有些领导特别喜欢玩弄权术，造成下属相互对立，争风吃醋，以为这有利于利用矛盾加以控制，这种心态是幼稚可笑的。对那些“功高震主”的功臣，最好的方法就是放宽肚量，明宠暗打，笼络有加，有效利用。作为一个成功的领导，不能无视下属在单位里搞对立，在出现对立情绪的时候，应当尽力去调节它，这样才能够达到一个单位整体利益的最大化。
1.部属之间相互制衡
有些领导特别喜欢玩弄权术，喜欢搞一些“二臣争宠”的把戏，让自己的手下在自己面前争来斗去。他们认为，这样才能有效地控制下属，牢牢地保住自己的位置；同时，下属的这种“争宠”的行为也特别能够满足他的虚荣心。
其实，造成下属相互对立，争风吃醋，以为这有利于利用矛盾加以控制的心态是幼稚可笑的。试想，下属在自己的单位里闹对立，只能会白白地消耗自己手下的力量，增加内耗，这对于单位的发展不会有丝毫的好处。
作为一个成功的领导，不能无视他的下属在单位里搞对立，在出现对立情绪的时候，应当尽力去调节它，这样才能够达到一个单位整体利益的最大化。
记住，有远大前途的领导一定要努力创造大和的局面。
我们中国人常讲“和为贵”、“和气生财”，“合则留，不合则去”，“道不同，不足与谋”。而西方人则崇尚三权分立，相互制约。应当说，中西方两种观念都有道理。内部不团结，单位则亡；职责不清，单位则乱，最终而亡。由此，对下属之间的对立与争斗，领导不能不防。领导应以“和”来统领部属，鼓励部属有不同意见，但不允许因此而闹对立。
数理知识告诉我们，三角形不易变形，是最稳固的图形。从战略角度来说，“战略大三角”也是最稳固的战略互动模式。领导如果想让部属相互制衡，最好的也是能促成三股势力，以达到必要的稳固的制衡。
领导如果发现部属逐渐形成两方对立的局面，应该警觉地及早培养第三势力，以使对立的情况发生改变。当然，无论如何，派系纷争必然造成混乱、内耗，对领导都是有百害而无一利的。领导应该积极提倡以和为贵，不允许部属树立派系斗争，互相倾轧。这才是最高明的管理方法。
当然，若在防不胜防，让部属有机可乘的情况下，当劝阻无效，严重对立必将出现又不易消除一方的情况下，领导就必须当机立断，培植第三势力，以期相互牵制。在现在高压政策不太流行的情况下，在“众怒难犯”的情况下，领导培养第三势力，以合理介入，应该是很理想的方式。
领导应该深知，大家同心协力，才是上策。相比之下，培养第三势力，加以制衡互动，则是不得已而为之。
2.不惧怕功高盖主
对那些“功高震主”的功臣，领导难免会又怕又恨。对这些人最好的方法就是放宽肚量，明宠暗抑，笼络有加，有效利用。相反，若是对其耿耿于怀，不能容忍，又找不到合作的较好方式，其结果自然是两败俱伤，无论是对领导，还是对功臣都没有好处。
领导必须清楚，如果要抑强，重要的是，应当采取合适的手段。如果对功臣发兵问罪、极力铲除的话，所带来的后果是无法弥补的。这样，下属和员工就会认为，领导是个心胸狭窄、“过河拆桥”的人，为领导工作，吃力不讨好。真心地为他卖力，说不定也会步前人的后尘，真的为领导卖了命，自己为自己挖掘好了坟墓，成为单位的罪人。试想，如此这样，谁还会为单位尽力呢？
况且，在当今“君择臣，臣亦择君”的年代，那些“有功之臣”根本就不怕解雇。此处不留人，自有用人处。他们总能找到合适的单位和工作，既能发挥特长，又能造成催人奋进的激励环境。这正如孙权不用庞统，庞统可以投奔刘备一样，对领导有什么好处呢？少了得力助手，就等于竞争对手多了骨干。当手底下的得力员工纷纷跳槽时，单位还能维持多久？
怎样办呢？你应该采取两手策略：
真正明智的人，首先是想方设法留住有功之臣，同时又不怕他功高震主。你有绝好的意见，我采纳，我嘉奖；你有专业特长，我尊重你，施恩于你；你在销售部门成绩显著，对此有奖励，有提成。就是说，不管他们多么出色，怎样扮演“大将”角色，而领导总是稳坐在“统帅”的位置上。功力十足的领导是不惧“功高震主”的下属的。
另一手是采取有所为有所不为，紧紧把握住单位的发展方向和重大决策，不遗余力地挖掘人才，培育人才，用好人才，使自己的单位成为强大的“人才集团”，形成“千帆竟技，百舸争流”的大好局面。“长江后浪推前浪”的态势一旦形成，一两个干将走了，将会有更多的干将显露出来。
大力培养人才是领导自信、制胜的基础。驰名全球的美国福特公司的发展历程就是有力的说明。创业初期，公司总裁老福特破除门户观念，以其独有的敏锐眼光和判断能力，破格提拔一批有能力的人才，老福特的继任者继承了这一用人法则，重视有才干的“少壮派”，又破格提拔22名具有战略眼光的新董事。公司在创业初期的5年间，利润就翻了一番。
3.对越权部下绝不客气
让领导放心的是位高不越权或位低不失职的部下。一个称职的下属，不管位子多低，都能尽职尽责地干好工作，不出现失误；无论位置多高，也要依权行事，做好自己份内的工作，该自己决定的自己决定，不该自己决定的就送到上级那里去请示，做事从不超出自己的职权。对不该做决定的事情，拍板定案，置上级于不顾，是对上级权威的不尊重，此为“越权”。擅自替上级作主，领导见了不安心，自己出了错误也不顺心。所以，无论是“失职”还是“越权”，对下属、对领导都不是一件愉快的事情。
单位的决策权在领导手里，领导做决定的事情都事关重大，有可能关系到单位今后的生死有亡。下属超越领导的权力，岂不是有夺权之嫌？下属位置做得越高，手中权力越大，一旦越权，就会干涉其他部门的工作，造成单位经营的紊乱，对单位造成极大危害；更重要的是，职位过高的越权，就会最影响到领导的权力。
当领导发现有这样的下属时，一定要引起警惕，采取措施，坚决杜绝超过领导在员工中的威信、威胁领导的地位、有越权意图的行为。
对于越权的部下，要严厉批评，直截了当地指出：单位是领导说了算，领导有决策权，越权的部下是任何领导都不能容忍的。在内部会议上，要处理好这件事，给予一定的惩罚，让大家引以为戒，希望不再发生越权行为。
预防越权的方法之一是，对于不居功自傲、谦让功劳的骨干给予一定的奖励，并委派他做重要工作。这样做的目的是，使部下明白，事情是谁做的，领导心里清楚。你有能力，领导就给你创造机会，而且在单位同仁中的地位，在领导心目中的地位，不是靠过去的功劳推出来的，而是正确行使职权干出来的，谁做的事情多，谁能把事情做好，就让谁做。属下不居功不自傲，才会上能使领导心安，下能让同仁放心，最终才能对单位发展真正有利。
警惕越权的部下，领导心中有是非之分，只是不明言；有好坏之别，只是不明说。这是在面子上要让大家都好受，不让个别人为难。
表面上一视同仁，实际上是多劳多得。大家心知肚明，知道领导眼睛雪亮，揉不得半点沙子。依照职权开展工作，做得好的人自然心舒，超越职权自行其事的人自食其果。
4.警惕过度自信之人
自信是一个人的优点。人有了自信心，才会以一种高姿态冷静处理各种问题；才会有勇气，有决心，去开拓，去创新，积极投入自己的岗位上去，妥善解决各种事务。但是如果自信心过分膨胀，对事武断专横，就成了自负心理，则极其有害。自负的人总以为天下老子最能干，只有自己是正确的，别人都是俗人，见识一般。这种人听不进别人的不同意见。无论是多么具有建设性建议，都一概不听。
领导一旦发现部下有这样的人，无论他为单位作了多大的贡献，是多么有闯劲儿，都要提高警惕，客观地分析他的建议，了解他的工作进程，逐渐减弱他的影响力。
应该说，自负的人是富有进取心、富有创新精神的人，会提出异想天开的计划。可是问题在于，这种人的计划一旦提出来，他不顾客观条件，不管该计划是否周密完善，是否可行，都坚决地迫切地去实施，由此而给单位事业带来的损害是无法估量的。此所谓“一着不慎，全盘皆输”，领导不得不手忙脚乱地补窟窿。从某种意义上说，这种人成事不足，败事有余。
在国外，领导对做得非常出色的下级一般给予调离，理由是，他做得太好了，不可能再超过自己了，该走下坡路了。
对过度自信的部下，领导一定要高度警惕，千万不要被他们过去的功劳遮住了眼，不可过于谦让，过于骄纵。一旦骄纵谦让，势必更加滋长其骄傲自负的心理，以后想改造他们都非常困难，而且由于他们自负过度，办事草率，就容易给单位带来其他意想不到的严重后果。
对他们，领导要主动地教育他们。很多自负的人本是出众的人才，他们很有创见，并且多具有进取心，领导不应扼杀他们的热情，扼杀他们的创造精神。要“动之以情”地团结他，“晓之以理”地教育改造利用他。对于他们的具有创见性的规划，要肯定其合理的部分，对其不合理的部分要使其信服地指出。一则让其明白不切实际的想法，二则完善规划，使其更加周全，更加符合客观实际，有利于顺利实施，并创造效益，开拓单位的发展新局面。
这样做，不仅对自负的部下有好处，对单位更有利。一来单位能够采纳他们的合理建议赚到钱，充分发挥他们的作用；二来有利于带动其他下属为单位的发展提出合理化建议。
但领导要有足够的心理准备，要知道这些自负的人往往很难改造，因为他们自以为是，认识不到错误的严重性，他们对领导的引导有很强的抵触感，有时，会以为领导小题大作，吹毛求疵。因此，如果改造这一部分人，必须有相当的耐心和恒心，而且要有改造艺术和技巧。在劝说无效的情况下，也可以让他们尝尝失败之痛。在现实失败面前，领导再及时耐心地教导他们，促其反省，以便让他们明白自负对自己、对单位所造成的严重损失。
5.不让任何人势力坐大
到年终的时候，如果某位下属向你递交辞呈。究其实际用意，原来此君只是想跳一下“草裙舞”。这可不是一件简单的事，你要认真对待。如果你对此君的品行也有深一层的认识，你更要妥善处理。
首先，衡量一下此人在单位的作用。如果对你、对单位非常重要，他的辞呈使你失去了一个得力助手，这就等于失去一只手，那么，惟有与之谈判，彼此都作出一定的让步，满足他的部分愿望，例如升职、加薪等。
但从这一刻起，你要毫不犹豫地适时地削弱其权力。
领导千万不要小视这件事，不要觉得自己高高在上，无人可及，别人对自己不会形成多大的威胁。“不就是想多赚点钱么，单位给得起”；“不就是想要官么，封你就是了”。这些都是错误的。
领导不要怀有“君子之心”，因为人的欲望是无法满足的，今年他向你要官，你给了他；明年他还向你要官，你给他什么？要是有功劳的部下都向你要官要钱，你给得起呢？
如果你不是过分刻薄吝啬的领导，也就是说，发生这种事，过错不在于你，而是属于你这个下属的问题。你要采取措施，不能眼看着他把“势力坐大”。
你可以把某些重大任务交付另一下属，但对他要表现出依然如故。
你可以派他兼管更“艰巨”的任务，让年轻得力的下属接管其一部分重要工作。
你可以过一段时间，以设立分单位、开展新业务为由，把他派往外地工作。
你可以考察学习为由让他出一个较长时间的差。
总之，办法有很多，要根据单位的实际情况采取比较灵活的方式。但总的原则是对他“礼贤下士”，发挥他的作用，同时又不能放开手脚地使用，而是要小心提防，做事不再倚重他。
6.别对新员工太挑剔
一般的领导对新来的职员不够重视，通常只让他们做些杂事，并怀有戒心，将他们放置一段，即使暂时安排个职位，也觉得不顺手，往往产生“新不如旧”的感觉。领导用那种挑剔的目光，以老员工的标准来衡量他，有一种看走眼了的感觉，认为聘来个“物不抵值”的没用的人，甚至把他当成包袱，急于甩掉。当然这也使新雇员大为失望。
应该说领导这种心态很不好，缺乏长远眼光。出现上述情况，更多的是客观原因造成的，特别是你没有给他机会，或没有给他合适的岗位，使其不能展示其长处，落了个“英雄无用武之地”。如若领导有一个用人的平常心，对新雇员不存偏见，着力培养，不轻易放弃，也许新雇员会是另一种样子的。
领导要真诚地接纳新职员，给他一个定心丸。
单位来了个新雇员，单位领导要详细告诉他单位工作的环境、单位的现实情况和发展前景，使新雇员尽快获得这些信息。新雇员获得的信息越充分，越容易安心工作，也就省去了到处打听小道消息的时间和精力。与单位领导，与老职员交往越紧密，就越容易建立归属感，也有利于打消他的试试看、不行就走人的意念。
要把新雇员放在能干的老职员身边，让他尽快熟悉业务，同时不时地询问一下工作的感受，工作的困难，征求他们改进工作的意见，适时地承认他们的工作热情和努力，给他们一定的锻炼提高的机会。无论是领导还是单位，都要给他一个好形象，使他们认可单位，不在去留之间摇摆不定。
由于工作经验少，新职员不会固守前例，还会发现单位存在的问题。因此，主管应重视新来职员的建议，经营中遇到困难时，要一视同仁地同新职员商议，从心理上、从工作中尽快接纳、认同新职员。一旦发现他们的潜质所在，就要合理地大胆安排。这才是讲究效益、远近兼顾的领导。
领导要重视挖掘新雇员的潜质，也许新雇员并不是出色人才，但你不要放弃。你不能将单位的发展寄望在极少数有卓越才能的人身上。商场多诡诈，如果领导把单位的重大项目决策权只教给一两个卓越的人才管理，那么，你领导的位置能坐得稳么？假如卓越的人才一撂摊子，单位又出现人才青黄不接的情况，你怎么收拾残局？
那种害怕花费大量心血培养新雇员，从而忽视培育人才的做法，绝不是成功领导的经营之道，这无疑于因噎废食。
7.扬长去短用弱才
领导如果本着“天生我才必有用”的人才观就会发现，有些条件差的弱者却是可用之才。一些在学历、技能、年龄等方面相对而言存在劣势的人，委派他做某些工作，可能完成得非常出色。
上海一个下岗纺织女工由大饭店的服务员擢升为该饭店总经理的故事就是一个很好的证明。这个女工的丈夫在外事单位，家里并不需要她出外赚钱，但她已经习惯了劳动，不愿意在家吃闲饭。下岗后，她找到一份工作，是在外国老板开办的饭店里当服务员，主要是负责盥洗间的卫生。做这份工作，她没有多想什么，只是认认真真地做好工作，她勤苦而用心，把盥洗间擦洗得非常干净，一尘不染。首先是顾客感觉到盥洗间非常干净，后来外方的老板也听到对盥洗间“非常干净”的称赞。领导非常看中她的认真劲儿，于是，就提拔她当总经理。果然，她不负老板的期望，把饭店治理得井井有条，老板对她的工作非常满意。这个事例说明，领导用人千万不要被外部条件所迷惑，可能有些人徒有其“表”。许多单位就有学历、年龄、专业等条件都具备的员工，可是，他们主观不努力，工作态度又差，做工作也挑挑拣拣，马马虎虎，不负责任，最后成了一个难事做不了、易事不想做的庸人。
现在一些单位已扬弃了“尽可能用最好的人员”的原则，转而兼顾实行“找到那些条件差的人，发掘他们的能力即可”的原则。应当说，这种原则更现实，在“君”择“臣”，“臣”亦择“君”的年代，都有大量的简单的熟练工作、脏累工作需要人去做，某些客观条件虽然差但有一定特长的人，会全力以赴专心致志地做好本职工作，结果，会创造出很高的工作效率，从而不会感到大材小用，无所用心。
领导要注意选用一些虽然外部条件比较差但业绩突出，踏实工作的人，这样会形成努力工作、团结向上的务实的风气。兢兢业业的员工往往对单位的发展有着很大的贡献，但却容易得不到领导相应的认可，而且一旦犯错，就会非常“公正”地被领导惩罚。因此，这种人可敬，可用，也可叹、可怜。
基于单位发展壮大的同样原则，对那些客观条件较好、也有一定特长，但缺乏工作业绩的人，要把他们调离出去，给他们一个提高能力的机会，为他们创造条件，使他们更好地为单位工作。
记住，每个单位都有一些条件差的员工，你千万别把他们当累赘。只要把他们放在适当的岗位上，他们就是人才，就是财富。
8.用偏才不求全责备
在单位里全才难得，偏才易寻。作为领导不要把用人的目标局限在寻求全才上，而忽略了对偏才的使用和改造。其实，偏才的的合理利用也能起到全才所不能起到的作用。一般说来，偏才有着鲜明的偏执方向：有的偏于言，有的偏于行，有的偏于谋，有的偏于干等等不一而足，偏才有鲜明的长处，也存在看短处。实际上，长处和短处之间并没有绝对的界限，许多短处之中蕴藏着长处。如有人固执，不随和，但他同时必然是有主见，不会随波逐流的人；有人办事缓慢，不灵活，但他同时往往是有条有理，踏实细致的人；有人性格孤傲，我行我素，但他可能是个有创意的人。
领导的高明之处，就在于长中见短，短中见长，无论长与短都能合理地安排他们，使各类人才优缺互补，相互协作，加强单位的力量。
唐朝大臣韩晃有一次在家中接待一位前来求职的年轻人，此君在韩晃面前表现得不善言谈，不懂世故，脾气古怪。介绍人在边上很是着急，认为肯定无录用希望，不料韩晃留下了这位年轻人。因为从这位年轻人不通人情世故的短处之中，韩晃看到了他铁面无私、耿直不阿的长处，于是任命他“监库门”。年轻人上任以后，恪尽职守，库亏之事极少发生。
清代有位将军叫杨时斋，他认为军营中无无用之人。聋子，可被安排在左右当侍者，可避免泄露重要军事机密；哑吧，可派他传递密信，一旦被敌人抓住，除了搜去密信，也问不出更多的东西；瘸子，宜命令他去守护炮台，可使他坚守阵地，很难弃阵而逃；瞎子，听觉特别好，可命他战前伏在阵前听敌军的动静，担负侦察任务。杨时斋的观点固然有些夸张，但确实说明短中蕴长的道理。
在现代社会中善于用人之短的领导也大有人在。有些公司领导，让爱吹毛求疵、不讲情面的人去当产品质量监督员；让一些喜欢斤斤计较的人去参与财务管理；让爱道听途说、传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁、争强好胜的人去搞销售……结果，变消极因素为积极因素，大家各尽其力，公司效益倍增。
应当提醒的是，领导要注意对偏才的教育和改造，磨磨棱角，使他们更能适应单位要求。其实，改造偏才的棱角如同择菜一样，要弃其短处，扬其长处。
用人只要得当，扬长避短，偏才们又何尝不能起到全才的作用呢！人之长处固然值得发扬，而从人之短处中挖掘出长处，由善用人之长发展到善用人之短，这是用人艺术的精华之所在。
9.点石成金提携后进
有些员工或许令你十分头痛，他们可能是你的单位中的“后进分子”，浑身上下都是毛病。但有一点令你心慰，那就是他们能“知耻而后勇”。作为领导，对这些“知耻而后勇”的人必须抱以诚恳的耐心，投入你的热情，去帮助和提携他们。
提携他们，笼络其心，大胆使用，这些人至少可以使他们在工作中不拖你的后腿，甚至还可能成为支持你、帮助你的力量。
“提携”的方式有很多：
（1）提升他的职务。这是最明确的，也是为人所认同的提携，但要看他的才干才行，扶不起的阿斗反而会害了你自己，成为你的负担。
（2）调整他的职务。这不一定是升官，但却可让他的才干充分发挥，而不致“闷死”。
（3）给他助力。让他可以独立自主地做某些业务，不捆绑他的手脚，可以磨炼他的才干。
（4）帮助他解决困难。一分钱可以逼死英雄汉，如果某人真是英雄，那么就帮他解决困难吧。
（5）帮他脱离危险。在悬崖前拉他一把，遇到有圈套嫌疑的险情时，及时明告他、点醒他或暗示他，让他免于毁灭或受伤。
（6）鼓励他。在他遇到灰心的时候、遭遇逆境的时候、被小人打击的时候，在精神上支持他、鼓励他，让他振作起来。业务取得新成绩，哪怕是很小的成绩，就表扬他、奖励他。这都是提携。
不过提携后进时，你也要有心理准备。
一是承担风险的心理准备。看人不可能百分之百准确，有时也会把庸人看成将才，也会因个人的好恶而把恶狠当家狗，因此你提携了他之后，有时候会有被拖累、背叛的危险。
二是承担流言的心理准备。“提携”的动作如过大，会被人认为是在培植势力，甚至引起别人的反感和抵制，在大的团队里这种情形尤其常见。
三是提携的目的在于“点石成金”。单位多些“金子”，不就是增加单位的“含金量”吗？
任何事情有利就有弊，但决不能因为有弊就不提携。
有的领导给下属意想不到的荣耀，会使下属格外地兴奋。因为他们感到自己得到了领导的宠爱，这种非同寻常的宠爱会给他留下刻骨铭心的记忆，使他终生难忘。就为了这种意想不到的荣耀，他也会永远地忠诚于这位领导，甘愿为这位领导效劳。