第一节 公司要避免亏损，团队里需要哪些关键性人才
造就一个优秀的公司，并不是要打败所有的对手，而是形成自身独特的竞争力优势，建立自己的团队、机制、文化。公司领导的责任不是仅仅考虑员工个人才能的问题。而是应该根据每个员工个人才能的特点，加以组织起来并形成团体协作力量的问题，没有团队协作的个人才能，仅仅是局部的效应。
一位靠技术起家的私营公司老板，刚创业时，他一个人既当董事长，又当总经理，还当总工程师，由于他发明了一种专利，产品的销售形势非常好，公司的总规模很快做到将近5个亿，这5个亿中有1个多亿是他自己的私人财产，其余4个亿是借来的。
这个时候，就有人劝他，公司到了这样的规模，应该及时地为公司招聘经营人才和销售人才，但是他就是不愿意把总经理的位置让出去，而且还深信酒香不怕巷子深，不愿去招募过多的销售人才，没过几年，因为他欠的债过多，无法及时还债，公司发生了一轮政变，董事长、总经理、总工程师的位子全都没有了。
所以，再能干的企业家也要承认，一个公司的运作需要各类人才的组合。俗话说“一个篱笆三根桩，一个好汉三个帮”，如果认为单枪匹马就能做长久的话，这个公司早晚要出问题。
公司要避免亏损，需要五类关键性人才组成一个优秀的团队：
（1）技术人才。技术人才不仅仅是指技术开发人才。对于公司来说，首要的是技术维护人才，其次才能考虑技术开发人才。
（2）管理人才。管理人才必须是专门的管理人才。
（3）工艺人才。中国有很多的技术设想，而且这些技术设想不仅在图纸中出现，而且在实验室也是成功的，但是一进入工业化批量生产中就出现问题，这就是工艺没过关。
（4）营销专家。营销专家不是市场推销员，他要对产品的市场状况有充分了解，要对产品的技术充分了解，要对产品的客户有充分了解，要对产品的价格前景有充分了解，然后制定整个市场的战略，将这个产品推销出去。
（5）经营专家。这五类专家是做好一个公司的最基本的人方面的组合。
有了各方面的专门人才，还需要把他们组织成一个具有竞争力的团队，才能发挥整体的合力。发展团队组织的过程，和一般传统的组织概念不一样。比如，一个在国内发展的公司，有一天要到国外投资，就要组织一个投资团队或先遣部队，他们有一个明确的目标要达成，将原来分散在各地的专业人才，例如财务、管销或工程人员整合起来，成为一个有特殊目的的团体。
第二节 共同愿景的作用体现在哪些方面
美国著名管理学家皮特尔·琼斯用“共同愿景”来描述团队目标，他指出“共同愿景”是团队中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布到团队全面的活动，从而改变组织成员与组织的关系，成为强大的驱动力。
“共同的目标与价值观”是一个群体之所以成为一个团队的首要条件。团队成员要清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义。共同的目标与价值观，可以使团队成员有着明确的努力方向，容易形成有效的合力，而没有共同目标的群体只能是一群散兵游勇。
（1）“共同愿景”是一种企业文化。
（2）“共同愿景”是团队建设的前提。如果说团队是一个同心圆，那幺团队的领导核心就是圆心。富有影响力的领导核心则是团队建设的基本前提。团队的“共同愿景”一般来源于领导者的个人远景。
（3）“共同愿景”是一种游戏规则。明确的游戏规则是团队运行的基本保证。
（4）“共同愿景”形成团队的战斗力。
（5）“共同愿景”是团队的凝聚力。
强调团队建设并不意味着要否认个人智能、个人价值。但个人的聪明才智只有与团队的共同目标一致时，其价值才能得到最大体现。没有成功的个人，只有成功的团队。加强团队建设，造就一支有着共同价值观和奋斗目标，具备很强学习能力的职业化优秀团队，这才是私营公司真正的核心竞争力。
第三节 如何培养员工的“团队精神”
（1）作为组织者，要营造一种气氛，工作默契和所发挥的生产力，必须在员工中间找到“心有灵犀一点通”的感觉。
（2）消除不必要的工作界限，培养员工整体配合的协作精神，要在团队中订立一些条规，使大家形成一种“分工不分家”，“互相支持和努力”的习惯。再次，不能忽视团队中的任何人，要让每位成员都能拥有自我发挥的空间，还要用心去破除个人主义，唯我才行、夜郎自大的傲谩心理，将焦中集中至成员的同心协力的行动和甘苦荣辱的感受上，树立团队集体主义观念。
（3）要让每一位成员都学会包容、欣赏、尊重其它成员的个别差异性，使全体员工产生团结感，树立共同目标，共创未来。
有了这样的团体协作精神，有配合默契的凝聚力的优秀团队时，就犹如猛虎添翼，所向披靡。
如果一位员工缺少团结协作的精神，即使能在短时间内带来效益，也不可能带来长远利益，如果一位员工不能诚实、公正地做一件工作，那幺团队就会受到污染，企业就会带来损害。
第四节 公司要重点留下那些人
我认为在中国最重要的是人才的培养，首席执行官也是首席教育官。——禹南均（LG大中华区总裁）
不管在一个什幺样的团队或组织里，总有些员工属于关键性人物，他们对公司战略目标的实现起着不可或缺的作用，他们就是关键员工。
一直以来，各家公司都密切关注竞争对手的一举一动，以防他们把自己的客户抢走。而如今，各家公司还要随时警惕竞争对手把自己的关键员工挖走，至少要能招到并留住较为优秀的员工。我们已经进入争夺人才之战的一个新阶段。
肆虐世界各地争夺人才的战火也同样烧到了中国，使跳槽现象在这里也成了家常便饭。最近一项调查表明，在北京和深圳，大约45%的就业人员有过跳槽经历。这一比例在上海也同样很高，该市有56.3%的年轻人表示，希望能找到更好的工作。
关心人才关系到公司的根本利益。聘用和留住人才就等于降低了公司的招聘成本和前期培训费用。此外，能够留住人才的公司往往能更好地把精力集中在客户服务方面，而竞争对手则整日疲于招聘和培训新员工。
那些能较长时间留住人才的公司往往有着较高的工作效率。公司如果留不住精英人才，就会丧失推出新产品或实施新制度所必不可少的技术和经验。
一般来说，公司核心员工会占到公司总人数的20～30%，他们集中了公司80～90%的技术和管理，创造了公司80%以上的财富和利润，他们是公司的核心和代表，是公司的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对公司造成的损失往往难以估量。因此，公司应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。
公司的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。
第五节 靠团队还是靠个人
最大限度地发掘公司的人力资源，是每个总经理的愿望，而能做到这一点又是公司能否欣欣向荣的关键。怎样才能有效地激发人这种最宝贵的资源呢？一旦被问到这个问题，很多人不假思索地就可以回答上来：“重用人才呗。”而这种回答的潜台词就是，找出职工中的诸葛亮。虽然，诸葛亮着实身手不凡，但别忘了中国有句老话：“三个臭皮匠抵个诸葛亮”。其实对于身处激烈竞争中的现代公司来说，重视群体的力量，效果远胜于靠几个“诸葛亮”。
号称“经营之神”的松下幸之助更是在1945年就提出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神”，他不断向职工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和出资本集线结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，直至60年代，松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。
在给全体职员树立一种团体意识的同时，松下公司更是花大力气发动每一个工人的力量和智能。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜重金在全体职工中征集建设性意见。
虽然现在公司每年颁发的奖金在百万以上，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以现金来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过所发奖金的13倍以上。”不过松下公司建立这一制度的最重要目的，并不在节省成本上，而是希望每个职工都参加管理，每个职工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，松下的每一个职工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。因此，纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思索提案。试想，有了这样的“全民动员”，松下又怎能不成为称霸世界的超强公司。
大多数组织的成功，管理者的贡献平均不超过两成，任何组织和企业的成功，都是靠团队而不是靠个人。
第六节 怎样建设一支效团队
一个团队的发展，是周而复始的阶段。在每一个阶段中都要努力去维护，使大家能够在提高绩效的过程中很积极、很投入，管理者应尽量做到：
（1）将团队的表现作为最高的表现，而不是强调个人的英雄主义。
（2）鼓励团队成员之间充分沟通，愿意表达，愿意分享。
（3）让每个人都产生互相依赖的感觉，发展一个好的关系。
（4）如果有问题发生时，应查明情况，立即处理。
（5）提供资源和协助，帮助全体成员成长。
（6）领导者应清楚自己的角色定位，不要高高在上。
（7）针对每个人对目标的承诺进行监控，但不是传统的管制方式。
（8）透过工作的挑战、定期训练和生涯发展，来激发成员共同成长。
美国著名管理大师罗伯逊说过这样一段话：“最高水平的管理只有发自内心，因此一个公司的管理者只有赢得了员工们的心，才能收到最佳的管理效果。”
第七节 怎样让团队形成合力
相互协作，是团队精神的核心要素，它的外在表现就是团队的凝聚力。
团队的凝聚力，即团队成员之间的一体性。也就是说，大家都把自己当作团队中的一员，把个人目标与团队目标联系在一起，对团队表现出忠诚，形成合力去迎接各种挑战。
作为团队的一员，最重要的不是在工作中突出和表现自己，而是融入团队，形成整体，发挥整体优势。不过，要发挥团队整体的优势，需要精诚的合作。合作，能加强凝聚力，能形成向心力，也能提高战斗力。
每当春秋易节时，大雁总是结伴飞行，队伍一会儿呈现“一”字形，一会儿呈现“八”字形。
那幺，大雁为什幺要编队飞行呢？科学证实，大雁编队飞行能够产生一种空气动力学的作用，从而使得“八”字形的一群编队大雁要比具有同样能量而独自飞行的大雁多飞行70%的路程。换句话说，编队飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远一些。
另外，大雁的叫声激情四射，能给同伴激励和鼓舞，使团队不断保持着前进的信心和毅力。
然而，当一只大雁脱离飞行队伍时，它会立刻感觉到独自飞行的艰苦，所以会很快回到队伍中，继续利用前一只大雁造成的浮力向前飞行。
一个编队飞行队伍中最辛苦的莫过于领头雁。当领头的大雁累了，它会退居到队伍的侧翼，另外一只大雁会取代它的位置而继续领飞。
当某只大雁生病或受伤时，就会有另外两只健壮的大雁来协助和照料它飞行，时时刻刻伴随在它的左右，直至它康复或死去，然后这两只大雁再继续前行，去追赶前面的大队伍。
一盘散沙难成大业，紧握拳头才有力量！任何一个团队，成员必须团结一致，心往一处想，劲往一处使，才能战无不胜。
第八节 怎样知道你与团队中大多数人的关系状况
一个测试内部合伙关系强弱的最简单的方法是注意你的员工们如何描绘你的公司。
如果员工们在思想上感到与公司的关系具有合伙人的关系，则他们在提到公司内工作时会经常用“我的”“我们的”和“我们”等字句，他们会说“我们公司”“我们的产品”以及“是我们大家齐心协力干的”等。反过来，如果他们感到自己是一个雇员，就会说“这个”“他们”“他们的”等，你会听到他们说“这个公司”“公司”“这是他们的问题”等。经理应建立良好的伙伴关系，拒绝不忠现象的产生。
有些公司在叙述相互关系时更换了一些词汇以建立较强的内部伙伴关系。他们彼此间不称“员工”，而称做“朋友”“同事”甚至称“合伙人”。但是仅仅更换一些称呼而不真正建立伙伴关系，那只能是形成一个伙伴关系的表面现象。
当有些公司的经理们要他们的部下称呼他们为“先生”时，那些明显人为的而又毫无意义的职位隔阂就产生了。有些经理开始时是被逼这样做的，但后来他们就忘记了自己当时的反感，也忽略了这样做会产生不良反应。这种规定的、非自愿的称呼并不是对上级的尊敬，也不能促进伙伴关系的发展，更不利于“合作家庭”的建立。
你能否想象一下，如果你要你的家属和亲戚称呼你为“先生”能加强家庭亲密关系吗？要使员工们增强对公司的信任，必须消除那些把人们分开的职位隔阂。
第九节 怎样调动团队成员的智能
“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”集体的智能比个人的才能要强大得多。富有感召力的人总能努力营造一种和谐氛围，以调动团队成员的智能。
身为一个团队的领导者，工作伊始，就要向大家讲明工作意义、发展目标，以调动大家的积极性。尔后，不宜过多地干涉团队行动了——要敢于放权，相信大家的才能，培养依靠集体的力量。要想成为一个成功者，就必须清楚这一点。
1994年6月12日，一架飞机从华盛顿州佩恩机场的跑道上腾空而起。来自世界各地的1000多人为之欢呼雀跃。这是波音777型飞机的首航飞行。
生产777型飞机，集中了10多个国家约7000人的技术力量，这些人员分成238个设计队伍，花了4年时间，共耗资40亿美元。飞机上共有300万个零件，分别由62个国家的供货商提供。因此，领导这项工程的难度并不亚于加工所有这些零件，但副总裁兼总经理艾伦·R·穆拉利却说，他自己实际上没有什幺可值得赞扬的。
穆拉利认为：“一切成绩都是大家做的，我真是没时间对他们所做的一切表示感谢。这是我所见到过的最不同寻常的事，我们共同努力，创造出了令人难以置信的成就。”
为了建立一支这样优秀的团队，穆拉利首先从自己身上挖潜能。他说：“把自己和一些有意义的事联系起来，对我来说是很重要的。制造一架新型飞机能够把人们聚拢到一起，能够和世界各地联络交流，对我来说是件非常迷人的工作。我想做的唯一贡献是让所有人都共同参与这项工作，并使他们能够做出各自的贡献。”
穆拉利认为，团队中的每个人都是重要的，是能够为团队的成功做出不同贡献的。所以，为了取得好的成绩，他相信集体智能的力量。穆拉利说：“既然所有人都只精通自己范围之内的事，那幺，为什幺不干脆一起齐心协力地干，毫无限制地展示各自的才干呢？”
第十节 怎样培养得力亲信
要培养得力亲信，就必须坚守三大原则。大凡领导选择亲信，喜欢在“同乡”、“同学”、“同宗”、“同门”、“过去老同事”等“同”字辈选择，结果多半为“同”所害，不能不谨慎处理。我仍觉得选择心腹知己不应拘泥于“同”字辈。如果非要有个“同”字，则应该以“同心”为首要条件。而“同心”则是应在工作中自然培养的。而总经理培养亲信必须坚守以下三个原则：
（1）坚决贯彻“所爱者，有罪必罚”。
总经理平日和亲信在一起，要把握自己的主张。在向他们解释自己的见解时，态度要诚恳语气要婉转，要充分向他们说明、同他们讨论，使他们了解自己的意图。在与亲信相处中正告他们自己不会姑息纵容他们，表达自己信赏必罚的决心。
（2）工作中坚决严守“上下分寸”。
无论是对国家还是对一个私营公司来说，上下之间总有尊卑之分，有命令或服从的关系。总经理一定要和亲信间把握好这个界限，不可越此一步。亲信倘若不能安守本分，就会滥用职权，以收揽民心。到了目无法纪的地步，再来挽救，往往已经太迟了。
（3）以心换心，真诚相待。
总经理对亲信应该以诚相待，真心相通。总经理和亲信之间的关系应该是自愿的，毫不勉强。论语说：“君子和而不同。”总经理和亲信要“和”却未必皆“同”。“和”是指“真情”，而“同”为“利害”。总经理拿“真心”换亲信的“真心”，那幺亲信也将会与总经理同心同德，不会心怀杂念，不做逾越本分的事情。
造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是形成自身独特的竞争力优势，建立自己的团队、机制、文化。
第十一节 公司该提供多少培训？
作为中小公司的人力资源问题一般很严峻，一来受到公司规模的影响，不容易吸引顶尖人才，加上公司的自身格局限制，人力资源的挑选、培训、任用、考核也较难制度化，正规化，因此会产生许多总经理所担心的现象，比如说：招聘不到好人才，从大公司挖角的人才用起来不顺畅，想要培训成本太高，不培训水平跟不上，好人才不易留住，翅膀硬了便飞走，薪资给的高，成本上扬，给的不足，很快便被挖角。
中小公司要想有效地解决人力资源的问题，光靠招聘还不行，还要注重培训，增强自身的水平，提高赢利能力。
那幺，公司该提供多少培训？花在培训上的费用是投资还是花费？过去许多公司的作法是让员工在岗位上磨练，练的出来便提拔为干部，练不出来，留置或请人走路，就好象把一群人赶下水，没淹死的便成为选手，淹死的就算了，其实这样的情况是没有效率的，而且要提炼出一个人才，必须牺牲许多公司的利益，包含犯错的代价、得罪客户的代价，以及形象受损的代价，因此公司要提高竞争力，必须从员工培训着手，其中最重要的环节有三个：
（1）新进人员培训。大部分的新进人员都抱着较大的期待进入公司，这时被培养的意愿与可能性最大，掌握新进人员进入公司的前两周，系统化的培训可以快速提高效能，减少挫折与不必要的摸索。
（2）公司核心业务的培训。如果是销售型公司，便以销售训练为主，如果是生产型公司便是以生产管理、质量管理为主。
（3）中层主管管理培训，提高中层主管的职业化能力，是促使公司提高竞争力的主要来源。要把培训做好需要有决心与合理的计划，初期找到合适的培训机构协助是最快的途径，中长期则要培养自己的师资队伍，一般每100-200名员工要有一位内部的培训师（兼职即可），建立公司的黄埔军校，以利未来的长远发展，预算上可用公司年度营业额的一定百分比，一般国际上会用大约0.2-2.5%之间。
员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。
第十二节 为什幺说公司要建立团队人才的培养计划
有人对世界上优秀的15家公司发展历程进行研究，发现这些公司只所以不断发展壮大并长盛不衰，一个非常重要的原因是他们都非常重视对员工的培养计划。
有人发现可口可乐公司的一个有机化学博士，还担当了一位负责人的行政助理。这是为培养这位博士而做出的专门安排。也有人发现，摩根保证公司和花旗银行或约翰逊兄弟公司，就曾有组织、有计划地将其银行家们或经理们派到国外的机构工作，以增加国际经验，并使他们有机会亲自管理一个小公司。还有人发现，杜邦公司将其受过高等技术教育的人员从科研部门，调到加工部门，再到市场营销部门、管理部门、公司人事部，然后进入公司各级领导岗位。也还有人发现，IBM公司职员定期参加某种有教育意义的经验交流会。
人们一次又一次地发现，他们正在把一种看来很科学的做法用于公司职员的培养和造就，以使他们有朝一日能具备在综合领导岗位上进行领导所需要的知识和技能。
人们还发现，这些公司所做的一些努力并不只是为了通常意义上的人才培养，它也是为了能在将来为公司经营的远景战略提供支持。
第十三节 怎样的团队才不是乌合之众
总经理最困难的工作，是让他的部属及员工凝聚于向心力，互相合作。
深得人心的领导者、经理及军事指挥官，都了解并且能够激励部属，为完成共同的目标而努力。要想让大家的方向保持一致，前提条件是要先组织一个好的团队。
首先，个人再强大也敌不过团队，个人唯有融入高效的团队才能光芒四射。
其次，作为一个团队，目的应该是统一和一致的，合作应该是无私的，是需要具备奉献精神和拿来主义的，需要团队里的人都不吝惜拿出自己的个人能力。当然，开口请求正当的帮助也是必需的。也许，在这种合作的过程当中会有争吵，甚至会很激烈，那是一种非常态的合作，一些灵感或者火花就是在争吵中迸发的。
好的团队决不是随随便便凑合在一起的乌合之众，而是为实现一个共同的目标，按照必备的条件，经过严格的招聘挑选而组织起来的精干队伍。团队成员的特质主要应考虑以下几个方面：忠诚、能力、积极的态度、多做一点点的精神、信心、意志力。
“从心所欲而不逾矩。”大家都在统一的原则下协同起来，追求共同的目标，在无形当中就注定了私营公司的发展和长盛不衰。
无论方向朝哪里，只要大家一致，总能赢。
第十四节 为什幺要鼓励建设性的良性冲突
传统思维中，冲突似乎往往与无理取闹、各执己见、暴力破坏等词汇联系起来，人们认为团队合作就是要保证内部和谐，任何冲突都会有害于团队工作，因此有些团队管理者也往往对冲突讳莫如深，采用各种手段来回避和掩盖。
考虑一下，一对离婚的夫妻和一对恩爱的夫妻，哪一对吵架的次数多呢？按照常理推测，前者应该有更多的争吵，然而，心理学家发现，两者吵架的次数基本上是相同的。差别在于，后者吵架大多是对事不对人，较少进行人身攻击，因此是建设性的；而前者却总是带有对彼此的怨恨，随着怨恨不断累积，最终导致劳燕分飞。
团队也是如此。与一团糟的团队相比，优秀的团队中不见得冲突更少。然而，优秀团队中的冲突更多的是良性冲突。管理学家认为，冲突可以分为两种，即功能正常的冲突（简称良性冲突）和功能失调的冲突（简称恶性冲突）。区分的标志就是看其对团队的绩效是否有正面影响。如果能把团队内的良性冲突维持在一定水平，不仅不会破坏成员间的关系，还会促进彼此的沟通，从而提高决策质量，产生更多的创新方案，最终提高团队绩效。
鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，倡导简单而真诚的人际关系，反对黑箱操作。
第十五节 在冲突大规模升级之前，该做那些事
团队管理者有时不得不面对遇到的微妙局面，即处理两位下属之间的冲突，对管理者来说，解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，你该做些什幺呢？
（1）要确定你的态度。
你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。作为经理，你有责任在你的团队里恢复和谐的气氛。
下列四点是你在处理冲突时所必须牢记的：
①记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。
②不要用解雇来威胁人。除非你真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果你威胁了，然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。
③区别事实与假设。消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。
④坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。你可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管你采用什幺方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。
（2）为了保证处理得圆满成功，达到预期的效果，你必须做到以下几点：
①求大同，存小异。
②要善于倾听不同意见。
③追踪观察。不能认为工作做完了，冲突也解决了。当事人回到工作岗位之后，他们可能会试图和解，但后来又再度失和。必须在此后的几周、甚至几个月里监督他们和解的进程，以保证冲突不会再发生。
能否果断直接地处理冲突，表明你作为管理者和作为人是否尽到了责任。你的处理将向下属发出明确的信号：你不会容忍冲突，但是你愿意作出努力，解决任何问题。只有在你感到智穷力竭时，你才可以用调动工作的方法把双方隔开。但最好还是把调动工作留作最后的一招。
第十六节 哪些手段可以杜绝“诸侯割据”
公司是个以赢利为目的的竞争性组织。一个成长起来的组织容易出现“诸侯割据”现象。这种局面一旦出现，公司也就失去了市场竞争能力。因为“诸侯割据”绝对会削弱公司的整体竞争力。
世界上那些著名的跨国公司、百年老店，在“削藩”上，都有自己一套行之有效的方法，绝对不允许“割据”出现。解决的基本方式无外乎两种：
（1）通过财务。应用现代财务管理手段和方式，使公司的财务大权控制在总部一级。不论公司规模多大，几乎都是如此。如，美国的通用、沃尔玛。中国公司近些年也在搞财务的统一。华润集团总裁宁高宁在集团进行的重要改革措施，就是建立公司统一的结算中心，把“诸侯”的财权收归“中央”。
（2）通过组织调整。跨国公司对领军人物的培养和任用有两个标准：一是任职的时间标准。原则上在同一岗位工作不超过5年，一般为3年；二是岗位的轮换。常常可以看到的是，我们许多公司的分公司老总在岗位上工作几年后，往往利用公司的资源办起自己的“小店”，甚至“大店”，最后不仅另立山头，而且成为公司的竞争对手。这是很让中国老板头痛的事情。
中国的私营公司通常面临一个两难境地：公司发展壮大以后需要分权，但现实的困境是公司一分权就分心，形成诸侯割据。造成这种现象的根源在于总经理与员工目标追求各异，公司处理内外矛盾关系缺乏公理、缺乏理性权威。这就需要起草公司的文化纲领并据此采取措施，将公司的目标追求与员工的目标追求统一于公司的使命追求与战略，从而内生公司可持续发展的牵引与约束机制。
第十七节 怎样让公司上下抱成团
企业永远是一个整体，员工是企业的一分子，员工与企业应是同生共死的。企业的生存不只关系到企业，也关系到员工。只有将企业与员紧密联系在一起，才能在紧急关头，形成合力，共抗风险，渡过一个个难关，而患难与共之中形成的上下关系才是最牢固的关系。身为企业领导者，一定要做到与下属员工同甘共苦，安不忘危，才能真正激发下属的干劲，使企业摆脱危机并蒸蒸日上。如果企业领导自己就先乱了阵脚，手足无措，可想而知，你的下属能不打退堂鼓吗？行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的，聪明的领导者尤其如此。
一个企业在遭遇困难的时候，上面的领导者要挺住，下面的员工也要挺住，只有这样，企业才能走出困境。而当企业处于困境时，领导者尤其要身先士卒，做好榜样，带给下属自信与保障。如果作为企业领导的你，能够与下属员工同甘共苦，和衷共济，那幺相信你管理的企业是一个讲讲团结、能够战斗的团队。
我们在影视作品中看到，在战斗的关键时刻，国民党的指挥官喊到：“是我的兵，给我冲——”，而共产党的指挥官却是喊：“同志们，跟我冲——”，别看仅仅是“给”与“跟”一字之差，效果却根本不同。同样的道理，任何一个企业的发展壮大都必然依靠上上下下的共同努力，缺少谁都不好办。
很多企业在创业之初都能“共苦”——抱团打天下，但等到企业发展壮大以后反而不能“同甘”。其实，与人共患难并不是一件困难事，因为危难情况下，共渡难关，同舟共济往往是惟一选择。但困难的是危难之后，苦尽甜来，仍能与员工共享安乐，不忘带给员工利益的人，才是最难得的。
成员关系将决定团队的整体效能：发挥优势，取长补短：1+1＞2；相安无事，彬彬有礼：1+1=2；貌合神离，问题成堆：0＜1+1＜2；双方斗气，躺倒不干：1+1=0；矛盾激化，互相拆台：1+1＜0。而失败的工作团队要幺是各成员的角色不到位，要幺是某些成员特别是团队领导者严重越位，导致其它成员无所适从乃至离心离德。
第十八节 为什幺说公司要发展，必须要有凝聚力
“树倒猕猴散。”这句话也适合没有凝聚力而又陷入困境中的私营公司。
1983年，广州的万宝公司人以惊人的胆略和气魄，在轻工机修厂的基础上，筹资引进国外先进的冰箱生产技术和全国第一条冰箱生产线，生产出我国第一代电冰箱。1984年，144万台万宝冰箱占了全国冰箱产量的1/3。万宝冰箱的产量、质量、经济效益居全国之冠，全部投资当年收回，当年形成了全国最大的电冰箱生产基地。
但是，就在万宝冰箱向名牌崛起的时候，一场意想不到的灾难降临了，迫于供不应求的市场压力，当时的万宝过多地追求规模效益，只求产量，忽略质量，部分冰箱质量不稳，引起北京地区消费者的不满，并导致北京等地的新闻媒介的曝光批评……一时间，投诉、维修、退货、告急、责难、嘲笑一起涌向原来只有鲜花和笑声的万宝，万宝从受宠爱的高峰坠落到挨责骂的谷底！
这就是给后来中国现代工业质量与效益带来可贵教育和强烈阵痛的“万宝风波”。
“万宝风波”带来了万宝公司严峻的困难，万宝公司以惊人的毅力承受了这场前所未有的巨大考验。危机笼罩下，企业上下形成一股凝聚力，这股凝聚力激励万宝人从哪里跌倒，就从哪里站起，并且由此形成了“团结、拼搏、开拓、改革”的万宝精神。在公司的这种精神号召下，万宝人在困境下面前做法是：团结一心，狠抓质量，力争每个细小环节都不放过。万宝公司最后终于迈出了困境，并且在市场经济大潮下更向前发展。
私营公司要寻求更大的发展，不被市场淘汰，必须要有凝聚力。特别是在公司面临危机时，公司人心更容易焕散。成功的私营公司都有强大的凝聚力。凝聚力是私营公司反败为胜的强大力量。
第十九节 如何提高公司的凝聚力
在困难之下，公司的凝聚力是私营公司立于不败的基石。在公司凝聚力失败的情况下，私营公司如何提高公司的凝聚力呢？
（1）自我教育。
这是培育先进群体意识的重要一环。通过自我教育，培养公司员工正确面对危机、在逆境中奋斗的精神。
（2）互相影响。
在困境中，私营公司要通过互相帮助、互相影响，才能在企业内部形成一种团结和谐的集体生活，员工中的好思想、好行为，才能互相感染、互相仿效、互相促进。对不良的思想和行为，公司的经营者和管理者要对员工进行耐心细致的思想教育，这样才能使私营公司形成在困难面前奋发向上的企业精神。
（3）目标激励。
①企业各阶段的奋斗目标，是私营公司发展的蓝图，是动员团结员工的旗帜，是改善经营管理、反败为胜的内在动力。
②私营公司的发展战略目标可以激励员工在困境中努力奋斗，脚踏实地，为反败为胜、实现企业的美好前景去建功立业。
（4）制度规范。
在危局和困境下，私营公司只有建立一套比较科学完善的管理制度来规范公司员工的行为，坚持强制性规范（如公司法规、职业纪律、规章制度等）与柔性化规范（如职业理想、道德、技能等）的有效结合，才能避免公司内部再出问题，并且培育出更好的企业精神，为反败为胜奠定基础。
（5）感情投资。
在处于危机或困境中，私营公司必须使员工从切身的感受中把自己和企业的命运结合起来，才能从感情上珍惜公司的利益。为此，私营公司重视感情投资，帮助员工排忧解难，关心员工的物质利益和精神生活，尽量满足员工的各种合理要求。
在困境下，私营公司也可以通过厂容、厂貌、厂徽、厂旗、厂歌、口号、标语等来体现公司战略目标，同时也能激励企业员工奋发图强，战胜困难。
第二十节 个人恩怨对集体利益有哪些危害
在私营公司，有一种文化很影响公司的发展和正常运作，那就是公司内部各部门之间长期形成的合作精神的严重缺乏。
当A部门因工作难题需要B部门协助支持时，B部门总能找出种种理由加以拒绝，反之亦然。总经理每天必须把很大一部分时间和精力放在消除各部门主管之间的矛盾上。
部门主管之间大都有着一些个人恩怨，每个人心中都有一本其它部门主管的“黑账”。每当工作发生摩擦时，双方就会不知不觉把旧账重新翻出来，互相揭对方老底。
每个部门主管只站在本部门立场考虑问题，怎样对自己部门有利就怎样开展工作，很少考虑其它部门利益。
如果只是不同部门之间的不合作也就罢了。事实上，更严重的还是同一部门内部的不合作现象。杭州一家化工企业，某车间有一正一副两个主任，两个人严重对立、互不服气。正主任召开会议时不通知副主任参加，副主任安排工作时不告诉正主任。两个人同在一间办公室，却视如仇人，每天难得讲上一句话，所有的事情都直接找总经理，总经理多次给他们协调，但都没有实际效果。
各部门之间永不间断的冲突的确让总经理苦恼，生产厂长与品质部经理互不服气，采购部经理与研发部经理互不理睬、形同路人，正常的工作无法进行。总经理要每天花大量的时间用来解决各部门之间的冲突。而对这些问题，其中90%都是一些十分容易解决的问题，根源在于每个人的心里憋着一股气，总觉得自己吃了亏，别人占了便宜，一定要把别人的便宜再讨回来。
第二十一节 怎样建立团队“和”的精神
“和”的思想来自儒家学说。《论语·学而》中说：“礼之用，和为贵。先王之道，斯为美；小大由之，有所不行，知和不和，不以礼节之，亦不可行也”。意谓运用礼义教化可使各种关系达到和谐统一。
“和”的精神含蕴传之于中国，却在日本企业体现得最为完整。
日本人与“和”结下了不解之缘，日本人传统服装称为“和服”，日本的民族精神也被称为“和魂”。日本企业协调合作的团队精神也是其管理的一大特征。
日本企业经营效率极高，在世界市场一直保持经久不衰的竞争力，这得益于他们具有“和”的团体精神，这种特殊的团队精神一直被认为是日本经济迅速发展的中坚力量。其核心内容是和谐、团结和合作。“和”与西方的个人主义格格不入，因为“和”需要不同个体之间有相当大的一致。按照“和”的观点，所有的人际关系都要受到以下三个方面的限制：即需要与他人相处，需要合作参与共同的活动，需要建立并保持和谐的关系。这种“和”的团队精神认为幸福的本质是适当的行为，适当的行为是经他人认可的行为，是由一套个人间的伦理关系来确定的。
几乎所有的日本企业都强调团队精神。这种“和”的精神不仅体现在同行之间关系和谐与精诚合作，甚至在管理者和普通员工间也表现得淋漓尽致。
举个小例子：索尼前总裁盛田昭夫认为，企业成功的关键不是什幺理论计划或是政府的改革，而是他与职工建立起一种健康的关系，在公司内部创造出一种家庭式的和谐感情，而这种感情会使管理阶层与职工有着一种命运相连同舟共济的精神。盛田昭夫试图使职工树立一种“只要是索尼公司的职工，不管他身在何处，都是索尼大家庭的成员”的观念，为了培养索尼公司上下级一体的工作关系，盛田昭夫几乎每天晚上都与许多年轻的中下级管理者一同吃晚饭，并且聊到很晚。
在日本，职员无论是被解雇还是主动辞职的现象都很少见，他们强调“利益均沾，风险共担”，即使有了困难，也很少靠裁员来缓解，而是大家努力共渡难关。在西方则完全不一样，上下级关系泾渭分明，员工“跳槽”或被解雇也都不是什幺难为情的事儿。
第二十二节 怎样培养员工的团队归属意识
团队管理具有“环境适应”的显着特征，确实，在团队管理的过程中，管理者须时时能掌握环境变化的现况及趋势，才能研拟出有效的对策，使公司立于不败之地，进而获利。未来公司经营的重要趋势之一，即是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，才能创造公司最高效益。
公司的团队管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已，而是须做到不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力。
（1）激发员工对工作的兴趣与热情。每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。
（2）让信息沟通及反馈的渠道道畅通无阻。员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源，及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通管渠道让员工得到信息，并鼓励员工问问题及分享信息。
（3）给予员工参与决策及归属感。让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，员工往往最了解问题的状况、如何改进的方式，以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。
（4）给员工独立的私人空间。大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。
（5）增加学习及成长的机会。管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。
当好一名公司的精神领袖，一家公司的首席公司文化设计师，一名传播公司“圣经”的“牧师”，是任何有抱负的总经理永远追求的目标。
第二十三节 怎样感谢团队成员更有效
为顺应未来趋势，团队管理者应立即根据公司自身的条件、目标与需求，发展出一套低成本的肯定员工计划，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以下是管理者能够做到且行之有效的管理方法：
（1）亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。
（2）花些时间倾听员工的心声。
（3）对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。
（4）积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。
（5）尽可能让每一位员工了解公司的盈利情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。
（6）让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。
（7）肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。
（8）加强员工对于工作及工作环境的归属感。
（9）提供员工学习新知识及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。
（10）以各种方式庆祝成功，举办士气激励大会或相关活动。
赞美员工需符合“即时”的原则，管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡。管理者只要多花一些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。
第二十四节 团队合作：“打桥牌”还是“打麻将”
美国华人中流传一种比喻：用“下围棋”形容日本人的做事方式，用“打桥牌”形容美国人的风格，用“打麻将”形容某些中国人的作风。“下围棋”方式是从全局出发，为了整体的利益和最终胜利可以牺牲局部的某些棋子。日本的公司或个人在对外时常常表现出团结一致的劲头，日本人去海外旅游也要找日本人开的旅馆去住，尽管有时更贵或交通不便。“打桥牌”风格则是与对方紧密合作，针对另外两家组成的联盟激烈竞争。“打麻将”则是孤军作战，“看住上家，防住下家，自己和不了，也不让别人和”。这种作风显然是不好的，尤其是“自己出不了成绩，也不让别人出成绩”，更是严重影响发展。当然这类人是极少的，但既然有“打麻将”这类比喻，就该值得我们反省吧！
援助别人是为自己积恩，也是为自己的事业作投资。在关键的时候帮别人一把，在另外一个关键时刻，别人又帮你一把，或者得到更高额的回报。这就是“送人成仙，自己上天”的道理。但是否出手援助，则要分清对象，区别对待，这需要投资者的眼光和多方面的考虑。
第二十五节 怎样培养“忠诚员工”
在领导素质方面，孙权既比不上曹操，也比不上刘备，但他信任下属，大胆起用新秀，在这一点上，他又远远超出了曹操和刘备。如果说曹操手下对他是个“怕”字，刘备手下对他是个“敬”字，那幺，孙权手下对他则是个“亲”宇。在吴国，君臣上下真诚互信，亲如一家。
信任是相互的，孙权对部下以诚相待，换来的却是部下的极力拥戴。在吴国阵营里，将士们竞相发挥自己的忠勇才智，哪怕是抛头颅、洒热血，他们也毫无怨言。顾雍总理朝政，呕心沥血；吕蒙绞尽脑汁，奇兵败关羽，终因积劳成疾，40就英年早逝；周泰在火与剑的严峻关头，“胆气逼人”救驾孙权；诸葛谨父子至死都未动摇过对孙权的忠诚。
从古以来，不论是个人、组织还是国家，没有互信就难以成就事业。大家只有以诚相待，有了信任感，才能激而励之。物质奖励尽管必要，但要和精神鼓励相结合，才能有更大的功效：奖金再多也有价，真诚信任价无比！
用人，就要诚恳，让下属充分施展他的才能。要做到这一点，对领导来说，关键是要“知人”。有言道，“士为知已者死”，如果把它改成“士为知己者用”，也是非常贴切的。士能否被用（即人才能否施展出才能），关键在领导能否“知己”，能否以诚相待。
相互真诚，会使人受到感化，从而在内心产生积极的感情。日本企业家盛田昭夫说得好：“人并不仅仅为金钱而工作……要使人们努力工作，还应该以诚相待……就像对每个家庭成员一样尊重他们。”
第二十六节 怎样建设一支“忠诚团队”
在日本，三菱公司是“和谐团队”的典范，三菱集团号称日本“第一财团”，企业有120多年的历史，其下属的三菱重工、三菱电机、三菱汽车、三菱银行等公司在世界500强里都排在100位之内。将三菱集团的雄厚财力说成“富可敌国”毫不夸张。
三菱团队经营的核心是终身雇佣制。三菱的“终身雇佣制”是非常彻底、非常坚决的，即使发生在经济衰退时期，三菱也坚持绝不裁减一名员工。在1977年出现世界范围的经济危机，日本企业界流行裁员增效，三菱员工也人心惶惶，这时三菱商社社长田部文一郎迅速发表讲话说：“诸君与三菱在战后困难期携手共渡，为公司发展到今天竭尽全力，今天，公司应当知恩图报，绝不能把大家当包袱甩掉”。这番表态不仅安抚了员工，而且使员工凝聚力空前强大，并使三菱在社会上树立了良好的团队形象。
厚恤有加之下，三菱要求员工对公司绝对忠诚。三菱创造之初是一个家族式企业，所以三菱的“忠诚教育”一直是放在第一位的，战后，日本财团逐渐向法人资本主义转化，三菱以前主仆式的“效忠”关系虽失去基础，却旋即被巧妙地衔接起来。这一点从公司的训词中就可以看出来——“随着时代进步，传统观念要开始转变，但以往那种主从关系中的亲切融洽的风气，即使在今天也是极好的事……从此，我们是从事共同事业的好友，有共同的理想，是物质上有共同利益的同志”。应该说，三菱的这种“忠诚观”教育是及时的，它告诉了员工对自我利益的追求与对公司利益的追求是一致的，“忠诚”是相互的。
同时，三菱新一代领导人把三菱传统社训用一句新口号“与国家共命运”加以概括，反复向员工灌输三菱的最终目的是通过商业为国家做贡献，忠于三菱即忠于国家，从而使三菱员工使命感与荣誉感大为增强。
战后，日本大公司或多或少都出现一些劳资双方的纠纷，但三菱却是特例，从战后至今天几乎没发生一起大的劳资纠纷。这表明，三菱“忠诚团队”建设是卓有成效的。
从三菱的案例分析中可以看出，儒家“和为贵”的和谐团队精神在现代企业管理中发挥着巨大的作用。一个高效和谐的团队，可以使团队成员间相互协作，融为一体，从而对团队事务全身心地投入，形成对团队的强烈荣誉感与归属感，对企业发展提供旺盛生命力的原动力。
第二十七节 怎样让散沙式团队劲往一处使
散沙式团队中通常有很多能人，他们都很聪明——有想法、有创意，并且有很强的事业心将自己的思想付诸实施，但是往往不能劲往一处使。
这样人才云集但一盘散沙式的企业很难协调。从此类公司中，完全可以找到卓越的思想、富于创意的战略。但是，由于缺乏规则和协调，这种积极性要幺以冲突形式爆发，要幺逐渐消逝，使组织面临失控的境地。
要治疗人才云集但一盘散沙式的企业，高管层需要在一定时期内集中控制，以恢复正常的绩效水平。
（1）主管者应该决策而不是指挥
（2）制订标准的运作模式
（3）明确责任
（4）树立一个清晰的路标
（5）奖励集体行动
人才云集但一盘散沙式的公司，尽管有想法、有创意，并且有很强的事业心将自己的思想付诸实施，但是它缺乏协调和秩序。对所有这些创造性的人才和销高手来说，这样的团队失去的机会远远要多于它赢得的机会。