疑人不用、用人不疑是古今用人上的至理名言。所用之人不可能是全能之人，随着环境的变化，工作的情况和难度都要发生变化，人也在不断的变化之中。因此，用人不可能不疑，用人当疑应是合情合理的。对于所谓的疑人，要在用中考察，在用中培养，在用中释疑。
1.疑人并非不能用
疑人不用、用人不疑是古今用人上的至理名言，但也极易产生歧义，其中关键在于一个疑字。就用人方面的疑字而言，有两个含义：其一是不了解，由此怀疑下属是否能干事，包括怀疑他的能力等，这里面有一个适合不适合的问题；其二是怀疑下属是否有什么问题，主要是下属的品德问题，是个针对下属的本质的问题。
就疑的本质意义而言，疑是普遍的、绝对的、无穷无尽的；不疑是个别的、相对的、有限的和暂时的；疑是认识进步的动力，不疑是认识的目的，有疑才会有不疑。
对一个人有疑是正常的，公司中如果人人都行，也就用不着疑了，那么公司的人事部门也就没必要存在了，领导可以高枕无忧了。但领导应有这样一个观念：所用之人不可能是全能之人，随着环境的变化，工作的情况和难度都要发生变化，人也在不断的变化之中，因此，用人不可能不疑，用人当疑应是合情合理的。起疑是为了不疑，但一定要把握一定的度。疑要成为关心人、培养人的起点，并由此提醒下属注重纪律的约束和法律的监督，注重与人搞好关系。疑可以促使领导加强对下属的管理，他犯错的机会就会少许多，即使出现问题也能及时处理。否则，许多好人也可能反错误，由可靠之人变成可疑之人。一般情况而言，当对一个特定的人存疑时，无非有两种情况：其一，说明这个人已具备了使用条件，有了被使用的可能；其二，说明此人正在被使用，也许另有任用。因为如果这个人在用人者眼里根本不值得一提，那也就无所谓疑了。所以说，有了疑，首先是一件好事，而不是通常理解的一件坏事。关键是领导如何对待自己心中的疑惑，不要因此而疑神疑鬼，在用人问题上缩手缩脚。
如果认同疑是一件好事，那么处理此事就应与以往有不同的思路。正确的思路首先要论疑，即弄清楚疑的内涵和来源，然后，尽快调查，仔细倾听员工的意见，在此基础上解疑。根据不同情况做出不同处理，让下属各得其所。确无问题的要大胆使用，委以重任；有一定问题的，只要是小节问题，就要在平时教育中加强监督量才使用；有大问题者，要严肃处理，本人认识到并改正者，要在不委以重任的前提下合理使用，经过长时间考察，确无问题者，在给其发挥特长的机会。
对领导来说，对没有结论的问题，要首先相信其无问题，在用中考察，在用中培养，在用中释疑。用人要多从长处考虑，只要所疑之短，不影响大局，就可以大胆使用，尽快使用。用人的时效性非常重要，错过了时机，追悔莫及。
2.用人不疑要超脱
有这样两种领导：一种是事必躬亲，大事小事均要过问，甚至不放过任何细节，整天忙忙碌碌，辛辛苦苦；一种是集中精力抓大事，而把日常的具体事物交给下属去做，工作有条不紊，成效十分显著。对以上这两种人，下属更喜欢那一种呢？当然是绝大多数喜欢后一种。因为没有一个下属不把领导交给任务当成是对自己的一种信任。而对领导来说，不善于运用委托艺术，就只能陷入事物之中，成为瞎忙的事务主义者。不敢委托，也是对下属的一种不信任。
在战争年代常常有这种情况，当某一级指挥员牺牲时，上级立即指定代理人，有时甚至指定一位普通士兵代理指挥员。这些受命于危难的代理人，往往能出色地完成任务，或创造出惊人的业绩。道理何在呢？高度的信任，必然会产生巨大的精神力量。一个人，当他得到完全信任时，往往能够以其全部的智慧和力量，去完成任务。因此领导一定要建立起上下之间的信任感，在具体工作中，既然你信任某人能够担当重任，那你应该大胆委托他，放手让他全权代表你处理问题。最要不得的是，口头上讲信任，实际上又不放心；上午说委托给下属了，下午又收回去，弄得下属无从适应。这样做的结果，没有不引起下属反感的，久而久之，下属会对你产生一种不信任感。这是作为领导一定要注意的。
没有一个领导能够不通过别人而获取成功。所谓“职务超过了他个人的能力”，只是一个相对的说法，如果一个领导认为他的职务权力只能由他个人行使，那么就没一个人有能力胜任其工作。委托不只是在职责上分散权利，不分管或少分管具体工作，而且要学习委托他人代替自己去执行具体任务。
超脱是领导工作的一个重要原则，可惜许多领导并没真正懂得这个道理。他们总放心不下，总要亲自去做认为只有自己才最胜任的事情，以示在履行领导的职责。
有些领导缺乏必须的社会信息，不懂得社会已经发生的深刻变化，感觉不到社会竞争带来的压力，自以为个人可以胜任有余，又看不到别人的长处，不信任部属。这种把思维和行为都拘守起来的人，过去可能还是一个“将才”，但他一定是在向“庸才”过度。
作为领导，事必躬亲是不明智的。侵夺下属的工作权，就是侵夺他们的成长权、成就权，这是最本质的；而缺乏对下属的信任，失去下属的信任感，则是最可怕的；在一种介入的微妙关系中，配合会变的十分敏感，这又是令人忌讳的。这种介入式领导自然是不会有接班人的。
3.给下属攀升的台阶
用人不疑，就要使工作出色的人能够适时得到提拔，满足人才的心理需要，并且让他感觉到领导对他的信任，促其不断攀升台阶，必须十分注意保证“台阶”的时效性。
每个人在某个岗位上，都有一个最佳状态时期。有的学者研究提出了人的能力饱和曲线问题，身为领导，要经常加强“台阶”考察，研究下属在能力饱和曲线上已经发展到哪个部位了。一方面，对在现有“台阶”上已经锻炼成熟的干部，要让他们承担难度更大的工作或及时提拔到上级“台阶”上来。为他们提供新的“用武之地”。对一些特别优秀的干部，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他们施展才干。另一方面，对经过一段时间的实践证明，不适应现有“台阶”锻炼的干部要及时调整到下一级“台阶”上去“补课”，如果我们在“台阶”问题上，鱼目混珠，良莠不分，在时间上搞“平均主义”，必然埋没甚至摧残人才。如果该得升的没有提升，不该提升的却提升了，“转眼间，不该升官的却升了官，我这本该升官的，却只能梦里跳‘加官’”，那就更糟了。只要我们在“台阶”问题上坚持实事求是，按照人才成长的规律办事，就一定能够为领导造就一批又一批的优秀人才。
美国电话电报公司材料部有位名叫史密特的优秀主管，因为精明强干，上司便交给他很多工作，而主管自己还有许多其他工作，诸如同其他部门协作，自觉建立原单位的管理系统等。史密特工作积极、人品好，深受周围同事的好评。公司总裁也认为他是很有前途的。
然而，时隔数年，当公司总裁再次到这家公司时，竟发现史密特判若两人。原认为史密特已经升任领导了，谁知才是个小小的部门经理，而且离开了生产指挥系统的第一线，只充当一个材料部门的有职无权的空头部门经理，没有正经的工作，也无部下。此时的史密特，给人的是一幅厌世者的形象。
为什么会出现如此让人意想不到的变化！总裁经过调查了解，才明白事情的真相，原来10年之间，他的领导换了三任。最初的上司，因为史密特精明强干，且是个最靠得住的人物，丝毫就没有让他调动的想法。第二任领导在走马上任时，人事部门曾提出调动提升史密特的建议，然而，新任领导不同意马上调走他，经过3个月的考虑，他答复人事部门，说史密特是工作主力，如果把他调走，势必要给自己的工作带来最大的威胁，因此造成工作的损失他是不负责的，甚至挑衅的问道：“不是人事部门要替我的工作负责？”这样，哪任领导都不肯放他走，史密特只好长期被迫做同样的工作，提升只能不了了之，最初似乎没有什么想不通的，干得不错。
然而，随着时间的推移，史密特逐渐变得主观、傲慢、固执，根本听不进他人意见和见解，加之他对工作了如指掌，就是对部下的意见也不肯听，可以说完全是在发号施令，独断专行、盛气凌人，不可一世。结果，使得部下谁也不愿意在他身边长久干下去，纷纷要求调走。而史密特的领导却认为，他虽然工作内行，堪称专家，然而却不适应担任更高一级的职务。正因为如此，使他一次次错过升迁的机会。从而使他变得越来越固执，以致工作出了问题，最终被调离了第一线的指挥系统。
总让下属原地踏步，特别是那些能干的下属，这将严重地挫伤他们的积极性，对他们理应更信任。如果对他们总是半信半疑，不放心，给他们的感觉是你不信任他们，怀疑他们的能力，他们还能尽心竭力吗？
4.宽容大度可以释疑
宽容，对个人来说，是一种处世品德；对领导的行为来说，是一种管理风格。为人不宽则孤独，为民不容将离群。宽容与严厉是管理中的一对矛盾，时下的种种现象却促使管理者严厉有余，而宽容不足。一方面形势大好，一方面则压力很重；一方面市场繁荣，一方面却生意难做……。矛盾现象往往成对出现，管理者日思夜虑，烦愁难耐，脾气陡增；也有人将领导负责制改成家长负责制，动辄以解聘或下岗之语训斥部下，造成上下关系十分紧张，甚至同级之间也避之不及。
宽容是尊重人格平等的朴素体现。梁实秋先生曾说过，竟利是一切动物的本能，而宽容则是人类文明熏陶的结果。古人云，人非圣贤，孰能无过。在领导与被领导中，由于位置不同，一般来说，应当是被领导要适应领导的工作节奏、习惯与方法，不能下属由着性子来。但人是有思想、有性格的，也不能要求下属克隆自己。果真那样的话，连领导自己也会感到别扭。所以，如何对待下属的异己现象，包括有些缺点和不足，就显得十分重要了。领导应首先端正思想，不要以为自己身处高位就在人格上高人一等，要把对方看成与自己人格平等，以人性尊重的态度来对待对方。只有尊重别人才能尊重自己。如果真是连下属的一点错误都不能容忍，那么就把自己逼上完人的最大错误上去了。彼德·圣吉在《第五项修炼》中说，管理行为中常会遇到两类错误，一类是“吃水线上的错误”，一类是“吃水线下的错误”，他认为对“吃水线下的错误，因是致命的”，不容存在与继续；而对“吃水线上的错误”，则可宽容待之。这个说法是很聪明的。
宽容其要点有三：一胸怀豁达，这是领导从善如流的基础。领导的个人形象很重要，如果其克己奉公，忍辱负重，给人以宽厚感，那么，每个成员都会直抒胸臆，“实话实说”。二摆正位置，这是领导平等议事的前提。领导班子中的每一位成员在位置上应是平等的，即对重大事项的决策每人一票，不存在上下级关系。一把手摆正了位置，其他成员才能不做附庸，否则就容易出现“一言堂”。三承担责任，这是领导正确决策的必要条件，即善于归纳、吸收、提炼好的意见，并形成决策，然后分工执行；对于可能出现的问题光敢于拍板还不够，还要勇于承担责任。作为领导，要做到三容：“容言”，“对不同意见不但不给脸色、不压制，而且认真采纳其合理部分”；“容才”，“鼓励部属超过自己，为人作嫁，甘当人梯；见贤思齐，虚心向助手学习，取人之长，补己之短”；“容错”，“对因误会或过失造成对自己伤害的，要得理让人，说明情况，取得谅解；对因私心而反对自己的人，则立足帮助，批评教育；对反对错了尚未改正的，也不以牙还牙，刁难报复”。
在管理模式中，并非只有严厉一途，宽容也为一品；如何把严格与宽容结合得好，掌握精妙者是为“大师”。因此，请领导在世事浮躁、工作繁忙中，千万别忘了宽容。有宽容才有沉稳，有沉稳才有冷静；有冷静才有智慧，有智慧才能获胜！
5.嫉妒乃用人之大忌
一个领导，如果对比自己强的人，不敢大胆任用，而采取压制的方法，不让他们发挥特长，那么许多有专业人才就会被埋没，领导就不可能担负起历史使命。美国钢铁大王卡耐基说过：“你可以把我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织和人员，几年后，我仍将是钢铁大王。”卡耐基死后，人们在他墓碑上刻着这样一段话：“这里安葬着一个人，他最擅长把那些强过自己的人，组织到他管理的服务机构之中。”卡耐基的成功在于善用比自己强的人。在知识经济时代，领导就更需要有敢于和善于使用比自己强者的胆量和能力。
心理学家认为，嫉妒是由于别人超过自己而引起的抵触情绪，是心胸狭窄的共同心理。黑格尔则说，嫉妒乃“平庸的情调对卓越才能的反感”。现在有的领导不乐于用比自己强的人，除了怕这些“强人”难以驾驭，主要还是疾贤妒能心理在作怪。他们由于不能正确认识自己，总以为自己是单位或部门的佼佼者，各方面都应该比别人高一筹。因此，当他们遇到比自己能力强的人就萌生妒嫉，甚至采取种种方式压制他们。
嫉妒是一种病态心理，也可以说是一种痼疾，自古有之。唐朝宰相李林甫对才智功业高于自己者“必欲百般去之”；英国物理学家牛顿嫉妒晚辈，生怕别人超过自己，凭借自己的地位，压制格雷的电学论文发表；美国电影大师卓别林，容不得才华超过自己的导演，而利用自己的权利，焚毁了惟一的一部《海的女儿》的拷贝。在我们的现实生活中也常看到这样的现象：有人在单位是业务骨干，事业上成果卓著，连连获得奖励，就立即有人在鸡蛋里挑骨头，说他这也不行，那也不是，甚至一无是处。
尖子，是各方面的先进人才，是群众之中的佼佼者。“木秀于林，风必催之”，这是古已有之的不良风气。支持尖子人才，是个至关重要的问题。对于一个领导来说，必须正确认识各行各业的尖子，鼓励人才脱颖而出，欢迎他们超过自己，这不仅是事业的需要，也是应有的觉悟、胸怀和品格。
10个指头有长短，事物发展总是不平衡的。支持尖子，是符合以点带面规律和人才成长规律的。长江后浪催前浪，无名者超过名家，青年超过老年，后人超过前人，这是事物发展的必然规律。后来居上，社会才能发展，人类才能进步。如果不支持尖子人才，搞“一锅煮”、“一刀切”，势必压抑先进，保护落后，不利于人才成长。古今中外的名家都懂得择善而教、择优而用。孔夫子弟子三千，贤者也不过七十。有些国家的人才辈出，原因之一也是由于他们筛选严格，支持出类拔萃的“尖子”人物。一些著名科学家总是以事业为重，欢迎和鼓励别人超过自己，热情支持和帮助那些与自己有竞争能力的尖子。
人才冒尖不容易，他们付出了比别人更艰苦的劳动，承受了比别人更多的磨难，表现出比别人更卓越的才干。因此，对于尖子人才，一定要热情支持，破格使用，待遇也应适当提高。这样做才能鼓励更多人才冒尖，充分发挥才干。
高明负责的领导，不应该嫉贤妒能，而应该顶住不负责任的闲言碎语，为人才尖子撑腰、鼓气，支持和帮助他们去开拓、去创造、去攀登高峰。这是领导的勇气、美德和不可推卸的责任。
6.信赖最有说服力
在用人行为中，充分信赖下属，是做到用人不疑的题中应有之意。充分信赖下属，通常是通过上下级之间的感情传递和心理满足来实现的。领导应该认真分析下属的心理活动，尽力满足下属的各种健康的心理需求。在正常情况下，绝大多数下属在接触上级时具有以下共同的心理特征，诸如：在研究问题时尽力与上级保持一致的愿望；在工作中希望上级能看到自己的成绩；当工作中偶而出现某一过失时总是宁愿自己悄悄地采取补救措施，也不让上级知道；强烈追求上下级之间在人格上的完全平等；渴望得到上级的尊重和信赖；愿意参与上级的管理工作，使自己的美好设想能在上级的决策过程中有所体现；企求上级能“理解”自己的美好心愿和良好动机，支持自己的工作；在万一遇到挫折和失败时，希望作出决策的领导能理所当然地替自己分担责任；在完成工作任务之余，希望上级的管辖和约束，最好不要过紧，应给予自己适度的“自由”……对于下属这些共同的心理特征，领导应在准确掌握的基础上，不断改进工作方法，尽量使下属达到心理上的和感情上的某种满足。惟有这样，上下级之间才能进行有益的感情传递，下属才能在心理上处于一种健康的活动状况，并且相信领导对自己是信赖和尊重的。
应该记住：倘若下属积极的、健康的心理要求得不到完全满足或部分满足，从而使下属一次次处于十分失望的境地，那么，哪怕领导再如何“真诚”地向下属表示“充分信赖”，下属对上级的疑虑也是很难消除的。
在具体运用上，领导对下属表示信赖的方式，也就灵活巧妙，多种多样。诸如：
——在大庭广众之中，众目睽睽之下，有意制造最隆重的气氛，将最困难、最光荣的重要工作交给某个下属，使他觉得这是上级对他的最大信任，“看得起他”。
——在下属发生某些工作失误，特意赶来向上级解释时，故意装做对此不感兴趣，打断他的汇报，并让他“好好休息”，甚至还“额外”给他一点不过份的安抚和照顾，暗示他继续大胆干，不要为此而背上思想包袱。
——在听到别人对下属的不公正非议时，当即旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往使用下属，就像刘邦听到别人议论陈平有盗嫂、受贿之嫌以后，照样重用陈平一样。
——不以一时的胜败论英雄。在下属屡遭挫折，工作进展不大时，决不因此而抹杀他过去的功绩，怀疑他固有的才能，草率地中途换人，而是及时向下属提供必要的支持和帮助，消除他心中的阴影和疑点，尽快恢复他战胜困难的信心和勇气。
对于从竞争对手那里跳槽过来的能人贤士，经过考察了解，只要确实德才皆优，哪怕他过去和自己曾有过私仇，也应该不计前嫌，和自己的下属一视同仁，大胆委以重任，就像春秋时期齐桓公不计一箭之仇，宽厚豁达地立管仲为相一样。在和下属一起研究工作时，只要条件允许，就应该先听听下属的意见和看法。当下属由于自己的看法和上级不一致，因而表现出含糊其词或竭力“靠拢”领导的观点时。
应及时鼓励下属坦率的说出不同意见。当下属在上级鼓励下，大胆发表了不同意见，而这些意见确实比领导原来的想法高明时，领导应当予以肯定；如果下属表述的意见毫无可取之处，领导也不要生硬地完全否定，而应该首先肯定它在某些方面具有参考价值。
7.断其后路五大原则
所谓用人不疑自然不是指对任何人的能力、人品都不存疑虑，而是说，其一，既把工作交付于人，就不应该再抱怀疑态度，而应给以完全的信任，放手让人去干。其二，由于主观的、客观的、各种各样的原因，导致下级工作失误，领导可能会终止信赖行为，但对人的信赖不能终止，还应给予另外的全权责任。要做到这两条，领导应该在五个方面切断自己的后路，以使下级在心理上、感情上、行动上，与自己建立起交融与共的亲密关系。
（1）断疑人之路。领导与下级之间的信任危机，大多是在好事者、多疑者、挑拨者、离间者向领导进言之时发生的。此时如果领导对言论对象没有切实的信任，那么，在这种时候，信任感往往是要动摇的。批驳进谗者，继续信任，则得人心。否则失去信任，终止信任行为，信任感就没了，人才便由此与你若即若离，或离你而去。
（2）断知短之路。用人在扬长避短。扬长用长是用人的最佳方法，也是避短的最好途径。作为领导应该了解下属的短处，以便避短就长，还可适当引导，缩短助长。但是，当有人进谗别人的短处时，则应避而不听、断然拒斥。即使听到他人议论下属短处，也应淡然处置，不予理睬。这种冷处理，一是表明领导用人不疑、坚定信任的态度，二是不让杂言碎语干扰自己的用人部署，三是可以净化用人环境，让人把注意力放在工作上。
（3）断知情之路。在某些情况下，主要是下级发生了有悖于、有负于自己的错误行为时，作为领导在已经察觉的情况下，可以断绝自己进一步了解或彻底调查的知情之路，漠然处之，不追不查，以此感化下级，促其反省。这不但是用人的最高境界，也充分显示出领导的魄力。曹操在于袁绍官渡之战时缴获了许多部将写给袁绍的效忠信，这些人想给兵败时的自己留下退路。但曹操获声后连看这些信都没看一眼，就令人付之一炬，以断人后顾之忧，也断了自己的知情之路。这可称为经典一例。
（4）断失职之路。一些领导所以不敢大胆用人，除了作风不实，缺少了解人的基础性工作外，重要的原因是怕用错人担责任。应该说，这主要还是气魄、胆识、意识问题。所谓断失职问题，就是不去考虑个人承担责任之事，横下心来用人之长。
（5）断失误之路。领导用人还有一个担心，怕下级发生过错误，造成大的损失。这会带来三个后果。一是上级会认为这是领导用人失当，应负领导责任；二是造成损失，给工作可能带来严重的后果；三是会给直接责任者处分。实际上，过失、错误人人会有，问题是要分清是什么问题。是质的还是量的，是主流的还是支流的。对损失也不能只看绝对数量，而要比较损失在失误者整个工作中的分量。如果他却有大的成绩，损失只占较小的比重，即便在绝对数额上有十万、百万，那还是不足为怪的。至于对失误者的处分，如果端正了认识，许多处分也实是庸人自扰。
8.是非功过要分清
你的下属肯定干出过成绩，要不你怎么会让他继续为你干事，可是他出现失误怎么办，这时你应先想到他过去的成绩，你心里应有功过相抵的念头，这样你才不会怀疑他今后的发展，你要对他宽严结合。
所谓严，即严厉。它是领导用人的严峻态度。所谓仁，即仁慈。它是指领导用人中要有宽厚温和的一面。严仁均衡，这是刚柔相济领导作风的手段化和措施化。领导在用人实践中，如果缺乏严厉的作风，组织中就会产生骄傲放纵之风，导致纲纪松弛。可是，只凭严厉的手段，则只能使部下畏惧战栗，却并不能使人心服。因此，仁慈是必要的。一方面严格要求，另一方面示以仁爱，抓住部下的心。这是领导用人艺术的要谛。严与仁是一对矛盾，相辅相成，在领导用人活动中如何实施严仁均衡的方略，是更需要讲究技巧的。
首先，当严则严，以仁为先。对人的领导、指挥和管理，严是不可缺少的。但是领导要明白，这种严是以对被领导的“仁”为前提的。严的目的，是为了促使被领导不断进步，不断完善，不断取得更好的成效。
其次，严要得法，严中有仁。严格的管理往往是通过惩罚的执行反映出来的。惩罚是为了树立某种规范。因此必须预先示禁，这既是严格管理的一条原则，又实际是严仁均衡的实施。因为预先示禁是爱护被管理者的具体行动和措施，是保护被管理者少受或不受违禁所招致的惩罚，这其中就包含着仁慈。
再次，大事要严，小事要仁。严要严在大处，严在关系到原则问题、本质问题和关键问题的大事上，谙熟严仁均衡的领导，一般是主张大事上严、小事上仁的。
还有，把禁止性措施和提倡性措施结合起来使用，是领导严仁均衡的常见手法。禁止性措施主要是指通过惩罚实施的管理方式，提倡性措施则是指通过奖励实施的管理方法，包括精神奖励和物质奖励。批评与表扬是领导最经常使用的两种措施，许多擅长于严仁均衡之术的领导在实践中发现，把批评与表扬巧妙地结合起来，是效果最佳的管理。
如何对待犯错误的干部，韩国电机公司领导的做法值得借鉴。
韩国电机公司的信息部门主管因提供了错误的市场信息，致使公司领导作出了错误的决策，使公司蒙受了重大的经济损失。怎样对待这样的严重错误，公司总裁是这样考虑的：信息部门主管可能是根本不称职，但也可能是“好马失蹄”，一时大意而判断错误，把他撤职就会毁掉一个人才，何况目前还找不到一个更合适的人选来接替这个职务，一旦撤职会影响工作。于是总裁把信息部门主管找来，只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，事情就此拖了下来。在以后的一段时间里，信息部门主管为了挽回因自己错误给公司带来的损失，一直兢兢业业的工作，多次提供了很有价值的信息，从而为公司决策作出了重要的贡献。
此时，总裁再次把他找来，明确的告诉他，由于他的贡献，本应给予嘉奖，但因前次的问题还未作处理，故将功抵过，功过抵消，既不嘉奖，也不处分，不升也不降。这样的处理使信息部门主管及其他员工都感到满意。
严仁均衡是至诚精深的领导方略，它集用人科学与用人艺术的精髓于一体，融理性与经验为一炉，具有化腐朽为神奇，取成功于险峻的功能。任何一个领导在用人和管理舞台上演出生动精彩的活剧来，非运用严仁均衡之术、讲究严仁均衡之道不可。
9.以诚取信是黄金法则
“心香一瓣，诚则灵”这句大智大慧的佛家用语可以翻译成如今流行的公关语言：以诚相待是人际关系的“黄金法则”。
真诚、诚心是商战中制胜的法宝。很多公司创造的奇迹证明了这一论断。在同外国公司的激烈竞争中，韩国三星公司家棋高一着：三星公司内部良好的人际关系大大提高了公司的竞争能力。三星公司家对员工能做到以诚相待，如果公司面临困境，老板会把真实情况告诉员工，然后群策群力共渡难关。正是这种相濡以末的真诚使员工能以公司为家，竭力为公司奉献自己的聪明才智。相反，有些公司为了追求短期利益不惜欺骗员工，员工与老板之间的关系缺乏真诚的基础，从而影响了公司的竞争能力。
人，生而平等，所以要以平等的态度对待每一个人，这是萧伯纳从一个小姑娘那里悟出的平等待人的大道理。有这么一家公司：虽然其薪酬不算很高，但他的员工却很少跳槽。公司的总裁曾这样说过：“人是平等的。如果有高下之分，也是因为品德、能力而非职位。每个人因机会和遭遇不同而包装不同，但在人格上决无高下之分。”
总裁秘书说：“我珍视这里平等的气氛。我的领导从不对下属颐指气使。即使有谁犯了错误，也不是用训斥的口气，或杀鸡儆猴。这种平等待人的态度使大家都感到是在为自己工作！”
正因为这位总裁有着发自内心的平等意识，才吸引住众多人才同舟共济，使公司跻入全国百强之列……。如果让你在多几张钞票与多一份自尊之间选择，你会怎样呢？
世上没有万事皆能的人，也没有一无是处的人。尺有所短寸有所长，再“高贵”的人也有其致命的弱点；再“低贱”的人也有他人所难及之处。这个道理虽然人人都懂，但未必人人都能身体力行。
如果真能以平等之心看待每个人，就不会依着形骸以外的桂冠而趾高气扬，也不会因为卑微而唯唯诺诺，由此而真正地达到宠辱不惊的至高境界。
尊敬下属比尊敬领导要难，也更能体现出一个人的修养和品质。难怪人们推崇这样一句话：“虽然我很穷，但我们的精神是平等的。”如果我们不希望一朝退位时品尝人走后的凉茶，那么从一开始就不要以权慑人。