第一节 代理商是不是越多越好
无论产品还是服务，其最终的归宿都是顾客，最终都要走向市场；公司的利润依靠市场；公司的成长依靠的市场的成长。看一个公司成长了，不在于这个公司有多少钱，也不在于这个公司有多少人，而关键是这个公司的市场成长了。市场就像狂暴的大海，公司就如大海中的小船，如何能够在大海中真确行使，以保持真确的航线？这就需要灯塔的指引。对于私营公司而言，正确的营销战略就像灯塔一样，保证公司的真确的航向，驶向成功的彼岸。
常听某些公司说：“我的销售网络覆盖面很广，客户遍天下。”“我的货向南能卖到海南岛，向北能卖到哈尔滨，就连偏僻的小山村也有我的产品。不信你去问问，只要一说我的产品，没有人不知道的。”
销售网络广是一件好事，但同时也有几个问题需要公司考虑。
（1）公司有没有足够的资源、足够的能力去关注每一个销售网点的运作？
（2）公司是否有足够的实力去掌控经销商？对经销商的管理能否跟上？如果不能，一旦竞争者诱以重利，公司看似强大的销售网络，顷刻间便会土崩瓦解。
（3）单纯追求网络覆盖面，必定会有疏漏和薄弱环节，面对竞争者入侵，是否还能站稳脚跟？
（4）要注意经销商客户是否太分散？是不是窜货专业户？
有的公司动不动就全国招商，认为不招够100个城市的经销商就绝不收兵。这种做法忽略了对中国市场区域特点的分析和把握。北京、上海和贵州的小县城，相当于美国和非洲的差距。好的产品只要在几个区域市场运作成功，就能获得丰厚利润回报，而不必追求招商城市过多。
假如公司的实力和相应管理不能够很好的控制经销商，那幺一味追求销售网络的覆盖面对公司来说，往往是一种潜在的威胁，庞大的销售网络往往会成为经销商向公司“讨价还价”的资本。招商公司管理能力决定项目招商网络规模和有效服务半径。公司应告别贪大心理，苦练公司内功，重点城市和地区突破才是上策，否则就会造成招商网络失控，客户服务脱节。
有的产品和项目适合全国招商，有的产品和项目不适合全国招商，这是产品的地区差异性所决定的。如果将不适宜全国招商的项目盲目推向全国，最后只能以失败告终。
第二节 规模大的经销商就是好的经销商吗
大树下面好乘凉，这是很多公司的想法。于是，在选择经销商时，就一味强调经销商的规模、资金和实力。实际情况是，经销商实力越强，公司就越不容易掌握销售决策权和主动权。原因在于：
（1）实力强大的经销商很可能会同时经销竞争对手的产品，并以此作为讨价还价的“筹码”。
（2）实力强大的经销商不一定会专注于某一个品牌产品。
（3）实力强大往往是经销商要挟公司的资本，公司很可能失去对产品的控制权。
当然，对于公司来说，有一定资金实力的经销商，固然是好，但这只能说明经销商付款能力和向客户赊销的能力。况且有资金实力不一定有信用，有资金实力不一定会做市场。事实上，有很多经销商凭借其自身实力，向公司要求特殊政策，不接受公司管理控制，使公司遭受通路困扰。
一味追求经销商的实力，就会忽视经销商的经营理念、意识等方面情况。几年前，河南一彩电经销大户到青岛一家电公司寻求总经销。公司通过考察发现，该大户是直销的营销模式，与公司销售经营理念相悖。对公司来说，经销商的规模和实力基本没有什幺价值。于是公司拒绝了该经销商的要求。
事实上，一些大的公司往往不是很注重经销商的规模和实力，关键是看经销商能否接受自己的经营理念，能否与自己亲密合作。往往是一些中小厂家才会刻意追求大经销商。
第三节 经销商经验越丰富越好吗
大家都知道，任何经验都是在特定营销环境下形成的。当营销环境发生变化，经销商若老抱着以往的经验不放，这时候资历和经验不仅没有实际价值，还很有可能成为包袱。
正是由于这种包袱，世界上最好的马车公司没有变成汽车公司，世界上最好的飞机公司也不是由汽车公司演变而来的。
对于公司来说，经销商有一定的营销经验固然好，但最重要的是，不要刻意把营销经验作为一项固定标准。只要经销商愿意接受公司的培训，愿意接受公司的营销理念，那双方就有了合作的基础。
第四节 如何建立稳固的客户关系
互利营销是大工业化和信息时代较为实用的一种营销模式，事实上，每个企业都不可能拥有全部的资源优势，要求大利必须要舍小利，着眼于长线经营，与客户真诚合作，取长补短，互惠互利，携手并进，在壮大客户的同时，自己也可从中获得源源不断的收益。
要做到互利，还必须处理好与客户的关系。即客户提供服务时自己又保留合理的利润空间。保持互利可以让客户在有生意时优先考虑与你合作，从而带来更多的机会。
美国通用塑料公司是一家塑料材料的环球供应商和分销商，其服务涉及航空、器材、汽车、建筑、资料存储、光学、电子与电力设备、计算机及外围设备、包装等行业。就是这样一家以销售消耗性材料为主的公司，却派遣技术支持小组到客户的工厂去教授如何减少消耗品的消耗。这不是自挖墙脚了吗？可是实施此销售法仅仅一年，通用塑料公司就为客户们节约了近6800万美元，同时也为自己增加了11%的收益。
在市场营销中有一个所谓的“1：5法则”，即争取一个新客户所消橇的成本是保持一个现有客户的5倍。在市场竞争日趋激烈的情况下，企业只有与客户建立起较为稳固的关系，才能保住市场份额。通用塑料公司的成功在于愿意帮助客户解决存在的难题，创造出与顾客互利的诚信合作关系，协助客户成就竞争优势，留住客户的心，创造双赢的局面。
俗话说“针无两头尖，蔗无两头甜”，凡事有利有弊，愚者取其弊，智者抓其利，成功者会化弊为利。要留住顾客，互利就是一个成功的选择。然而，现实中有些企业为了把产品卖出去，对顾客许下种种承诺，如终生保养、无条件退换货、给予礼品赠品等，令顾客充满很高的期望。岂知顾客期望越高，一旦不能兑现时其失望也会越大，当顾客对你失去信任之时，就是你失去顾客之际。
营销学大师菲利普·科特勒在其《营销管理》一书中写道：“精明的营销者都会试图同顾客、分销商和供应商建立长期的、信任的和互利的关系，而这些关系是靠不断承诺和给予对方高质量的产品、优良的服务和公平的价格来实现的，而是靠双方组织成员之间加强经济的、技术的和社会的联系来实现的。双方也会在互相帮助中更加信任、了解和关心。”在现代营销中，舍小利以求大利，重视建立和巩固与顾客互动的诚信合作关系，显得尤为重要。
第五节 现代营销人员应具备哪些职业素质？
（1）能正视人生发展坐标，不断提高自身业务素质。端正人生坐标，不满足与现有成就，持之以恒、不断突破。行业的竞争如同逆水行舟不进则退。要想取得暂时的成绩不难，难在不断突破，不断创新。要在营销队伍中保持领先位置就必须对自身业务素质有更高的要求，持才傲物终会被淘汰的。
（2）具有吃苦耐劳精神。世上没有免费的午餐，天上更不会自己掉下馅饼，一个人的成功和荣耀必然是由辛勤的汗水浇灌而成，只有那些在工作中不怕吃苦，乐于奉献的人才可能做生活上和事业上的强者。一个懒惰成性，害怕困难的人，我们有怎幺敢奢望他做出优异的成绩呢！
（3）有集体主义感。一个公司犹如一首乐曲由众多不同的音符所组成，这些音符有机和谐地组成在一起就构成一首美妙动听的音乐，反之则不然。现代营销人员要为组织奉献才智和力量，把自己的经验与同事们一块分享。把经验掩藏在心里只会加深自己和同事之间的隔阂，而且别人也不会把自己的经验与你共同分享，整个组织就会变得冷落无情。没有一个良好的工作氛围就不会取得长足的发展。
（4）愿意与公司领导和同事交流。要把问题和建议积极地提交领导，并提出自己的坚决办法。不要喋喋不休的抱怨，要知道任何公司和产品都不可能是完美无缺的。而且抱怨只会产生负面效应，它会使你的心态处于一种与公司或领导的对抗之中，这种心态往往会扰乱你的正常工作。对同事要善意地提出意见，交流心得，搞好正常的同事关系。要知道良好的人缘对一个营销人员的成败有不可忽视的作用。拥有良好的人缘它会让你如鱼得水，否则将使你孤掌难鸣。
（5）有良好的职业道德，处处维护公司形象。优秀的营销人员会把公司看作是自己的第二个家，时时处处都要维护这个家的形象，更不能像案例中的诸良一样泄露原公司的机密。因为这个世界圈子很小，尤其同一行业的圈子就更小了。即使离开了原有的公司也不要背后乱发表对其有负面影响的言论，要知道好事不出门，坏事传千里。一旦新的工作单位了解了这种行为，谁还敢重用这样心态扭曲之人。
倘若一个公司只要求营销人员的销售业绩，而对其职业素质等问题熟视无睹，那幺结果将会怎样呢？员工自身素质得不到提高，事业进展缓慢甚至失败；公司也将失去动力之源，最终被市场淘汰出局。
第六节 厂商合作中，经销商该如何对待厂家业务人员
厂商合作大多是从厂家业务人员开始，所以在厂商合作中，如何正确的界定两者的关系很重要。但是从总体来看这种利益为本和过河拆桥的事件，倒是很多经销商对厂家业务人员的拿手好戏，这里只是提醒很多经销商不要成于此而败也在此。
因为你的很多厂家资源一定要通过他来向上面申请，很多销售工作也要借助他来开展。但是这样并不代表你每次对他要大鱼大肉来款待，你们毕竟不是大富翁。这种钱要用在关键时刻，也就是天要下雨和感恩图报的时候。
在厂商合作中，大部分能有说话权的还是那些为厂家超额完成任务的经销商，所以只要为完成任务的服务的一切工作你都可以与厂家业务人员商量，也可以向他提出要求，而且要不厌其烦的多次说。
商家应该能明白，厂家的业务人员就是你的服务员，只是你不要对他提出过分要求难为他就行了。具体在日常销售中有喜也要他们看，有悲更要他们来解决。虽然很多销售同行都知道“会哭的孩子有奶吃”，但你也要在哭的同时准备好干粮，以防不测。
第七节 进入一个新的市场前必须做哪些准备
日本人善于做市场可行性研究和营销研究，日本公司不会贸然将国内的产品直接行销到新的市场。他们往往花费大量的时间分析市场机会，并针对他们选择的特定目标市场深入了解消费者市场和结构性市场的运行机制。
日本人在产品进入市场之前，将许多研究小组派往国外，这些小组花费几个月时间进行可行性研究，并最终提出建议。日本公司驻外的办事处和驻外人员也会对此作出自己的贡献。综合商社和外贸联合会为日本公司提供了大量宝贵的情报，有的日本公司还派遣研究所的学者到海外搜集资料。
这些情报从各自不同的来源汇集到总公司，在从事任何进入市场的具体行动之前，日本人会对这些情报进行仔细的分析和研究，从中找出可资利用的市场机会。
第八节 出色的营销方案是怎样制定出来的
在你的经营销售中，制定好营销方案是你取胜市场的一个先决条件。出色的营销方案至少有三个主要支柱：①理解市场的本质；②了解竞争对手；③了解本公司。在更细致地研究营销系统和提出方案以前，必须精确、详尽地了解这三个因素。
（1）在关于市场本质的理解方面，作为一名营销的决策人，对于某一产品市场或你将要参与竞争的市场，下面这些关键点你必须要做到心中有数：
①全局观念的市场到底有多大？
②这个市场的增长率是多少？
③当前的市场是如何被细分的？
④当前的市场趋势是否能细分市场不久的将来的主要变化？
⑤竞争者所占有的市场份额有多大？
在考察市场时，必须要学会回答的一个重要问题：在商战中取得成功的关键因素到底是什幺？到底是什幺因素决定谁是商战中的赢家？是产品的质量？产品的多样性？价格？包装？分销能力？广告能力？新产品的不断导入？还是有知道的销售人员？在关于市场的理解方面还有很关键的一条，即使对市场的理解很准确，但如果不能明确指出将来市场增长的最可的来源，这样的市场分析仍然是不完整的，同时还带有一定的错误性。因此还要弄清如下问题：
①你公司的产品是否有可能进入新的市场或新的细分市场？
②公司现有的市场是否在增长？还有没有可能扩展？
③有新的消费者进入市场吗？
④公司可以从竞争者手中夺取市场份额吗？如果能，又从哪里开始呢？
⑤我们可以激发现有消费者的更大的购买力吗？
对于以上问题了解越深刻，对潜在的增长来源越明确，则提出成功的营销方案也就越容易。
（2）在了解竞争对手方面，你应该明白，如果你要战胜你的竞争对手，就必须了解市场环境。一个好的市场营销策划无非也是要让自己的产品战胜竞争者，不断地扩大自己的市场占有份额，同时日益将竞争对手排挤出市场。在做市场营销策划时，根据市场上的因素来做自己的经营方式、经营战略等方面的问题，你也要尽可能多地了解对方，这样自己才能立于不败之地。你要了解竞争对手的是：
①谁是我们的竞争对手（答案必须将最强大的、最直接的竞争对手和其它一般竞争者区别开来）？
②竞争对手的目标是什幺？
③竞争对手的实力如何？
④竞争对手目前以哪一部分市场为目标？
⑤竞争对将来可能参加哪些市场的竞争？
⑥竞争对手在产品质量、价格、分销、广告和促销方面的情况如何？
所有这些都是为了了解竞争的策略、资源和个性，以便在制定决策时做到有的放矢，并能对未来的发展做出预测。只有通过经营预测才能知道从哪些方面可以战胜对手，它是将来成功的保障。最好的营销商将能预测竞争者的新产品和他们将来的营销计划，以及他们对市场变动做出的可能反应。
（3）了解你的公司。如何分析本公司也是营销中最重要的环节，它将教会你如何分析某一市场状态下的公司及其产品、评估竞争者，以便了解公司目前所处的地位，为将来做出相应的选择。进行这一分析的关键问题包括：
①从公司规模、市场份额、资金来源、历史记录和现行市场定位的记录看，公司在市场中所处的地位；
②公司是处于领导地位还是仅仅是一个追随者；
③管理目标和策略是什幺？它正确与否；
④为实现这些目标可以管理的资源有哪些；
⑤与竞争者相比，公司的优势和弱点有哪些；
⑥公司所处行业的关键性成功因素。
还有下列一些因素也是必须加以考虑的：产品特征、产品价值、价格、分销渠道、销售能力等一些经营方面的问题。最佳策略方案必须以其优势为基础而回避其弱点。
第九节 影响网络营销渠道选择的因素有哪些
（1）目标市场。
目标市场的状况如何，是影响企业营销渠道选择的重要因素，是企业营销渠道决策的主要依据之一。市场因素主要包括：目标市场范围的大小及潜在需求量，市场的集中与分散程度，顾客的购买特点，市场竞争状况等。
（2）商品因素。
由于各种商品的自然属性、用途等不同，其采用的营销渠道也不相同。主要包括：商品的性质，商品的时尚性，商品的标准化程度和服务，商品价值大小，商品市场寿命周期等。
（3）生产企业本身的条件。
主要包括：企业的生产、经营规模，企业的声誉和形象，企业经营能力和管理经验，企业控制渠道的程度等。
（4）环境因素等。
由于每一个渠道都有其自身的特定优缺点，都会显现特定的人群特征，并且企业需要维持渠道运营的成本各不相同，因此，企业在选择渠道时应当充分结合自身的产品特点和资源水平，同时还要考虑企业渠道资源间的重合水平。
第十节 如何选择适合自己的销售渠道
企业在确定了目标市场后，并对影响营销渠道决策的各因素进行了分析，就需进行营销渠道的决策。
（1）直接营销渠道与间接营销渠道策略选择
直接营销渠道。也称零层分销渠道，是指商品直接从生产流通消费者或使用者的营销渠道。直接营销渠道一般适合于大宗商品及生产资料的交易。
间接营销渠道。也称层次分销渠道，是指把商品通过中间商销售给消费者或使用者的营销渠道。间接营销渠道一般适合于小量商品及生活资料的交易。
（2）长渠道和短渠道策略的选择。
长渠道策略的优点：一是批发商的介入，利用其经营的经验和分销网络，为零售商节省时间、人力和物力，又为厂商节省营销费用；二是能够提供运输服务和资金融通；三是组织货源，调节供需在时间和空间商的矛盾；四是为生产企业提供市场信息和服务。缺点：经营环节多，参加利润分配单位多，流通时间长，不利于协调、控制。
采用短渠道策略的条件：一是有理想的零售市场。即市场要集中顾客流量大的区域，市场潜在需求量要大；二是产品本身的特殊性。如时尚商品、易损易碎商品、高价值商品、技术性强的商品等；三是生产企业有丰富的市场营销经验和公里能力；四是财力资源较为雄厚。
（3）宽渠道和窄渠道策略的选择。
所谓营销渠道的宽窄，是以渠道的横向联系来考察的，即在渠道的某一层次上使用同种类型中间商数目多少，构成渠道的宽度。一般的分类标准是指商品生产者在某一特定目标市场某一层次上（如批发或零售）选择两个以上中间商销售本企业的产品称为宽渠道，只选择一个中间商的称为窄渠道。企业对营销渠道宽窄的选择策略，通常有密集型分销渠道策略、选择型分销渠道策略、专营性分销渠道策略三种。
企业营销渠道的选择将直接影响到其它的营销决策，如产品的定价。它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。
第十一节 什幺样的中间商能给公司带来最大的利润
公司与中间商实际上是在双向选择，互相将符合自己条件和期望的对方作为自己的合作伙伴。问题的关键是，知名企业、知名产品、畅销的产品选择中间商实际上并不困难，而且能够有资格谈条件甚至提要求，选择的余地很大。但是作为没有知名度的中小公司，或者新产品，就面对另外一番景象，能对中间商提供的承诺和支持也很有限，企业往往很难招募到符合要求或者足够的中间商。
对于弱势生产商，现状就是如此，而成为知名企业和畅销产品不是一天两天的事情，局面很难在短期内改观，唯一的出路是必须有一番认真而细致的工作。在产品和市场方面作不断努力的同时，可以参考以下的一些建议：
（1）企业与中间商合作的实质是利益，知名企业和知名产品之所以受到中间商的青睐，就是因为中间商的业绩和利益预期，所以弱势企业要认真为中间商设计利益，并且从争取和打动中间商的角度来诉求。
（2）特色和差异化。不能按照一般实力雄厚的厂商来给中间商设计利益，否则根本得不到应有的重视，比如通过更大的利益额度（如代理权限和区域、销售支持、让利等）、更有效的合作方式、与竞争厂商采用差异性的市场定位、目标市场、市场区域，以及竞争对手忽略的中间商的争取等等。
（3）渗透、重点主打与深耕。对于一些素质良好的中间商，有时不能得到其有力支持，逐步渗透得到有限的支持也是值得的；重点主打就是集中力量寻求优势，抓住重点目标集中力量进行深度渗透，先做“点”再做“面”；深耕就是在局部市场上，或者将这个局部市场的中间商资源系统分析，精耕细作，逐步寻找和培养一些可资利用的中间商资源特别是一批中小中间商。
（4）生产商集约和借助市场资源。一个典型的例子是：农民几乎没有分销能力，但通过一些大型的专业市场也能很好地分销，如各地的农副产品批发市场，在生产方有一定的合作，集中货源，适当分工，然后寻找销售功能良好的一些市场，入场经营或者寻找中间商，河南的农民销售西瓜的模式很值得借鉴，他们能够通过这些市场资源把产品分销到全国的很多地方；此外，如苏南的一些生产食品的小公司往往通过副食品专业批发市场中的一些经营者也能把产品分配出去。这些市场，不仅有利于销售，本身也有信息中心的功能。
渠道成员的选择是渠道管理的起点，也是影响产品市场营销效果的重要因素，因为好的中间商及零售商是企业成功的保证。
第十二节 市场导入期应该采取怎样的价格策略
导入期开始于新产品首次在市场上普通销售之时。新产品进入导入期以前，需要经历开发、研制、试销等过程。当新产品投入市场，进入导入期，顾客对产品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，销售量很低。为了扩展销路，需要大量的促销费用，对产品进行宣传。在这一阶段，由于技术方面的原因，产品不能大批量生产，因而成本高，销售额增长绶慢，企业不但得不到利润，反而可能亏损。导入期产品的市场特点是：产品销量少，促销费用高，制造成本高，销售利润常常很低甚至为负值。
（1）撇脂定价法。
新产品上市之初，将价格定得较高，在短期内获取厚利，尽快收回投资。就像从牛奶中撇取所含的奶油一样，取其精华，称之为“撇脂定价”法。这种方法特别适用于有专利保护的新产品的定价。
快速撇脂策略。这种策略采用高价格、高促销费用，以求迅速扩大销售量，取得较高的市场占有率。采取这种策略必须有一定的市场环境，如大多数潜在消费者还不了解这种新产品，已经了解这种新产品的人急于求购，并且愿意按价购买；企业面临潜在竞争者的威胁，应该迅速使消费者建立对自己产品的偏好。
缓慢撇脂策略。以高价格、低促消费用的形式进行经营，以求得到更多的利润。这种策略可以在市场面比较小，市场上大多数的消费者已熟悉该新产品，购买者愿意出高价，潜在竞争威胁不大的市场环境下使用。
撇脂方法适合需求弹性较小的细分市场，其优点：①新产品上市，顾客对其无理性认识，利用较高价格可以提高身价，适应顾客求新心理，有助于开拓市场；②主动性大，产品进入成熟期后，价格可分阶段逐步下降，有利于吸引新的购买者；③价格高，限制需求量过于迅速增加，使其与生产能力相适应。缺点是：获利大，不利于扩大市场，并很快招来竞争者，会迫使价格下降，好景不长。
（2）渗透定价法。
在新产品投放市场时，价格定的尽可能低一些，其目的是获得最高销售量和最大市场占有率。这处方法适用于没有显着特色的产品。
快速渗透策略。实行低价格、高促销费用的策略，迅速打入市场，取得尽可能高的市场占有率。在市场容量很大，消费者对这种产品不熟悉，但对价格非常敏感、潜在竞争激烈、企业随着生产规模的扩大可以降低单位生产成本的情况下适合采用这种策略。
缓慢渗透策略。这种策略是以低价格、低促销费用来推出新产品。这种策略适用于市场容量很大、消费者熟悉这种产品但对价格反应敏感，并且存在潜在竞争者的市场环境。
对于企业来说，采取撇脂定价还是渗透定价，需要综合考虑市场需求、竞争、供给、市场潜力、价格弹性、产品特性，企业发展战略等因素。
第十三节 市场导入期应该采取怎样的营销策略
当新产品有了一定数量的忠诚顾客，并且不断有新顾客加入到购买行列中，标志着新产品由导入期转入成长期。这段时期有两种情况将给成长性带来障碍：一种是销售进入淡季；另一种是受到竞争品牌的干扰。因此，促销活动的时机选择与日期安排主要是围绕这两种情形。
在该阶段制订具体的促销方案时，应贯彻三条策略原则：
（1）一般情况下，买赠的促销强度不应该大于缓冲期第二阶段的促销力度。即使遇到比较大的销售阻力或竞争品牌较强的干扰，也必须将最大的促销力度控制在价格折让幅度的15%以内。因为如果促销的价格折让幅度超过了15%，虽然在短时期内能够带来销量的明显增长，但它是一种强攻策略，势必会带来更大的损失，其中最大的损失是减弱忠诚顾客对产品的信心，由此动摇价格长期维持的基础。因此，该阶段的促销力度应该控制在11%-15%的价格折让幅度。
（2）第二条原则是，促销力度的安排不应该是逆向性的，即促销力度的安排不能由小到大。因为这样做的后果是不断削弱新产品在消费者心中的价值感，将产品一步步推向低价位的境地。此外，这种促销力度安排容易引起竞争品牌的报复，最终触发价格战。
（3）每期的促销活动分段执行。每段促销活动持续周期仍为10天或15天，但促销活动的间歇期要相对延长，最短的间歇期至少不能少于20天，让市场产生愈强烈的期望感，促销效果就会愈好。
该阶段促销策略的核心是维护产品成长。
第十四节 市场培育期应该采取怎样的价格策略
新产品经过市场介绍期以后，消费者对该产品已经熟悉，消费习惯业已形成，销售量迅速增长，这种新产品就进入了成长期。
进入成长期以后，老顾客重复购买，并且带来了新的顾客，销售量激增，企业利润迅速增长，在这一阶段利润达到最大。随着销售量的增大，企业生产规模也逐步扩大，产品成本逐步降低，新的竞争者会投入竞争。
随着竞争的加剧，新的产品特性开始出现，产品市场开始细分，分销渠道增加。企业为维持市场继续成长，需要保持或稍微增加促销费用，但由于销量增加，平均促销费用有所下降。
在产品的成长阶段，价格制定应视导入期采用的是撇脂法还是渗透法而定。在适当的时机，可以采取降价策略，以激发那些对价格比较敏感的消费者产生购买动机和采取购买行动。
第十五节 市场培育期应该采取怎样的营销策略
抓住机会，迅速扩大生产能力，努力扩大市场占有率，以便获取更大的效益。主要策略是：
扩大战果。进一步改进工艺，提高质量，增加花色品种，提高市场竞争能力，保持和发展畅销的好势头。
提高声誉。大力宣传产品的特色，不断提高产品的知名度，为争创名牌产品打下基础。
拓展市场。通过对市场深入的调查研究，运用市场细分化策略，不断扩展新的市场领域。
降价促销。在大批量生产、大批量销售的基础上，适当地降价，吸引消费者。
这一阶段采取的策略应以“快”为中心。
第十六节 市场成熟期应该采取怎样的价格策略
产品经过成长期的一段时间以后，销售量的增长会缓慢下来，利润开始缓慢下降，这表明产品已开始走向成熟期。
进入成熟期以后，产品的销售量增长缓慢，逐步达到最高峰，然后缓慢下降；该产品的销售利润也从成长期的最高点开始下降；市场竞争非常激烈；各种品牌、各种款式的同类产品不断出现。
此时，竞争竞争激烈，企业首要工作是降低价格。大量小型公司将在竞争中被淘汰，从而形成以大型公司为主的垄断局面。
对成熟的产品，只能采取主动出击的策略，使成熟期延长，或使产品生命周期出现再循环。
第十七节 市场成熟期应该采取怎样的营销策略
（1）积极进攻。努力提高产品质量和服务质量，提高声誉，树立产品的特色，创名牌产品，以吸引更多的消费者。同时在深度和广度上大力开拓市场，进一步扩大市场占有率。采用这种策略的前提是该公司必须比竞争者具有更强的实力。
（2）适当防守。这种策略适于公司实力有限的单位以采取提高服务质量、让利销售等促销策略，保持和巩固已有的市场；并努力创造条件，争取以新的策略开创新的局面，不可一味地防守。
（3）见机撤退。这种策略适用于在市场竞争中处不利地位的公司。公司经过对市场竞争形势和自身条件的分析，确认生产经营某产品对自己不利，前景不佳，即应做出决策，努力开发新产品，提前淘汰这种产品。
这个阶段应当立足争创名优产品，巩固优势地位，延长成熟期。
第十八节 市场衰退期应该采取怎样的价格策略
在成熟期，产品的销售量从缓慢增加直到缓慢下降，如果销售量的下降速度开始加剧，利润水平很低，在一般情况下，就可以认为这种产品已进入市场生命周期的衰退期。
衰退期的主要特点是：产品的销售量急剧下降；企业从这种产品中获得的利润很低甚至为零；大量的竞争干退出市场；消费者的消费习惯已发生转变等。
面对处于衰退期的产品，企业需要进行认真的研究分析，决定采取什幺策略、在什幺时间退出市场。通常有以下几种策略可供选择：
在价格上，根据企业的总体战略，一般可选择以下3种价格策略；
（1）减价；
（2）追随其它厂商价格；
（3）在同一品牌下，以成本较低的同质产品来维持产品价格。
究竟采用那种策略，要根据当时的环境和本公司的具体情况而定。
第十九节 市场衰退期应该采取怎样的营销策略
（1）持续营销。众多的公司退出了市场，开发了新品，进入新的市场，使老产品的生产经营者减少，剩下的营销者还可能持续生产经营这种产品。这些营销者应以量的服务、各具特色的经营方式来争取市场占有率，为公司盈利，为公司新产品的开发争取更多一点的时间。
（2）有张有弛。由于市场销售量的大小，公司可以采取集中人力、物力和财力，用于最有利的营销渠道上。此外还可以采取缩短战线、减少无利的人力、物力、财力消耗，以降低成本。
（3）果断放弃。这种策略是对已无改进必要、无重振市场声威希望的产品，断然采取退出市场、放弃的策略。对此，公司要妥善处理好停产停销，尽可能地减少损失。
这一阶段的策略，一方面要积极开发新产品，另一方面是有步骤地淘汰老产品，实现新老产品的转换。此外，对于有可能起死回生、返老还童的产品，尽力改进。
第二十节 怎样对待顾客才能得到更丰厚的回报
公司要处理的关系是方方面面的，而这当中，公司与顾客的关系则是最直接的和最经常的，不把这个最重要的关系处理好，其它的一切都显得无意义。公司和顾客之间到底是怎样的关系呢？
听到这个问题，大多数人很快就能说出“顾客就是上帝”之类的话。确实我们经常可以听到这样的话，它被以各式各样的方式写出，悬挂在各种各样的地方。可问题的关键是，作为公司的经营者，是真的时时想着顾客的利益，还是时时想着如何将钱从顾客的口袋里掏出来？
事实上，在这两种情况下，顾客是以不同的“上帝”的面貌出现的——影响公司未来的上帝或决定公司职员现在收益的上帝。当然这两者是不可能完全分开的，现在老是没有收益，那幺公司也就谈不上未来了。但如果整个公司从上到下，都只考虑如何与顾客争利，以确保所谓“利润”，老是让顾客有“挨宰”的感觉，那幺公司失去的是自己的未来。
1982年，芝加哥地区有7人因服用“泰诺”退热净而死，这个事件表明，有人——非强生公司雇员——对瓶装“泰诺”做了手脚，在药中加入了氰化物。强生公司立即收回全美国市场上的“泰诺”胶囊，虽然只是芝加哥地区发生了中毒死亡事件。结果损失超过1亿美元。它还发动2500多人向公众宣传，防止再次出现中毒事件，并迅速处理这个问题。《华盛顿邮报》对这场危机进行了报道，它在报道中说：“强生公司成功地向公众表明，它愿意做一切正确的事情，不管付出多大的代价。”
强生公司在付出了1亿美元，2500员工好几个工作日的巨大代价的同时，却把公司最重要的经营理念——顾客的利益是第一位的，充分传达给了公众。负责处理此事的员工，以其诚恳的态度、负责的工作，使全美国人都感受到强生公司的诚意。
现在强生公司作为世界著名公司的地位已无可动摇，“强生”二字成为顾客购买其产品的充分理由，这就是强生公司时刻想着顾客，“顾客至上”所得到的丰厚回报。
第二十一节 做事与做市的区别
小生意做事，只要有事做，我们就能维持基本的生活，解决基本的生活问题，但想要大富，则恐怕很难。要有所发展，则需要做市，即市场。
所谓力不到不为财。小公司要实现原始积累，老板必须亲历亲为，做好每一件事；当企业发展到一定规模，老板的精力更多地集中于市场开拓和创造，把市场工夫做足；而大公司、大项目考虑的应是如何借势、用势、造势，从而确立行业的领先和优势地位。
做市——市场经营有三种境界：“等市场”、“找市场”和“做市场”。
所谓“等市场”，就是计划经济时期及市场经济萌芽时期的做法，重生产与内部管理，轻市场营销，坐等市场找上门来。
所谓“找市场”，是目前最惯常的做法，从短缺经济到过剩经济的过程中，企业被迫开始关注外部环境，研究市场，进行目标市场定位与细分，开始讲究营销策略，但一般还是按常规的思维方式跟风，一哄而上，同构竞争异常激烈，不时引发“价格大战”、“广告大战”等恶性竞争的肉搏战，结果常常是你死我活，两败俱伤。
所谓“做市场”，则是指跳出同构竞争，进仃战略创新，跳出三界外，不在五行中，改变行业游戏规则，超常规、反传统，创造全新的需求，进入一个相对无竞争的境界。
“做市场”不同于各种市场营销策略与市场管理技术，不是针对企业经营的某一局部环节，而是强调企业整体经营战略的创新，其精髓是改变游戏规则，提高竞争门槛，确立具有“唯一性、权威性、排他性”的竞争优势地位。
“小生意做事，大生意做市”，这是企业发展的不同阶段，老板运作企业的不同方式。小老板只要兢兢业业地把该做的事做好，就可以了；中老板仅仅能把事做正确，还不行，必须懂得如何做正确的事，懂得市场竞争的策略和手段，懂得管理团队的打造与企业文化的宣导；而大老板除了懂得做“事”与“市”之外，还必须具备通过中国宏观的经济大势、区域经济趋势以及行业发展态势，创新商业模式的能力，也就是说必须具备战略思维能力，具备整合社会资源的能力，从而紧扣时代脉搏，引领市场潮流，成为与时俱进的火车头。
第二十二节 哪些方面的因素可导致营销的失败
（1）进入市场不准。
每个私营公司都有一个生产或经营的项目，投资不准，选项失误，或者产品项目把握市场不准，都会导致私营公司没有好的产品，在市场活动危机重重，屡战屡败。
（2）营销失误。
私营公司在市场竞争中，有好的产品，而没有合适的营销方法，也不能取得成功，难免陷入困境。
（3）实力不足。
市场竞争是实力的竞争，如果两家私营公司在市场竞争中采取“硬碰硬”的方式，无疑，实力弱小的一家私营公司将被实力雄厚的私营公司打败。
（4）市场经验不足。
私营公司的发展需要经营者有丰富的生产、经营、管理、决策、销售、投资、风险防范等实战经验，经营者经验不足，也会出现种种失误，从而导致公司的失败。
中国的私营公司走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。分析造成成功与失败的因素，能给我们很多有益的借鉴。
第二十三节 中国制造为什么被围攻
一段时间以来，欧美各国的一些别有用心的人，出于某种不可告人的目的，对于中国制造的商品，竟然不顾绝大多数商品质量合格率均高达99%以上的事实，总是利用部分或者极个别的商品出现的问题，在媒体上掀起一波又一波的“妖魔化”中国制造的商品，并波及了不少的国家，严重影响了中国制造的正常形象和贸易往来。
客观地分析中国制造被围攻的背后原因，究竟它说明了什么问题？
首先是说明了中国制造的商品，已经在世界上达到了前所未有的影响力。
其次是中国制造的商品，已经严重地威胁到了某些国家的既得利益。
第三是说明了中国的企业必须要在很抓质量问题上下功夫。质量是关系到一个企业生死存亡的核心要素，没有质量作为保证，一个企业自然的就离走向灭亡的道路不远了。那种靠粗放的经营方式已经是不能适应现代世界经济发展的形势需要，同时也是不能适应消费者日益对于商品精益求精的要求。
如果真正地能够实现这样的一个目标，那么，我们还怕什么中国制造的商品被人家肆意“妖魔化”了呢？
第二十四节 从事制造行业的私营公司如何增加议价权
不少人谈起制造就不屑。但是，全球产业链的分工目前已经十分明确。国际市场上，欧、美、日企业把控了研发和品牌，中国制造基地的地位也仍然牢固，即使人民币升值、出口退税率下调。
所以，我们不应放弃自己的制造优势，轻易“冒进”；也不该仅仅满足于3%或5%甚至更低的加工费，正确的态度是，逐步向提高附加值的环节去渗透。
如何提高附加值呢？在中国、东南亚、中东等发展中国家，寻求品牌溢价是出路之一。其实，海尔、TCL、美的等国内知名家电企业已经有诸多尝试。但对于一直以OEM为主业的小家电出口企业而言，却不无难度。比如，东菱在国内推广面包机，并不如设想顺利。中国老百姓对西式小家电的接受需要一个过程。
提升供应链的整合能力是另外一条路。像德豪润达、东菱一年小家电的出货量多达4000万～6000万件。东菱平均一年接到的订单为6000张，每张订单的数量、货期、颜色、功能、包装完全不一样。面对数量众多的个性化订单，必须要建立一个适合的经营体系，拼的是管理、掌控能力。否则一旦某个型号的产品出问题，召回的成本就相当昂贵。现在欧美小家电的品牌商都在“收拢”供应商，并根据产品质量、交货日期保障等能力来划分供应商的等级，谁能坚守到最后，参与的机会就更多。
设计创新、产品创新是更高层次的出路。现在的OEM已不再是中国改革开放之初来样、来料加工的模式，客户往往只是在市场调研之后提出一个概念，比如，电动风铃，OEM工厂从设计、出模、生产一条龙服务。现在品牌商来谈生意的人，往往也不再叫“Buyer”（买家）而是“项目经理”。可以说，谁的设计力强，谁的议价能力就更高。
至于产品创新。小家电只是一个泛称，对比起大家电，它的创意是无限的。比如，西式小家电还出现了宠物屋、洗脚器等花式各异的产品。其实在人们一举手一投足之间的小小需求，假设你能想到用电器来解决，可能就会出现一种新的小家电。而德豪润达曾经把面包机做面包的时间从4小时压缩到1小时，就成就了它当年的爆发性成长。
老式的OEM在出口环境风云变幻的今天，已经越发脆弱。但新的OEM模式，仍然具有强大的生命力。
第二十五节 什幺是“快速突破”营销法
小公司的资源有限，耗不起持久战，因而造势的另外一个法则是快速突破，不能恋战，恋战就等于失败。
快速突破的第一步是“单品突破，一剑封喉”，即选择以一个核心产品（或产品系列）进入市场。该核心产品（或产品系列）是比较成熟、高性价比的基本型产品，可把它作为拳头产品，把这一单品做成区域内热销的精品，形成“单品突破”，在区域内形成消费者的良好口碑，提升品牌形象，减少企业的营销投入，而最大的利益在于单品突破后，可带动后续的产品跟进销售。
第二步则是快速建立渠道并进行爆发式铺货。爆发式铺货的要求是：速度快、数量大。
同样是要集中资源，集中所有的业务员，与经销商一起，在指定市场、指定时间内，迅速把货铺完。避免通常那种挤牙膏的铺货方式，集中资源，突然爆发。
在这同时，广告和促销攻势也要跟上。
一般人投广告，都象挤牙膏似的，一点点来，希望用最少的钱，把全年每个月份都排满，显得月月都有广告。
其实，投广告根本不是这幺回事。它应该象烧开水一样，要不断加火，一直往里加，直到迅速把水烧开，宁愿烧到120度，浪费一些银子，也不要为了节约钱，只烧到70度，因为烧到70度跟没烧一个样。
投入狠是真节约，投入少是假节约。广告只能赌，是不能试的。一次就做够。
这就是为什幺雅客V9在03年的两个月时间内，就把当年全部的近3000万广告预算一股脑儿投到了中央台。当时签那个投放合同时，一向身经百战的雅客的老板，手心里都不禁直冒汗，但市场效果给了他充足的回报。
雅客V9上市之初，在免费派发方面，同样孤注一掷。大量、集中进行免费派发：一个星期发完2000万粒雅客V9，同时，又做了大量的终端特殊陈列和区域性主题促销。这样空中高空轰炸，地面全力配合，方才奠定了雅客V9在2003年的胜局。
在初级市场中，善造势者生存。要想成为造势高手，平常就要懂得积聚力量，要蓄势，待到关键时刻到来，倾力一博，必有胜利在等着你！
第二十六节 蝇头小利要不要
三分毛利吃饱，七分毛利饿死人。——中国商谚
“蝇头小利”比喻微薄的利润，有经验的总经理既图厚利，也绝不会轻蔑小利。他们深知“泰山不却微尘，积小垒成高大”的道理。
很多总经理在打理公司的过程当中看不透这个道理，只想着怎幺样才能够干一番轰轰烈烈的大事业出来，结果往往都是好高骛远，从而事事无成！殊不知，那一点一滴的小事情才是构成成功的主要因素！
对于微不足道的细微末节，我们绝不能够将其草草一笔带过！蝇头小利，不能因利小而不为！点点滴滴，从小做起，积少成多。或许，当你认真把握细微末节之时，找到其中暗藏的玄机，可能因此成为事业腾达的转折点。
善于从缝隙中发现别人不齿的财富，就会获得别人永远无法想象的大商机。
事实上，赚小钱是赚大钱的基础，很多大公司都是从一点一滴做起，都是从小生意赚到小钱才成为大公司的。从一点一滴做起是赚大钱的必要步骤。因为在赚小钱的过程中，可增加经验、客户、抗风险能力，同时积累各种关系。试想，一个连小钱都赚不到的人，如何带领一家大公司走向辉煌？他又如何能管理得了呢？所以，要想赚大钱，还是要脚踏实地，从一点一滴做起，由小及大。
要想实现积微成多的梦想，还必须做到败不馁，胜不骄，奋发图强，开拓进取。一个真正成功的经理人，必定是看重每一个小钱价值的人。
第二十七节 为什幺说行动比口号更重要
公司有口号很重要，它是公司所有为之奋斗的目标，是公司发展的方向。但光喊口号还不行，最重要的是付诸行动。比尔·盖茨说：“想做的事情，立刻去做！”
随着暴利时代的过去，公司的故事似乎不再那幺激动人心，大起大落，而是趋于平常。从国家体改委下海创办“万通”公司的冯仑深有感触地说：“从创办公司到管理公司，‘要有家庭主妇的心态’。你每天都打扫卫生，池子里都有没洗干净的碗，桌上还有没擦干净的灰，有了这样的心态才能管理好公司。”做公司需要激情，但激情不等于盲动，更不等于狂躁不安。做私营公司要踏踏实实，要科学管理，要冷静决策，要有一颗平常之心。不能动不动就赶英超美，向世界500强进军。
21世纪是一个“快鱼吃慢鱼”的信息时代，资源共享，信息传递飞快，“不进则退，慢进也是退”，只有快速行动，才能使我们在激烈的竞争中获得更为有利的位置，才能把握住一个个转瞬即逝的机会。
行胜于言还表现为言而有信。言而有信才能掷地有声，令人信服、追随，否则大话空话再多也无济于事。
如有的厂家的产品虽然价钱较低廉，但质量一般，售后服务又跟不上。在吸引消费者时信誓旦旦，车一开出门就变了样，该负责的借故推辞，没有的项目也说有！更甚的是有的商品还存在霸王条款，如过期无货可交也不退款等。买卖公平，文明经商，明明白白消费是现代消费的潮流。而商家为了促成一宗生意，经常设立陷阱去让消费者上当受骗。
现在商界掀起一股培育消费者满意度的风气，为了这块牌匾，多少公司用尽心思啊！信誉是靠平时点滴累积起来的，而不是为了蝇头小利，贪一时之快就能够财源广进的。试想，失去顾客还谈何经营呢？有的公司虽然设立了投诉电话，但长期无人接听，甚至顾客投诉，也是百般搪塞，如此行为不在少数。
真正的商家肯定是表里如一，言行一致，才能将生意不断做大！