企业应当去构建一种生态型的组织，不应当将企业文化当成应景之作，照搬照抄一些形式。总经理们必须明白，企业文化是私营企业生命和精神的文化。
226.企业文化是最强的竞争力——实施文化管理成功的典范：海尔集团
公司发展从根本上讲靠的是文化，公司最根本的竞争力是文化竞争力，公司的一切是由文化这个核心派生出来的。
——张瑞敏（海尔集团总裁）
文化为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食。
——任正非（华为总裁）
公司文化必须紧紧围绕公司发展战略这个轴心而不是游离或背离这个轴心。公司文化建设的目的是提升理念，优化管理，调动员工积极性，提高公司的整体素质，进而推动公司发展战略的实现。“皮之不存，毛将焉附”，那种脱离公司发展战略的公司文化建设，无论你形式怎么多样化，也无论你投入多大的人力、物力及财力，都没有什么实际意义和价值，也不会有长久的生命力。
在中国公司中，海尔集团是实施文化管理模式成功的典范。海尔运用公司文化激活“休克鱼”的做法，树立了中国公司文化管理的一面旗帜。在海尔成长的过程中，不断有兼并其他公司的事件发生，每次都能够使那些濒临死亡的公司起死回生。
海尔的秘诀在哪里？一句话：一切都统一到海尔的文化框架内。
海尔刚兼并红星电器厂的时候，这家公司已经亏损严重，濒临破产，而当海尔人员进入后，当月就扭亏为盈。海尔没有向红星电器厂投入一分钱，仍旧是原来的设备、原来的人，而且海尔第一次进入这家公司的部门不是财务部，而是公司文化中心。通过公司文化中心对海尔经营理念、经营模式的讲解，公司就活起来了。海尔兼并公司的一贯做法都是先派去公司文化中心的人，他们认为盘活资产首先要盘活人，只要公司注入了海尔文化，一条条“休克鱼”立刻就活蹦乱跳起来。
盘活人，就要统一思想，统一认识，统一行动。
海尔的做法与国际公司的文化管理是一脉相承的，其成功的核心都是由于充分实现了对人的关注，使管理回归到本原。正是由于海尔优秀的公司文化，才使得全球五大洲的经理人加盟海尔，无论走到那里，他们都一样的火热激情，一样的笑脸，一样的优质服务，这就是世界品牌。
【管理大师箴言】
“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”很多中国优秀公司也像海尔一样，早已认识到文化管理的巨大作用，并已将文化管理模式付诸实施。文化是为私营公司的发展提供土壤的，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食。
227.千变万变，企业文化不变——独特的企业文化是企业长寿的密码
企业文化是企业无法替代的资本。
——杰克·韦尔奇（美国通用电气公司董事长兼CEO）
企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以估量的价值和意义。
——杰克·韦尔奇（美国通用电气公司董事长兼CEO）
总结一下长寿公司的文化特点，基本有以下几点：
（1）坚守信念，不断进取
例如默克公司《内部管理方针》提出：“我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否圆满实现这个目标为衡量标准。”“尊重和关心每个员工”是惠普公司的核心理念。“超出顾客的期望”是沃尔玛公司的核心理念。在长盛不衰的百年公司发展过程中，唯一不变的是公司的核心价值观。这些公司几乎都虔诚地保存核心理念，且不随时代的变化而改变。
（2）追求一组目标，是务实的理想主义者
利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段；利润不是目的，而只是追求的目标之一，而且不是首要目标。例如福特公司前CEO皮特森曾讲过：“把利润放在人、产品和市场之后是福特公司造就的奇迹。”
（3）出自群体的内心
确立理念的关键不在于这一理念是否“正确”、“让人喜爱”，而在于是否出自群体的内心。不在乎外人看法，只适合于认同理念的人。不容忍一切不符合核心理念的人事。
（4）注重行为与理念的一致
采取各种方式使理念贯彻组织上下并超越任何个别领导人，彻底灌输，谨慎选择高管，战略配合。
（5）在实践中不断发展，历经磨难
通过实验、尝试与错误，保留有效部分，放弃无效的东西。
（6）注重超越自我，不断自问“如何通过自我改进，使明天做得比今天更好？”
自我要求极为严格，不断改善是它们制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式。例如沃尔玛“打败昨天”纪录的机制，任何员工几乎都不可能在得到很高的考评后就安逸地过下去。
【管理大师箴言】
世界上绝对没有一种适用于所有公司的文化，别人的东西再好，也不能照搬，而只能“嫁接”，即与其精神核心之“根”有机地结合起来，形成一个整体。不然的话，最多只能像一束“插花”，虽美艳而无根本，是不可能真正具有生命力的。
228.价值观是力量的来源——杰克·韦尔奇指挥公司的理念
我相信我们创建的核心价值观，在今天仍然是有生命力的，并且将会继续作为明天的标准。那就是要让顾客百分百的满意。
——弗雷德可·史密斯（美国联邦快递公司创始人）
价值观在韦伯字典里的解释是：“内心认为值得或欲求的原则、标准或品质。”在拉丁语中，“价值观是力量的来源，因为它能赋予人有力量采取行动。”一个人的价值观是围绕着“什么对我很重要”这个问题，它们是根深蒂固的标准，几乎影响一个人生活的各个层面：道德判断，对他人的反应，以及对目标的投入。因为有价值观，人们才能不仅仅以个人利益行事，而是能够从更广泛的意义上看待事情。
通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇认为每个公司都需要有价值观，精干的或小型的公司尤其如此，它必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达它的价值观，价值观的形成是长远的挑战。因此，杰克·韦尔奇在公司年报中专门增加了一项价值观的声明。
公司文化与价值观是公司管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。公司主管的权力在这方面不太使得上力，部属的合作才是关键所在。在改革公司文化方面，杰克·韦尔奇是从指挥全公司的理念对话着手的。他能够让员工思考较高层次的公司理念，让他们习惯有关自己工作的创新性和探索性思考。杰克·韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨公司的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯，当习惯养成时，公司文化也就形成了。
私营公司由于其创业与成长的独特性，大多应具有自己鲜明的又具特色的公司文化，这种公司文化在公司生存和发展过程中体现人与人之间的关系和公认的价值观和行为准则，充分体现“以人为本”，突出人在公司中的重要作用。
杰克·韦尔奇在通用电气公司力图倡导这样的价值观，即群策群力和开放式的公司文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。这种公司文化消除了官僚主义，创造了一种乐于学习、相互监督的文化氛围。
杰克·韦尔奇期望公司员工都能够清清白白地在公司工作，他要求每个员工接受所谓的“镜子测试”，也就是要求员工要能每天面对镜子反省自己的所作所为。
杰克·韦尔奇相信：“卓越、竞争力、诚实与清白是可以完全兼容的；一个全球化的公司，不靠歪门邪道也能获胜……不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。”这就是通用电气公司文化的核心。
【管理大师箴言】
公司文化应该是一种与公司经营的实际紧密相连的东西，准确地说应该是从公司经营的实际中提升形成的。外于公司经营的文化只是“文化”，而不能称之为“公司文化”，更不是本公司的“公司文化”。与此同时，公司文化应该是一个动态的过程，它必须与公司一起“共同成长”，没有创新或者不能包容创新精神的“公司文化”是一种消极的文化。
还有，优秀的经营者都在自觉地不断地提高自身的文化素养，把自己的企业建设成学习型组织，培育共同价值观。
229.服从是提高效率的第一生产力——“信徒式”服从使宝洁公司提高员工凝聚力
从遵守公司制度开始，养成守时、准时的习惯；不找任何理由推脱；对工作充满激情；服从第一。这些就是我们对员工的要求。
——玛丽·凯·阿什（玫琳凯化妆品公司创始人）
在军队，服从是军人的第一天职。“服从第一”的群体效率是最高的，否则就可能在战场上流血牺牲。在公司里，服从是第一生产力。每个人都要有意识地服从上司。如果有不同意见，可以在上司没做决策前给出建议，一旦上司决定了，就要服从决定。“令行禁止”的公司才有高效率，才有竞争力。
“信徒式”服从是宝洁公司维系员工凝聚力的重要因素，也是公司在用人方面体现其独特公司文化的重要内容。
长期以来，宝洁公司一直是细心挑选新员工，雇用年轻人做最初级的工作，然后把他们培养成具有宝洁思维和行为方式的人，再让这些在宝洁文化中成长起来的忠实的宝洁人做中高级管理人员。所以进入宝洁要经过激烈的竞争，没有人进入宝洁时就是中高级管理人员，尽管他在其他公司已经很有工作经验。这就是宝洁的办事方式，如果有人对此不理解或者不服从，那么，他留在宝洁就会不快乐，更不用说取得成功。
实际上，公司文化就是一个洗脑的过程，并不是所有的人都喜欢在大名鼎鼎的全球性公司工作，很多不适应的人就被排出。这不是公司的错，也不是个人的错，只能说明他不适应这样的文化环境。
“信徒式”服从强调的是“思想上的控制”，同时又给予员工在行动上的自主权。宝洁公司的员工手册上，条条框框的硬性要求很少，但有一点，要求员工的思想必须完全符合公司的核心理念，处于一种信徒式的绝对服从状态。而在行动上，如何做到最好，则可以充分发挥员工的积极性、主动性和丰富的创造力。
【管理大师箴言】
公司文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和公司之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的公司。但这种服从不是粗暴的和简单的说教，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。
230.培养员工的荣誉感和归属感——实行终身雇佣制的三菱公司
诸君与三菱在战后困难期携手共度，为公司发展到今天竭尽全力，今天，公司应当知恩图报，绝不能把大家当包袱甩掉。
——田部文一郎（三菱商社社长）
在日本，三菱公司是“和谐团队”的典范，三菱集团号称日本“第一财团”。企业有120多年的历史，其下属的三菱重工、三菱电机、三菱汽车、三菱银行等公司在世界500强里都排在100位之内，将三菱集团的雄厚财力说成“富可敌国”毫不夸张。
三菱团队经营的核心是终身雇佣制。三菱的“终身雇佣制”是非常彻底、非常坚决的，即使发生在经济衰退时期，三菱也坚持绝不裁减一名员工。1977年出现世界范围的经济危机，日本企业界流行裁员增效，三菱员工也人心惶惶，这时三菱商社社长田部文一郎迅速发表讲话说：“诸君与三菱在战后困难期携手共度，为公司发展到今天竭尽全力，今天，公司应当知恩图报，绝不能把大家当包袱甩掉。”这番表态不仅安抚了员工，而且使员工凝聚力空前强大，并使三菱在社会上树立了良好的团队形象。
厚恤有加之下，三菱要求员工对公司绝对忠诚。三菱创造之初是一个家族式企业，所以三菱的“忠诚教育”一直是放在第一位的。战后，日本财团逐渐向法人资本主义转化，三菱以前主仆式的“效忠”关系虽失去基础，却旋即被巧妙地衔接起来。这一点从公司的训词中就可以看出来——“随着时代进步，传统观念要开始转变，但以往那种主从关系中的亲切融洽的风气，即使在今天也是极好的事……从此，我们是从事共同事业的好友，有共同的理想，是物质上有共同利益的同志”。应该说，三菱的这种“忠诚观”教育是及时的，它告诉了员工对自我利益的追求与对公司利益的追求是一致的，“忠诚”是相互的。
同时，三菱新一代领导人把三菱传统社训用一句新口号“与国家共命运”加以概括，反复向员工灌输三菱的最终目的是通过商业为国家作贡献，忠于三菱即忠于国家，从而使三菱员工使命感与荣誉感大为增强。
战后，日本大公司或多或少都出现一些劳资双方的纠纷，但三菱却是特例，从战后至今天几乎没发生一起大的劳资纠纷。这表明，三菱“忠诚团队”建设是卓有成效的。
【管理大师箴言】
从三菱的案例分析中可以看出，儒家“和为贵”的和谐团队精神在现代企业管理中发挥着巨大的作用。一个高效和谐的团队，可以使团队成员间相互协作，融为一体，从而对团队事务全身心地投入，形成对团队的强烈荣誉感与归属感，对企业发展提供旺盛生命力的原动力。
231.今天的工作必须今天完成——日事日毕、日清日高的海尔集团
现在到我们这里来参观的人，每年有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方式来做，有的人给我们反馈过来信息，说学海尔真好，马上见效。然后过了三个月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什么？太累！天天这么累，受不了。这是一个现象。
——张瑞敏（海尔集团总裁）
海尔集团本来是家面临淘汰的家电工厂，亏损金额高达147万人民币，但是今天这只丑小鸭已经成为白天鹅，全年营业额已经突破1000亿人民币，品牌价值中国排名第一。
海尔的成功是与它的“日事日毕，日清日高”制度分不开的。海尔从1989年开始实施“日事日毕，日清日高”制度，其特点是：全方位地针对每个人每天的每件事进行控制和清理，要求每天的工作每天完成，而且每天的工作品质都要有一点儿提高。
“日事日毕，日清日高”具体地说，有以下两点：
①“事不过夜”，宁可“人等事”，不让“事等人”。
②今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。
无论是任何行业，能够做到“日事日清，日清日高”的公司，才能有好的工作效率。
在每日工作执行的过程中，海尔全体员工会进行每日自我检核，而负责管理的部门也会定期及不定期地进行重复检核。“个人日清”要求员工对自己的工作品质进行要求，“组织日清”则是一种稽核制度，这两者交错形成海尔的“日清日高”控制网络。当工作有异常现象发生时，这项控制机制就会开始运作，海尔要求员工在当天理清原因与责任，及时采取适当的措施，消除公司内部的流程死角，并且避免问题的持续累积，以确保公司策略的彻底实践。
为了做好“日清日高”管理，海尔设计了日清栏、3E卡和现场管理日清表三种窗体，来达到每日工作的有效控制和纠察。“日清栏”每天针对每个生产作业现场进行巡回查核，职能巡检人员每两小时会进行一次登记，其检核的内容主要包括品质、设备、原物料、纪律等项目，巡检人员了解现况之后，会将所见所闻填入窗体，并提出自己的查核意见。“3E卡”的3E指的是Everyone、Everything、Everyday，这张窗体由员工自行填写，检查项目是产量、品质、消耗、技术操作、安全、文明生产及劳动纪律这七个工作要素。“现场管理日清表”则由各级经理人于下班的时候进行填写，针对日常管理的状况进行分析，借以找出发生问题的原因，决定对策及负责人，提高目标管理的可控范围。
【管理大师箴言】
“想要偷学海尔的制度不难，难在持之以恒。”谁能年复一年、月复一月、日复一日，不断地重复每日规划、每日执行、每日检核，谁就能实现公司未来美好的愿景与目标。
232.重视员工的学习——可口可乐公司的“自助餐学习。”
学习是公司生命的源泉，未来真正出色的公司，将是学习型公司。因此，各类公司都应把打造学习型公司作为一项战略性目标。公司经营者应大力解放思想，实现观念创新，充分认识创建学习型公司对于公司前途命运的决定性作用，积极提升经营理念，切实加强人才资源的开发管理，加大继续教育的智力和财力投资。
——道格拉斯·艾华士（可口可乐公司总裁兼首席执行官）
国内外很多成功的公司，有一个共同的特点，这就是十分重视员工的学习，努力使公司成为学习型公司，并把学习与培训作为衡量公司优劣的重要标准。与正规的院校学习相比，公司的培训更有灵活、实用、自主性等特点，员工可以任其所好，自由选择，所以西方国家的一些公司把员工培训形象地称之为自助餐式的学习。
可口可乐公司每年为内部员工在培训方面的投入多达20亿美元以上，不仅创建了各类培训学院，还建立了网上大学，为员工的自选培训提供了更多的便利，由此造就了众多优秀人才；波音飞机公司花在培训方面的资金四倍于美国工业公司的平均水平，每年用于员工的教育培训费用超过10亿美元，其著名的大学已有14个校区，分布于世界各地；德国大众汽车公司把培训看做是竞争的要素之一，它在国内外共拥有400多个培训中心，开设了60余种专业培训，每年参加各种定期和不定期培训的员工多达15万人。有资料表明，在全球500强公司中，50%以上都是学习型的公司。美国排名前25位的公司，80%是学习型公司。全世界排名前10位的公司，100%是学习型公司。我国的海尔、联想、长虹、小天鹅等知名公司也在实践中积极探索建立学习型组织。可以说，重视员工的学习培训，积极创建学习型公司，正是这些公司成功的关键所在，也是团队管理的核心工作。
随着知识经济时代的到来，公司之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争，只有具备高素质的人，才能有高素质的公司。而员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上说，在新的时代背景下，公司竞争的实质是学习能力的竞争，公司竞争唯一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。因此，打造学习型公司，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是公司参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。
目前，国内不少公司对打造学习型公司尚未引起足够的重视，甚至还没有摆到议事日程上来，对员工的学习培训也缺乏应有的重视和系统计划。一些经营者平常对员工提工作上的要求多，提学习上的要求少，他们认为员工技能只要能应付就行，不必再搞什么学习培训；有的认为，员工培训需要很多投入，公司费财费时，弄得不好是为他人作嫁衣裳，得不偿失；还有的甚至认为，培训员工的效果短期内难以看得出来，而公司还不知明天怎么样，哪里顾得上员工培训。还有的公司虽然也开展了员工培训；但其形式和内容比较单一，往往是应急实用的多，着眼长远提高的少，有的甚至只是搞搞花架子。
【管理大师箴言】
要建立一种持续学习的理念和机制，努力创造良好的学习环境，增强员工自我学习的意识和能力，使学习知识、追求发展和自我完善成为员工内在的自觉要求，在公司内形成一种浓厚的团队学习氛围，并激励员工把学习能力转化为创造能力，从而实现员工和公司共同发展的目标，这是企业文化的一个重要组成部分。
233.稳抓稳打的作风——一步一步向前发展的丰田汽车
IBM不需要什么太遥远的远景规划……IBM最需要的是一系列非常务实的、以市场为导向的和稳抓稳打的作风。
——路易斯·郭士纳（美国IBM公司董事长兼总裁）
丰田的一贯作风就是稳扎稳打，不热衷于急速发展。在丰田看来，开展业务就像盖楼一样，只有基础部分建好以后，才会一层一层地向上盖。也许有人说，丰田可以把发展速度再加快一点，但他们的这种文化已经根深蒂固了。
一口想吃个胖子的人是不适合开公司的。更确切地说，三百六十行，几乎没有一行是可以一步登天的。经营公司要以稳扎稳打、步步为营为贵。
景气好的时候，痛快自然是痛快，但是危险也是非常危险的。在高速公路开车，以往数日车程的距离，如今朝发夕至，方便当然方便，可是一旦出了车祸，没有不车毁人亡的。
智能的总经理不是在公司发展的高速公路上飞奔时猛踩油门，而是适可而止，保持安全速度，留出安全距离，并且全副精神贯注于驾驶，随时作刹车的准备的人。
我们看到许多私营公司一开始很风光，可是几年后就陷入困境，就是因为取得一点儿成就，就得意忘形，知进而不知退，结果胡乱投资、肆意挥霍，弄得债务累累，身败名裂。
【管理大师箴言】
出师不利对私营公司来说，有时并不是坏事，因为开始做公司碰到困难险阻，日后一定会倍加谨慎。如果一开始就赚了一大笔，日后就凡事都看得太简单，结果一定败得不可收拾。只有稳扎稳打，打牢根基，保持合适的发展速度，才能使公司立得住，站得稳，才能为以后的发展做好准备。只要“一步一步地推动”，表面是给人慢半拍的感觉，但往往能后来居上。
234.规章制度要制定的好——顺美公司的“严”字当头
一个事业能不能成功，关键靠制度设计。
——牛根生（蒙牛集团董事长）
公司的规章制度是人们根据生产活动中的客观实际情况的需要而制订的，它也是公司文化的重要组成部分。规章制度制定得好，公司的管理工作就有法可依，便于管理的规范化，能形成一种严整、有序的文化氛围。
在公司规章制度的建立和执行过程中，私营公司可以借鉴其他公司包括大型公司的成功经验。例如顺美服装有限公司“严”字当头的管理思想和明确具体的《顺美员工行为规范》等，都十分值得私营公司学习借鉴。
顺美服装有限公司是北京市的一个著名公司。他们经过两年多的反复讨论，修订出台了《顺美员工行为规范》。这份《规范》包括了顺美员工的行为基本准则；公司概况；员工如何在集体中生活、如何工作及应有的礼仪礼貌几方面。它教人以经商之道；办事之道；做人之道和处事之道；既规定了必须做什么，必须怎样去做，又阐述了为什么这样去做，做到了有什么益处，违背了它有什么害处。它的规定非常具体细致，使职工事无巨细，都有章可循。这份《规范》对许多已经有一定规模的私营公司的管理工作和公司文化建设都极具参考价值。
顺美公司在实际的经营过程中，依靠的就是按照规章制度，严格管理，他们强调十个“严”：产品标准严、质量管理严、能源管理严、原材料管理严、计划管理严、安全管理严、资金管理严、劳动纪律严、环境管理严和工作作风严。
规章制度一经建立，就应该严格执行，公司中的任何人不得违反。首先，要求各级领导人以身作则，带头执行，并加强对职工群众的思想教育工作。广大职工主人翁责任感的增强，是合理建立和自觉执行规章制度的根本保证。其次，要加强岗位职工的培训工作，不断提高他们的业务技术水平，使广大职工都能更好地掌握和执行制度。再次，公司要经常地开展监督检查括动，了解规章制度的执行情况。对于按规章制度办事而做出成绩的单位和个人应该给予奖励；对于执行制度不力的单位和个人应该给予教育；对于违反制度而造成损失者，应根据具体情况，予以适当的处罚，以便鼓励先进，鞭策落后。
由于不同行业不同类型的公司各有特点，因此，私营公司规章制度的建立必须从本公司的实际出发，在调查研究的基础上，拟定出具体方案，经过试点，逐步推行。建立的规章制度要有利于生产和经营管理，真正反映公司内部生产经营管理过程的客观规律。规章制度要简明扼要，准确易懂，切忌繁琐。
【管理大师箴言】
由于各方面的情况在不断变化，原来合理的规章制度有可能部分地或全部地变成不合理的，因此，需要加以修改和补充。修改和补充规章制度时，应该注意保持规章制度的相对稳定性；发动群众总结经验，找出差距，保证新的规章制度有较好的群众基础，便于执行；必须坚持先立后破的原则，防止公司生产陷于因无章可循而导致的混乱状况。