，至此他由小商人成为了大商人。
1954年，王永庆在一个偶然的机会中发现，一些化工厂在烧碱的生产过程中，有70%的氯气弃而不用。为什么不能变废为宝，用它来生产塑胶？于是，他开始涉足塑胶业，创建了台湾第一家塑胶公司。塑胶这一新兴行业对王永庆来说是陌生的，有个化工专家对这位米店学徒出身的商人不以为然，讥笑王永庆不懂塑胶为何物。王永庆被激怒了，发誓道：“一定要让这位化工专家知道，我王永庆是可以办成功的！”为了事业的需要，他专心致志于塑胶的开发和生产。1957年，王永庆正式将公司改名为“台湾塑胶工业公司”，并开始生产PVC塑胶粉。从此，王永庆走上了他事业的起飞点。
王永庆的“台塑集团”的实力扩展速度极为惊人，在台湾岛内拥有40多座工厂，下设22个子公司。1986年，“台塑集团”三家上市公司的总市值高达57亿美元。其中台湾塑胶工业公司生产聚乙烯的数量已居世界首位，南亚塑胶工业公司也成了世界上最大的塑胶工业加工厂。王永庆当之无愧地成为“世界塑胶大王”。
【管理大师箴言】
做买卖，搞生产，一定要在行动前核算，计算效益如何。王永庆在经营中，在每次决策前都做到“先算”和“多算”，他的追根究底是有名的，令企业界的强手自叹不如。每个新产品投产前，他先要开研讨会，要求有关部门写出可行性报告。然后，由他对每个工序的耗时耗料进行盘问，对总成本和利润、原料的价格和落实情况、市场的供销行情等等，作十分细致的询问。如果有关人员答不上或发现不合算的，那么绝不能贸然投入生产。王永庆的台塑集团公司在经营管理上的成功，是台湾企业界一致公认的。有人评价他融合了“中国式的吃苦耐劳精神、美国式的激烈竞争力、日本式的重视团队精神与忠诚”。
34.商战时绝不能心慈手软——金融杀手索罗斯的秘诀就是“落井下石。”
现代社会的显著特征之一是，每个人都在争第一，只有这样才能鞭策自己不断努力，这样的企业才会有前途。
——李秉哲（韩国三星集团创始人、董事长兼总裁）
乔治·索罗斯于1930年生于匈牙利布达佩斯的一个犹太人家庭。父亲是一名世界语学者，母亲是一名犹太富商的独生女。
1956年，乔治·索罗斯大学毕业后，带着5000美元来到美国纽约，进入F·M梅叶公司工作，1959年再进入维特公司。1963年，索罗斯又进入爱霍德·布雷彻尔德公司工作，这是一家主要经营外国证券贸易的美国公司，从事国际套汇交易和欧洲市场分析，他后来成为该公司研究部主管。为了在这家公司中谋求一个更重要的领导职务，他成功说服公司老板，在海外建立两个投资公司，并让他来进行管理。1967年，索罗斯在华尔街建立第一期海鸥投资公司。1969年，他用自己的25万美元建立第二期海鸥投资公司获得成功，吸引了多达600万美元的投资。
1973年，乔治·索罗斯与助手罗杰斯从爱霍德·布雷彻尔德公司辞职，建立了自己的公司——索罗斯资金董事会，做股票投资以及证券、日用品、公债等生意，赢得了很多顾客。从1969年12月31日至1980年12月31日，索罗斯及其公司的赢利率为3365%，而同一时期一般的公司或经营较差的公司的复合指数只有47%。1979年公司更名为“量子基金公司”，1980年底公司资产达3.81亿美元。
1984年底，他把注意力转向英国，购买大量所谓利己股，仅在美洲虎公司上就赚取2500万美元。1985年，因里根政府实行美元贬值命令，量子基金公司大量购买马克和日元，一夜之间赚了4000万美元，公司资产达到10.03亿美元，1986年底发展到15亿美元。
早在1992年，嗅觉灵敏的索罗斯嗅出了老牌帝国主义英国的货币英镑价格过高，而且由于其经济严重衰退，不可能以提高利率的方法来吸引国际资金保卫英镑汇率，因此他集中全部力量进攻英镑。一大批国际货币投机商见机行事，大肆清空手中的英镑。迫于形势，英国政府作出了反应。9月16日英格兰银行采取行动宣布将利率提高两个百分点，反击投机者对英镑的进攻。索罗斯认为这是英格兰银行在做垂死挣扎，鼓励人们更加猛烈地抛售英镑。就在他清空了手中英镑的那天晚上，面对巨大抛盘，英格兰银行难以招架，被迫宣布英镑退出欧洲汇率机制。在短短几十天的时间内，索罗斯通过清空英镑，购进马克，再在低位回补英镑，这一来一去净赚了10亿英镑的利润。
后来，索罗斯在1994年的墨西哥金融危机，1997年的泰国金融危机中的做法如出一辙，又大捞了一把。从1995年末开始，泰国“地产泡沫”经济破裂，经济危机迹象初露。从1997年2月开始，索罗斯已经觉察到这个国家的汇率即将贬值，即先从银行拆借泰铢，然后大量售出泰铢，其他国际投机者也闻风而动，纷纷抛售秦铢，撤走外资。7月2日，泰国政府对国际金融市场抛售泰铢进行反击，然而在外国投资者纷纷撤资的压力下，只好宣布放弃执行了3年之久的同美元挂钩的联合浮动汇率制，改为泰铢自由浮动体制。刹那间，泰铢汇率一泻千里，从1美元兑换24.7泰铢跌至1美元兑换29.05泰铢的历史最低点，跌幅超过了20%。索罗斯通过高价位抛售泰铢，低价位回补泰铢，在他的银行账户上增加了20亿美元。
【管理大师箴言】
乔治·索罗斯是一位世界金融界大亨，也是一位“慷慨的慈善家”，每年都要拨出三四亿美元的巨款用于文化、教育和其他慈善事业。不过，世界上却没有多少人对他感恩戴德，他掀起的“索罗斯飓风”至今令人胆战心惊，心有余悸。乔治·索罗斯的投机嗅觉极其灵敏，当某个国家的金融及货币形势出现困难时，“落井下石”并顺带大捞一把，是他的“致富秘密”。
35.令行禁止、处罚适度——坚持重打重罚却自食苦果的刘德林
真正优秀的管理者不会让员工感觉你在管他，即使你很严厉地批评了他。
——杰克·韦尔奇（美国通用电气公司董事长兼CEO）
严格纪律是公司正常运行，保证少出差错的重要途径，但是重打重罚并不是好办法。有的私营公司认为重打重罚既可以保证令行禁止，少出差错，又可以减少工资开支，是一条一石双鸟的妙计，但是处罚要适度。
在现代化的大型商场的管理中，没有严明的规章制度不行。在有些地方，迟到早退被视为小事，可温州德兴商厦的总经理刘德林却是重打重罚，迟到一次罚款500元，迟到二次扣发全月工资和奖金，三次则开除店籍。
在大厦开业伊始，刘德林就采取“谁砸大厦的牌子，大厦就砸谁全家人的饭碗”的口号。话是这么说，他也是这么做。
有一名营业员因与顾客争吵，一封告状信送到了总经理刘德林的办公室桌上。这还得了，总经理刘德林找来商场经理，指示马上带上营业员去给顾客赔礼道歉，而且还不算完，为了严明纪律，给了那个青年营业员一个开除店籍留店察看一年的处分，扣除3个月工资。
有一名采购员，收受了供货单位1000元的“好处费”，刘德林没说的，坚决开除，并且罚款1万元。一名收款员，在结账时偷偷往自己的挂兜里揣了30元，按章除名外还罚款5000元。
大厦开张不到一年，原来总共300人的商场，刘德林一共开除了68名违章违纪的员工，这按刘某的说法就是绝不能让一块“烂鱼”搅一锅腥。
由于采取了这些严格的措施，大厦虽然没有人敢“干坏事”，但是人人慎小谨微，生活在诚惶诚恐之中，商店不仅没有获得顾客的好评，而且年年下滑，终于在2007年底关门大吉。
【管理大师箴言】
总经理在惩罚时应注意以下几点：
①惩罚要合乎情理，并且要把道理讲清楚。
②要抓住典型进行惩罚，不能滥罚无辜。
③惩罚要做到公平，罚不避亲，这才能服众。
④要有奖有罚，多用积极的奖励方法调动积极性。
36.用别人的脑子给自己挣钱——充分利用“外脑”的坎得勒
如果你基本从别人那里学知识，你无需有太多自己的新观点，你只需应用你学到的最好的知识。
——沃伦·巴菲特（美国伯克希尔·撒哈韦公司总裁）
有人说，成功=别人的钱+别人的脑。智慧与胆识，无疑是获得成功的前提条件。当今社会已处于知识经济时代，凭借智慧成功的例子屡见不鲜。拥有了智慧，无疑也就拥有供了成功的条件之一，能够最大限度拓展自己的发展边界，获取更多的发展机会。
坎德勒富有开拓精神，他从潘伯顿那里接手“可口可乐”的配方时，人们对“可口可乐”并不是很熟悉。他发现顾客在进行同类产品挑选时，总是倾向于熟悉的、听说过的产品。于是他认为，要让产品扬名，打广告是一种最好的办法。1889年5月1日，坎德勒在《亚特兰大纪事报》用整版的篇幅刊登了一则广告，宣布可口可乐的生产、批发和零售所有权现已转归坎德勒拥有。同版的空白处，坎德勒以第三者的口吻盛赞可口可乐这种饮料“味美爽口”，有“醒脑提神”之功效。
但是，直到1891年，他的可口可乐“唯一的拥有权”还只是值2300美元。坎德勒并不灰心，继续增加在报纸上刊登广告。钱总算没有白花，1892年的可口可乐销量猛增了10倍。可口可乐的生意越做越大，走出了亚特兰大市，走出了佐治亚州。1895年，坎德勒在董事会的报告中自豪地宣称：“今天，美国所有的州都喝上了可口可乐。”可是，产量增加、销售网点扩大，运输倒成了一个问题。
一天，密西西比州的一个餐馆老板比登·哈恩到亚特兰大来找坎德勒。“如果你肯出500美元，我可以告诉你一条增加可口可乐销售量的办法。”比登·哈恩坐在坎德勒的对面，开门见山。
坎德勒微微一愣，他在心里有点捉摸不透，对面这个陌生人是个来找钱花的江湖骗子呢，还是个身怀妙招的商人？他沉吟不定，最后索性豁出500美元不要了，来买比登·哈恩的“办法”。
比登·哈恩500美元卖出的只有几个字：“你们可以把可口可乐装瓶出售。”这个办法一下子击中了坎德勒。于是，瓶装可口可乐产生了。瓶装业的进展促进了高速瓶装机的发明和可口可乐用运输网的出现，这一切大大提高了效率，使更多的产品以更快的速度送到更多的消费者的手中。
坎德勒利用500美元买下比登·哈恩的办法，从而使瓶装可口可乐产生了，大大增加了可口可乐的销售量。如果坎德勒早就想到了征求众人的建议，他也不至于为可口可乐的运输问题头疼了好长一阵子。这说明，一个企业要想做大，光靠自己的力量是不够的，还要充分利用好外脑。
【管理大师箴言】
从成本的角度来考虑，利用外脑还是比较经济的。用别人的脑，办自己的事，这要比花重金养人才合算多了。当然，总经理还要明白，用别人的脑，别人给的只是建议，做决策的还是自己。别人的建议要谨慎用之，要小心“赔了夫人又折兵”，落个人财两空。
37.敢于放权，依靠集体的力量——善于调动集体智慧的波音总经理
既然所有人都只精通自己范围之内的事，那么，为什么不干脆一起齐心协力地干，毫无限制地展示各自的才干呢？
——艾伦·R·穆拉利（波音公司副总裁兼总经理）
“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”集体的智慧比个人的才能要强大得多。富有感召力的人总能努力营造一种和谐氛围，以调动团队成员的智慧。
身为一个团队的领导者，工作伊始，要向大家讲明工作意义、发展目标，以调动大家的积极性。尔后，就不宜过多地干涉团队行动了——要敢于放权，相信大家的才能，培养依靠集体的力量。要想成为一个成功者，就必须清楚这一点。
1994年6月12日，一架飞机从华盛顿州佩恩机场的跑道上腾空而起。来自世界各地的1000多人为之欢呼雀跃。这是波音777型飞机的首航飞行。
生产777型飞机，集中了10多个国家约7000人的技术力量，这些人员分成238个设计队伍，花了4年时间，共耗资40亿美元。飞机上共有300万个零件，分别由62个国家的供货商提供。因此，领导这项工程的难度并不亚于加工所有这些零件，但副总裁兼总经理艾伦·R·穆拉利却说，他自己实际上没有什么可值得赞扬的。
为了建立一支这样优秀的团队，穆拉利首先从自己身上挖潜能。他说：“把自己和一些有意义的事联系起来，对我来说是很重要的。制造一架新型飞机能够把人们聚拢到一起，能够和世界各地联络交流，对我来说是件非常迷人的工作。我想做的唯一贡献是让所有人都共同参与这项工作，并使他们能够做出各自的贡献。”
穆拉利认为：“一切成绩都是大家做的，我真是没时间对他们所做的一切表示感谢。这是我所见到过的最不同寻常的事，我们共同努力，创造出了令人难以置信的成就。”
【管理大师箴言】
穆拉利认为，团队中的每个人都是重要的，是能够为团队的成功做出不同贡献的。所以，为了取得好的成绩，他相信集体智慧的力量。