国内外许多成功公司的经营之道，就是无论公司规模有多大，在处理事情时都像一家小公司，也即大公司懂得小经营，竭尽全力地赢得顾客，因为当前是以顾客为导向的买方市场。市场没有贵贱差别，顾客也没有等级之分。有眼光的经营者总是将每一位顾客看做“重要顾客”，并提供细致周到的服务。
161.“十英尺态度。”——沃尔玛的服务守则
现在，我希望你们举起右手——并且记住我们在沃尔玛所发的誓言，记住‘君子一言，驷马难追’——跟着我念：我庄严地承诺和声明，从今以后，每当有顾客走近我身边十英尺时，我就会微笑着，看着他的眼睛，并且招呼他。我敢向萨姆发誓。
——山姆·沃尔顿（沃尔玛创始人）
全球闻名的沃尔玛公司是由萨姆·沃尔顿创立的，经过几十年的奋斗，已经成为全球最大的零售业王国，2001年《财富》杂志全球500强排行榜上排名首位，此后连连雄居榜首。萨姆的沃尔玛能取得如此成就，道理其实很简单，那就是：物美价廉+最佳服务。
萨姆一直坚守着一个信念：只要商店能够提供最全的商品、最低的价格，再加上最好的服务，顾客就一定会蜂拥而至。因此，他在努力保证沃尔玛的销售商品物美价廉的同时，还强调要给顾客提供“可能的最佳服务”。
为了实现这一点，萨姆编制了一套又一套的管理规则。萨姆曾经向沃尔玛员工提出了很多要求，比如“10英尺态度”、“太阳下山”原则、“超越顾客期望”、“八颗牙的微笑”等。
其中最著名的就是“十英尺态度”，至今依然是沃尔玛员工奉为圭臬的守则。萨姆要求员工做出保证：“当顾客走到离你十英尺的范围时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。”
“太阳下山”原则是指每个员工都必须在太阳下山之前完成自己当天的任务，而且，如果顾客提出要求，也必须在太阳下山之前满足顾客。
“超越顾客的期望”：作为沃尔玛的员工，仅仅知道感谢顾客光临沃尔玛商场是远远不够的——必须竭尽全力、以各种细致入微的服务去表达自己的谢意。萨姆相信这将是吸引顾客一次又一次光临沃尔玛的关键所在。
沃尔玛还有“微笑时必须露出八颗牙齿”的规定：要为顾客真心服务，无论顾客什么时候需要帮助，找任何一位员工都可以。
靠着优质的服务和廉价的商品，沃尔玛打造出一个全球最大的零售业王国。而且所有人都相信，沃尔玛在零售行业会越做越精，越做越久。
【管理大师箴言】
在沃尔玛将自己做成零售业老大的过程中，有许许多多脍炙人口的故事，也有很多值得我们学习的经验。翻开沃尔玛的成功史，我们不难发现有一条经验最为重要：服务至上。沃尔玛公司从二十世纪六十年代初的一家店发展成为世界最大的连锁零售商，向顾客提供“最佳服务”的要求一直没有改变。实际上，沃尔玛的成功之处对于今天的企业家来说似乎没有什么新鲜之处，可值得注意的是，萨姆领导下的沃尔玛能几十年如一日地坚持向顾客提供最佳服务，这不只令人叹服，更应当成为万千企业学习的榜样。
162.竭尽全力为顾客服务——尽全力满足顾客需求的奔驰公司
面对客户，我们要竭尽所能争取过来。拒绝对我们来讲就意味着我们失去了一名客户，这就是我们的哲学。
——卡尔·本茨（奔驰汽车公司创始人）
有位年轻人到奔驰公司要买一辆轿车，看完陈列厅里的100多辆各种车后，竟没有一辆中意。他表示想要一辆灰底黑边的车。销售员告诉他，本公司没有这种车。公司的销售部主任得知情况后十分生气，他对销售员说：“像你这样做生意只能让公司关门歇业。”销售部主任设法找到那个年轻人，告诉他两天后来取车。两天后，年轻人看到了他想要的灰底黑边车，但还是不满意，说这车不是他要的规格。经验丰富的销售部主任耐心地问：“先生要什么规格的，我们一定满足您的要求。”三天后，年轻人高兴地看到他想要的规格、型号、式样的车。可是他试开了一圈后，对销售部主任说：“要是能给汽车安装个收音机就好了。”当时，汽车收音机刚刚问世，大多数人认为汽车安装收音机容易导致交通事故，但销售部主任犹豫了片刻仍对年轻人说：“先生下午来可以吗？”
挑剔的年轻人终于从奔驰公司买走了他中意的车。他感激地对销售部主任说：“感谢您的周到服务。我想，有您这种服务态度，贵公司肯定会赚大钱的。”
奔驰之所以成为奔驰，不仅在于其质量上的精益求精，也在于其以顾客需要为导向的全心全意的服务。当然，并非所有的公司都要尽全力去满足个别客户的特殊需要，只有具备快速反应能力的管理效率极高的公司才能做到。
【管理大师箴言】
中国的公司总的说来还缺少重视细节的意识。这是因为我们长期以来处于物质匮乏的状态。与此相应的是公司的粗放经营，很容易满足于“差不多”的管理，缺乏争取尽善尽美的意识。而且在市场发育的早期，利润空间很大，只要人们胆大、有想法，就可以发财，不需要在细枝末节上下工夫。但随着经济的发展、社会产品的极大丰富和人民生活水平的提高，人们对生活质量的要求越来越高，对产品和服务质量的要求也越来越高。这种高要求，落实到实践中就是对细节的完美追求。
163.用服务构建品牌——“真诚服务，乐送万家”的万家乐
为一名顾客真诚服务，你就会得到一百名顾客，而且你的真诚服务会吸引更多的顾客，他们都是因为你的服务才来的。
——李智（万家乐公司董事长）
2002年9月，中国名牌战略推进委员会公布了新一批“中国名牌产品”名单，万家乐位列其中。至此，万家乐获得了“中国驰名商标”、“中国名牌产品”两项桂冠，成为燃气热水器界唯一的双冠王。
万家乐建厂之初，万家乐人就选择了发展名牌战略之路：引进世界一流设备及技术，高投入、高速度、高质量、高效益，不但要创造出中国名牌，还要跻身世界市场，创世界名牌。
与国内同行相比，万家乐技术力量最为雄厚，“广东省燃气具工程技术研究开发中心”就挂靠在万家乐燃气具公司内。在技术上，特别是在燃气热水器这一领域，万家乐一直引领国内的行业潮流，其科研成果多次填补国内空白。
万家乐创业之初就注重技术创新，引进日本百乐满热水器的技术，以技术进步与革新占领行业制高点。仅仅一两年时间，万家乐便成为中国乃至东南亚最大的热水器及燃气具生产企业之一，是国内燃气具尤其是燃气热水器行业公认的龙头企业。
几年来，万家乐吸取日本企业的经验，摸索出一套中国式的质量管理模式。1995年11月，万家乐在中国燃气具行业第一家通过ISO9001国际质量体系认证；2002年，又在业内率先通过ISO14001质量环境管理一体化体系认证。国际一流水平的生产及检测能力，同合理与严格的现代科学管理相结合，使万家乐生产出了高质量的产品。2002年国家质检总局对在历年来质量抽查中产品合格并突出的企业进行了表彰，万家乐因1991-2001年连续十年质量突出，位列被表彰的十家企业之中。
“真诚服务，乐送万家”，完善的、令人满意的售后服务是构成名牌品质的重要因素。多年来，万家乐始终坚持“服务以用户为本”，与顾客进行“心连心的沟通，心贴心的服务”，并因此连年获得全国“售后服务先进单位”称号。
为了贯彻“我们就在您身边”、“全心全意为了您”的服务理念，万家乐每年投入上千万元，用于完善售后服务。目前已在全国范围内设立35个售后服务中心，366个特约维修点，构成了行业内规模最庞大的服务网络，并大力推行百分之百上门服务、百分之百终身保养，赢得了用户的交口称赞。2000年，万家乐又率先在北京、广州、南京等大中城市成立电脑集成呼叫服务系统，引起家电行业瞩目。
大力建设网络，是万家乐维护品牌、取胜市场的另一个法宝。从上世纪九十年代中后期开始，万家乐终端建设力度不断加大，目前已在全国各地设立办事机构，构建省、市、区、县四级销售网络，拥有销售点近2000个，遍布全国各地，形成业内最庞大、最完善的销售与服务体系，增强了竞争力。
身为“中国名牌产品”的万家乐，显然不会满足于只做中国的名牌。据最近万家乐燃气具公司的高层向外界透露的信息表明：万家乐还将致力于开展更广阔的国际市场。
万家乐燃气具公司董事长黄梅坦言，要成为国际名牌，成为世界级的热水器企业，包括万家乐在内的中国企业与世界尚有一定的差距，这主要表现在企业的实力与技术上。因此，作为行业龙头的万家乐就必须进行变革与创新，进行战略的转型和产品定位。
经过一年的调整，万家乐已完成战略转型，企业由原来的市场规模导向转变为规模效益导向。目前，万家乐正在酝酿并实施一个大的企业发展战略调整。据介绍，万家乐将采用“集中成本领先”战略，包括新产品、新价格、形象与国际化，通过将企业各项资源优势的“归核”，形成“成本领先”的核心竞争力，并保障万家乐品牌的持续发展。
【管理大师箴言】
万家乐创名牌的诀窍，一是以技术与质量打造过硬的品牌；二是以服务与网络构造长胜的品牌；三是以“集中成本领先”战略，缔造国际化品牌。
164.微笑服务可以使消费者更满意——名声大振的希尔顿国际饭店
我请各位切记，万万不可把我们内心的愁云摆在脸上。无论饭店本身所遇到的困难有多大，希尔顿饭店服务员脸上的微笑是永远属于旅客的阳光。
——唐拉德·希尔顿（希尔顿饭店创始人）
唐拉德·希尔顿自从经营饭店后，不满足现状，不断有更高的目标。他要建造一座烙刻上“希尔顿”字样的大厦。1925年8月4日，达拉斯的希尔顿大饭店终于落成了。他的事业出现了新的飞跃。在加州，他买下了高达22层的德瑞克爵士旅馆，又改造建成了亚尔寇希尔顿饭店。在战后的经济大萧条时期，他反其道而行之，连连买下一家家行将倒闭的旅馆，最轰动的是成功收购了纽约著名的华尔道夫-来斯陀利亚饭店。1946年5月，希尔顿饭店公司进行重新组建，唐拉德·希尔顿拥有近1000万元的股票。l年以后，公司股票在纽约证券交易所上市。
为了让希尔顿饭店走出美国，遍布全世界，唐拉德·希尔顿早在1942年就开始了跨国经营，在墨西哥建造了瓜拉西奥希尔顿饭店。他专门成立了希尔顿国际饭店公司，向世界各国扩展希尔顿饭店。到60年代，波多黎各、墨西哥、加拿大、委内瑞拉、西班牙、德国、英国、意大利、荷兰、埃及、伊拉克、土耳其、泰国、日本等国的各地城市都可以找到希尔顿饭店。
希尔顿饭店能够不断扩展业务，是以顾客为基础的，而赢得顾客的关键又是什么呢？他制定了以“微笑服务”为主的经营策略。他要求全体员工上班以前都要提醒自己，要以亲切的微笑对待客人，下班时则要反省一下，对顾客微笑了没有，笑得是否亲切。推行“微笑服务”以后，希尔顿饭店的名声大振，业务比以前发展得更快。
1987年，在中国上海开设的希尔顿饭店也开始营业了。90年代初，希尔顿国际饭店公司在世界各地拥有200多家高规模、高档次的旅馆，唐拉德·希尔顿成为大名鼎鼎的世界饭店大王。
【管理大师箴言】
希尔顿用多种方式广招顾客，不仅充分运用广告、宣传等形式招徕顾客，同时把每一处饭店都办成住融、吃、玩、购为一体的综合场所，以优良的服务吸引顾客流连忘返和再三光顾。
165.专注于用户需求——离用户最近的海尔
顾客决定着购买，顾客的情趣和喜好比什么都重要，我们的目标就是要比顾客更了解顾客的需求。
——张瑞敏（青岛海尔集团董事长、首席执行官）
正确的方法是必须找出顾客的需求所在，以及如何满足他们。
——杰夫·贝索斯（美国亚马逊网上书店创始人）
冰箱业一直是中外家电巨头拼抢的重中之重。近年来，随着国外家电企业及国内黑色家电企业纷纷抢登冰箱业市场，业内竞争日趋激烈。从产量上看，业内已具备了年产2000万台的生产能力，但是市场需求量仅为1200万台。在这种严峻的市场形势下，冰箱业会不会像彩电、DVD等其他家电业一样，陷入一片狼藉的价格战的泥潭呢？这不能不令人担心。然而处于领军人物的海尔鲜明地提出了“打价值战，不打价格战”，有力阻击价格战之火向冰箱业的蔓延。
海尔认为，“谁离用户最近，谁就距对手最远”。海尔不盯对手，专注于用户需求，努力将用户的需求转化为创新的产品。
海尔实行“型号经理”制，就是从项目立项、开发、实验到大批量上市，一直到获取订单及用户回访，由研发人员对产品“一票到底”，使产品开发者格外注重市场末端的信息。深受用户喜爱的海尔“无需解冻即时切”冰箱，就是设计人员在商场听到一名用户的感叹后开发出来的产物。
这种软冷冻技术开发体现了海尔人对市场敏锐的洞察和深刻的把握。过去我们通常认为深冷速冻的才是好的冰箱，而海尔反其道而行之推出软冷冻的冰箱堪称精妙之笔。因为80年代初，国内的消费者对生活水平要求不高，年末单位发放的年货一般都要储藏上3个月甚至半年才能吃完，这就需要大冷冻冰箱的快速冷冻功能。但随着改革开放，人们的生活水平提高，一部分消费者喜爱新鲜饮食，而且菜市场发达，随吃随拿，不会大量采购，也就不再需要大冷冻能力的冰箱。海尔人看到了成熟市场中的差异化需求，看到了细分化的市场形成，果断凭借技术优势推出软冷冻的冰箱，在世界范围获得消费者的好评甚至同行业的赞扬。
近年来，国内冰箱业竞争中潜伏着一根“暗线”，那就是中外品牌之争。经过几年的市场角逐，海尔冰箱在中外品牌大对垒中，越做越大。从产品创新到售后服务，从高端产品到低端产品，从外观、功能涉及到新材料应用等等，海尔往往都是“始作俑者”，而洋品牌却成为其后面的追赶者。
在2001年，海尔冰箱就推出了212款新产品，其推出速度和数量在业内都是首屈一指的。在2002年的海尔“A+007全球快乐行”活动中，展示了海尔冰箱在节能技术上留下的闪光足迹。1985年，海尔在亚洲首推四星级冰箱，日耗电量1.2度，在高技术含量上，海尔为中国品牌首拿一分；1995年海尔推出全无氟超级节能“大王子”冰箱，将日耗电量降到了0.85度，海尔冰箱更是供不应求，内销量一举超过100万台；1999年，海尔凭借全自动温控技术，日耗电量仅为0.73度的“金王子”冰箱的问世，一举突破欧美国家的技术壁垒，畅销国际市场；2002年，海尔采用宽带变频技术再次实现技术升级，推出了海尔“太空王子”冰箱，其日耗电量降至0.44度，以此超低能耗，海尔6种型号的冰箱一下通过欧洲A+节能认证。
据了解，欧洲计划于2005年实施的A+标准比现在执行的A能耗标准还要节能20%以上。目前除了海尔，全球只有另一洋品牌的两个型号通过了该认证。根据德国、荷兰、比利时等政府规定，凡购买一台达到A+能耗标准产品的消费者可以从政府那里获得100欧元的补贴，以促进节能环保事业发展。这意味着，在欧洲购买海尔A+冰箱的消费者将可以少支出1/3的钱。由此，海尔冰箱产品的市场竞争力大大提高。
海尔作为国内家电企业中最早实施国际化经营战略的企业，其步伐越来越快。如今海尔冰箱不仅在美国、欧洲、东南亚投资建厂，而且在海外市场已实现设计、生产、销售三位一体的本地化经营，目前海尔冰箱已占领美国30%的市场份额，在欧美、亚洲以及日本市场都在迅速扩展之中。
【管理大师箴言】
海尔首席执行官张瑞敏一语道破海尔的经营之道：“从本质上讲，海尔营销不是卖出东西，而是买。买进来的是用户的意见，根据用户的意见改进，达到用户满意，最后买到用户的忠诚度。”海尔正是有了这种将“卖”变成“买”的见地，才使其在竞争异常激烈的境遇中找到了自己独特的发展之路，并为整个行业的发展带来了积极的影响。
166.要切合消费者的心理需要——脱离消费者的营销使派克公司一败涂地
买产品和卖产品是一个博弈的过程，顾客的思维一旦进入消费者的思维，购买的成交行动可能就会达成，如果说购买者的思维进不到消费者的思维里头，就不会有欲望。
——约翰·皮尔庞特·摩根
派克公司是世界上著名的制笔企业，它朴实但充满贵族气息，在世界钢笔制造业中，一直是名列前茅的产品。派克笔一度成为使用者身份的象征，尽管派克笔定价很高，仍然非常畅销。
然而，派克公司的总经理彼得森却因为营销失误成了派克公司辉煌的终结者。彼得森上任后，认为派克公司利润虽然很高，但公司的规模不大，其主要原因是定价太高，派克公司应该集中力量于低档笔市场，为此，他使公司花费1500万美元，建造一家全新的自动化工厂，生产售价在3美元以下的产品。
结果，这一战略选择造成无法弥补的损失：以前使用派克笔的消费者认为，派克已经不再是高贵、典雅的象征，因此不再购买它；同时派克笔的低价产品对一般消费者也没有产生吸引力，因为人们更愿意使用铅笔和圆珠笔当书写工具。由于对人们的消费心理定位错误，派克公司高档富贵的形象遭到损害，而竞争对手们，抓住这个市场空当，抢占了派克的大本营，派克笔痛失了以前的优势。
诸如此类的脱离消费者的营销失败在私营公司中也是屡见不鲜的。遇到这种情况怎么办呢？唯一的途径是使自己的产品合乎市场需要，切合消费者的使用和心理需求，即投其所好。
【管理大师箴言】
一块普通的手表只要几十元、几百元，而一块劳力士或雷达则高达几千元甚至几万元。这10倍的价格差异，仅仅是产品间的差距吗？不。产品与产品之间的质量、材料、款式的确有差异，但这种物理差异不可能有10倍、100倍之多，劳力士、雷达的价值主要在于品牌而不是产品。品牌不仅仅意味着产品质量、性能、款式的优秀，心理消费才是真正的重点。品牌是身份的象征，在十几年前有一块表就是一种荣耀，现在，仅仅产品优秀是远远不够的。大街上几十元、几百元的手表很少有人问津，而价值千金的名表却成了许多人强烈的渴望与追求。因为劳力士、雷达是体现自我价值、优越感的绝佳道具。
167.一方水土养育一方消费者——地域因素也是市场的一个重要因素
企业如果在市场上被淘汰出局，并不是被你的竞争对手淘汰的，一定是被你的用户所抛弃。原因是多方面的，可能是产品的问题，也可能是消费者的文化和地域差异造成的，但总的说来还是你的产品不适合消费者。
——张瑞敏（青岛海尔集团董事长、首席执行官）
在信息社会时代，人们的生活习惯和消费观念越来越趋同，但是我们不能因此忽视地域因素给我们的经营活动所带来的影响。在中国如此广袤的土地上，各个地区以及生活在这些地区的民族甚至是群体之间存在着巨大的差异，这种差异不仅仅表现在生活习性上，还表现在文化、信仰等深层次的观念上。
例如，在汽车品牌偏好方面，消费者就带着极大的本地情结。中档汽车方面。在广州，本田汽车拥有较高的的支持率，为23%。上海别克在上海人中是最受欢迎的，支持率为28%。大众汽车在上海的支持率也明显高于其他城市。蓝鸟则在武汉最受支持。同样地在成都和武汉，本地制造的奥拓和富康支配了整个市场。
除了本地情节，还有经济发展不均衡的原因。
某化妆品公司，针对整个中国市场，根据不同的区域情况，根据不同地域制订了五种不同的销售策略。该公司外籍经理说：“你不会把欧洲当成一个市场来做，而是要分成富裕、中等和贫穷三块不同的市场，并且在富裕市场中还要再细分，中国市场也一样。贵州、甘肃与浙江、上海的情况绝对不一样。”
【管理大师箴言】
一方水土养一方人，一方文化酿造一种商业特性。中国文化是一个多地域文化杂糅的整体，中国商业也是多种商业文化杂糅的整体。
168.售后服务一定要跟上——靠服务再创辉煌的大地农用机械公司
服务是企业的生命，只有良好的服务才能使企业更有竞争力。所以要在客户售后服务上下工夫。
——约翰·皮尔庞特·摩根（美国摩根财团创始人）
英国农爱机器公司是以生产农用机械为主的公司，它的产品主要销往美国及欧洲各大农场。其产品种类很多，有翻地使用的耕土机，有收割小麦使用的收割机以及其他一些配套的各类中、小型农用机械。
农爱公司的产品由于质量上乘，非常适合农场的需要，故而一投放市场便赢得众多顾客的青睐。一年之中，农爱机器公司就销售了各类机器3万多台。当时许多同类机器公司由于产品老化或质量不高而纷纷倒闭，而农爱公司却一枝独秀，市场占有率节节飙升，3年之后，已达46%，前景十分看好。
农爱公司本可以百尺竿头再进一步，抢占更大的市场。但时间稍久，便有顾客抱怨说买了农爱公司的机器坏不得，一坏就几乎成了废品，为什么呢？原来是农爱公司的售后服务没有跟上。
一般而言，农用机器损坏是正常的，在使用稍久之后，换换零件本可以正常使用。但农爱维修站数量少，每个州不过一两个，加之维修人员少，就更别提上门服务了。农场的机器一发生故障，就得跑到上百公里以外的维修站去维修，而更换一个零件也照样得跑上百公里，使顾客们苦不堪言。
许多顾客纷纷致信农爱公司，希望农爱能采取一些措施，减少用户的麻烦。农爱公司经过研究，在每个州增设了维修站和维修人员，也开展了上门服务，但仅限于大型农用机器的损坏。此举虽减缓了顾客的抱怨，但没过多久，用户的意见更大了，特别是在农忙季节，机器的故障更是频繁发生，而维修服务更是捉襟见肘，无法及时满足用户要求。于是，农爱公司的信誉开始下降，有的用户开始抵制农爱的产品。
公司面临此种困境，本可以采取相应措施，迅速解决困难，恢复信誉，以使顾客满意，但公司老总却不闻不问，他认为凭借农爱的产品质量，用户除了选择农爱外，别无他法。事实证明他错了，因为技术的更新、机器的换代是一个客观规律，倘若你停滞不前，自然会有人来替代你。
大地农用机械公司是一家老企业，因而在农用机械市场上很快落在了农爱公司的后面。他们痛定思痛，决心夺回市场，再创辉煌。当农爱公司的形势一片大好的时候，大地人正在卧薪尝胆，加紧研制新型农用机器。同时，农爱的失误也被大地的老板熟记于心。大地公司正在悄悄地向农爱挑战，而沾沾自喜的农爱却仍然蒙在鼓里，不知危险已经临近。
大地公司新开发的机器性能良好、操作灵活且售价低于农爱公司。更令用户放心的是，大地公司建立了一个庞大的维修网络，大大小小的维修站遍布城乡。每当用户的机械出了故障之后，哪怕是一个小小的故障，只要一个电话，维修人员马上就到，用户不用开着卡车把机器送到几百公里外去维修。如此良好的售后服务赢得了用户的一致赞誉。
在大地公司的强大攻势下，农爱公司几乎一夜之间便失去了市场主导权。用户的迅速倒戈转向，正应了商场的一句话：不尊重顾客就是自找失败。
【管理大师箴言】
市场规律是铁定的规律，谁能在服务上下工夫，赢得顾客的心，谁就能赢得市场，赢得良好的销售业绩。那些不尊重顾客意见，不重视售后服务的公司，怎会长久？
169.顾客的利益是第一位的——强生公司的基本思想和企业信条
我们的计划是用新产品来带领大众，而不是被动地问他们要什么产品。消费者并不知道什么是可能的，但是我们知道。因此我们不去做一大堆的市场调查，而是不断休正我们的产品及其性能、用途的想法，设法依靠引导消费者，与消费者沟通，来创造市场。
——盛田昭夫（索尼公司创始人）
罗伯特·约翰逊在1886年创建强生公司的时候，给公司制定的目标是：“减轻痛苦和疾病”，而不是赚取最大利润。他的儿子则在他的基础上提出所谓的“开明的利己主义”，认为顾客的利益居第一位，雇员和管理人员的利益居第二位，而股东的利益只能居第三位。强生公司将“顾客利益第一”的原则作为企业的基本思想和企业的信条。美国人民将《独立宣言》作为行为的精神指南，强生公司将经营思想表述为《我们的信条》作为行动的指南，在其中人们可以发现这样的字句：
“我们认为，我们首先应该对医生、护士、母亲和其他所有使用我们的产品的人履行义务。我们产品的质量始终要达到最高标准。我们必须迅速而准确地交付订货。我们的经销商必须得到公平的收益。”
实际上，对这些话，强生公司绝不仅仅只是说说而已，也绝不是仅仅把这些话作为美丽的字眼写出来而已。相反，在公司的主要决策里，都可以看到公司信条的影响，雇员们也将这一信条铭刻在心。
公司不仅将信条用于其组织结构、内部计划程序、补偿制度和战略商业决策中，而且还在危机时期把它作为行动的指南。对1982年的“泰诺”（退热净）危机的处理就是这样的。
当时，芝加哥地区有7人因服用“泰诺”（退热净）而死，这个事件表明，有人（非强生公司雇员）对瓶装“泰诺”做了手脚，在药中加入了氰化物。强生公司立即收回全美国市场上的“泰诺”胶囊，虽然只是芝加哥地区发生了中毒死亡事件，结果损失超过1亿美元。它还发动2500多人向公众宣传，防止再次出现中毒事件，并迅速处理这件事情。《华盛顿邮报》对这场危机进行了报道，它在报道中说：“强生公司成功地向公众表明，它愿意做一切正确的事情，不管付出多大的代价。”
“泰诺”事件发生后没几天，布里斯托-迈尔斯公司也遇到一个完全相同的问题：它生产的Excedrin药片在丹佛地区被人做了手脚。但布里斯托-迈尔斯公司没有像强生公司那样，把美国市场上的Excedrin药片全部收回，只是把科罗拉多州市场上的Excedrin全部收回，也没有发动人员向公众发出警告。
从表面上看来，在这次事件中布里斯托-迈尔斯公司遭受的损失要比强生公司小得多，布里斯托-迈尔斯公司的董事长也在《商业周刊》上强调说，Excedrin事件只会“对布里斯托-迈尔斯公司的收益造成轻微的影响”。但强生公司在付出了1亿美元，2500员工好几个工作日的巨大代价的同时，却把公司最重要的经营理念——顾客的利益是第一位的，充分传达给了公众。负责处理此事的员工，以其诚恳的态度、负责的工作，使全美国人都感受到强生公司的诚意。
现在强生公司作为世界著名公司的地位已无可动摇，“强生”二字成为顾客购买其产品的充分理由，这就是强生公司时刻想着顾客，“顾客至上”所得到的丰厚回报。
【管理大师箴言】
我们常说“顾客就是上帝”。确实我们经常可以听到这样的话，它以各式各样的方式写出，悬挂在各种各样的地方。可问题的关键是，作为公司的经营者，是真的时时想着顾客的利益，还是时时想着如何将钱从顾客的口袋里掏出来？
事实上，在这两种情况下，顾客是以不同的“上帝”的面貌出现的——影响公司未来的上帝或决定公司职员现在收益的上帝。当然这两者是不可能完全分开的，现在老是没有收益，那么公司也就谈不上未来了。但是，如果整个公司从上到下，都只考虑如何与顾客争利，以确保所谓的“利润”，老是让顾客有“挨宰”的感觉，那么公司失去的是自己的未来。
170.用服务赢得顾客的心——连用户都为之大肆宣传的荣成第一木具厂
成功的秘诀，在于把自己的脚放在他人的鞋子里，进而用他人的角度考虑事物，服务就是这样的精神，站在客人的立场去看这次商业行为。
——罗伯特·约翰逊（美国强生公司创始人）
任何公司都不可能脱离消费者而独立存在，消费者是私营公司面对的最主要公众之一。在现代社会生活中，谁能赢得消费者，谁就能兴旺发达，谁得罪了消费者，谁就可能在经营发展过程中遇到重重困难。公司生产过程中一方面要生产出适销对路的产品；另一方面，要不断改善和迎合消费者的需要，满足消费者的愿望，用最好的服务在消费者心目中树立公司的良好形象。
山东荣成市第一木具厂供销商场总经理林治德对此颇有感受。他的口头禅是“眼睛盯利利不来，心想顾客买卖光”。在平时他不仅要求员工热情、周到地为顾客服务，而且要时常想着赢得顾客的心。有一次，他看见一位大娘买了家具后自己和司机往车上装，于是马上就叫当班的售货员赔付这位大娘装卸费，并且立下规矩，以后凡发现顾客自己装卸家具，售货员每人罚款10元。老大娘逢人便讲这件“怪事”，产生了很好的社会效果。又有一次，一个年轻人买了套结婚家具，在装运途中摔坏了一张床，回来想换一张新床，林治德慷慨地答应了。有人不理解，认为这不是商店的责任，可林治德说：“换掉一张床，买来一张嘴，顾客是最好的扬声器，商场的声誉是要靠顾客捧起来的。”
功夫不负有心人，林治德上任一年，商场不仅扭亏为盈，而且实现利税70多万元，为企业的进一步发展赢得了良好的声誉与市场。
【管理大师箴言】
一个不争的事实是，现在的商业越来越重视服务的价值。道理很简单，人是情感性的动物，对自己、对他人都有悲喜交加；对家庭、对组织，总有爱恨交织。经理人如果能够在处理各种问题的时候做到见心比心，站在顾客的角度考虑，往往能取得更加良好的效果，赢得顾客的信任、提高企业盈利。
171.从产品到售后都有高质量服务——奔驰汽车公司绝无仅有的“三服务。”
卓越的顾客服务是我们区别于其它公司的特色所在。在向顾客提供他们需要的东西同时，再多一些服务，让他们知道你重视。他们自然会信任你，使用你的产品，甚至向别人宣传你的服务。
——卡尔·本茨（奔驰汽车公司创始人）
1908年，卡尔·本茨正式建立了本茨汽车公司，不久又设立艾登堡分公司。这时，德国最大的汽车制造企业有两家，一家是本茨汽车公司，另一家是戴姆勒汽车公司。第一次世界大战后，美国廉价的福特牌T型车冲击德国市场。为了对付来自国外的严重威胁，发挥德国汽车工业的优势，本茨汽车公司和戴姆勒汽车公司的最高决策层达成共识：携起手来，合二为一。1926年6月29日戴姆勒-奔驰汽车公司建立了，总部设在斯图加特市。戴姆勒-奔驰汽车公司合并伊始，就把原属于本茨公司的王冠商标和原属戴姆勒公司的三颗银星商标巧妙结合在一起，形成今天的圆环三角银星标志，隐喻公司决心让自己的发动机占领陆地、海洋和天空。他们统一了产品设计，把新的工艺技术应用于生产，推陈出新，不断变换车型。以求发展。公司不仅大量生产新型的“梅赛德斯-奔驰”汽车，而且还生产商用汽车，制造专用于机床、船舶和“齐柏林”飞船的大型发动机。“合作”的优势得到了充分的发挥。
卡尔·本茨——汽车的发明人，随着世界汽车工业的明星——戴姆勒——奔驰汽车公司的兴旺发达，而越来越被人们所熟悉、称颂。
卡尔·本茨从开设机械修理厂开始，到创建煤气发动机厂、汽车制造厂，最后建立了举世闻名的戴姆勒-奔驰汽车公司为止，通过不断地总结、探索，形成了自己独特的生产经营基本方针，即“绝无仅有的三服务”，他也因此被企业界誉为“经营怪才”。三服务的内容是：保你满意的产前服务——质量第一，奔驰汽车的广告有句名言：“如果有人发现奔驰车发生故障，中途抛锚，我们将赠送你1万美金”；领导潮流的创新服务——以创新求发展；无处不在的售后服务——顾客要求第一。
【管理大师箴言】
就是这绝无仅有的三个服务，使戴姆勒-奔驰汽车公司的产品质量有了保证，产品始终与时俱进保持领先，与此同时还有让人满意的服务。所以奔驰汽车公司的业务发展能够长盛不衰。
172.宽容顾客的过错——愿意为顾客过错买单的沃尔玛
大批固定顾客的形成是企业的生存之本。所以，绝不能因为我们的过错失去固定的顾客，而且，当顾客不小心犯错时，我们也要为此买单。因为，那也是我们的过错。这样，你就在市场中拥有一席之地了。
——山姆·沃尔顿（沃尔玛创始人）
顾客同营业员一样，也是普普通通的人，人非圣贤，孰能无过。顾客在购物过程中，免不了要有各种各样的闪失和过错。商家对此类事件处理得是否妥善，其影响绝不亚于对顾客抱怨事件的处理。
一位从美国归来的学者，曾深有感触地讲述他在美期间一次购物经历：当他推着购物车在美国沃尔玛超级市场购物时，不慎将放置不稳的酒瓶碰倒在地，顿时酒瓶破碎，酒流了一地。他想，这回该赔款了吧！
他主动上前向营业员小姐道歉，并表示要赔偿损失。然而令他吃惊的是，那位营业员小姐丝毫也没有责怪他的意思，而是一边安慰他，一边用电话向值班经理报告，并在电话中检讨了由于自己照顾不周而使顾客受到惊吓。
更令人意外的是，经理出来后满脸赔笑，毫无责怪之意，他说已从闭路电视中看见了此事，特意出来向顾客赔礼道歉。说着他拿出了手绢为学者擦去酒污，并谦恭地说：“是我的员工没有把货架放稳，让您受惊了，责任全在于我们。”
然后，经理一直陪这位学者将货购完，并亲自送他出商场。这次，这位学者掏出身上所有的钱，买了满满一车的货物回家，以后，他每回购物必到沃尔玛。
【管理大师箴言】
当顾客过错不慎造成商品损坏时，店方应采何种态度呢？
（1）尊重、体谅顾客
顾客绝对不是故意想要损坏商品，因此，店方在处理污损事件时不可一味地责难顾客，把一切责任归咎于顾客身上，而应当站在顾客的立场来考虑问题。如果破裂的商品碎片有可能对顾客造成伤害的话，必须首先询问顾客是否受伤，或者受到其他损失，然后，再招呼店内人员进行收拾、复原的工作。
（2）委婉地安慰顾客，并且详细倾听顾客的说明和意见
顾客犯下了过失后，一般都会感到不安和自责，而且许多顾客还希望能有解释和说明的机会，对于这些要求，店方应予以充分理解和满足。要像例2中的营业员和经理那样，好言宽慰顾客，多检讨店方的不足，这样做的结果，会让顾客由自责转向感激店方。
（3）尽可能由店方承担损失
对任何商店而言，都有两种顾客，一种是暂时的顾客，另一种是长久的顾客。那么，高明的经营者怎样对待这两类顾客呢？当然是既要保住长久顾客，又要不断地将暂时顾客变成长久顾客。这就要求商店在经营上要“风物长宜放眼量”，不能只顾眼前利益。顾客不慎造成商品破损，不论责任是在商场还是在顾客，商店都应尽可能不让顾客赔偿，这样，不仅能够得到顾客的好感，而且更为下一次的交易打下坚实的基础，如例2中的访问学者，正是有感于那家超市的宽容与真诚，才“日后购物，必到此店”的。
（4）妥善处理好被污损的商品
当顾客以金钱赔偿污损了的商品时，店方应该以新品交给顾客，或者将被污损品全修好，洗好之后再交给顾客，以表示店方的诚意。像例1中的店方经理，将破碎的热水瓶强卖给顾客，实在是一种短视行为，这样做，虽然店方避免了损失，但却深深地伤了顾客的心。