不少领导错误地假定，工作出色的人就是对工作满意的人，有时也只是根据员工的工作能力来安排晋升的机会，而并不去考虑他是否真正喜爱或最适合这个职位。这里的错误就是混淆了工作成就与工作满意之间的本质区别。一个人对志趣相悖的工作决不会保持长久的耐性，也决不会发挥他的创造性。
1.人才必须分类使用
合理高效使用人才的前提是给人才一个正确的分类。
清华紫光集团总裁张本正在用人方面提出了“人才工程”战略，依托清华大学在人才资源方面的独特优势，以人才为先。实践证明，人才工程的成功，才是紫光成功的根本保证。
张本正把人才分为四类：“将才”、“帅才”、“兵才”、“闲才”。只要提供舞台和基本条件就能为公司带来丰厚利润者为“帅才”。他们应该是公司的挑头人，也是目前公司最缺的人才；提出主攻方向并提供基本条件能完成任务者为“将才”；在指导下能完成具体工作的为“兵才”；什么都干不好者为“闲才”。这几种人才搭配要合理，“精英”太多公司不稳定，无“精英”公司没有作为，“闲才”太多则会断送公司，合理配置“四才”才会使公司成功。现在张本正也提倡“文理渗透，合理搭配”。有伯乐之才可用“慧眼”，无伯乐“慧眼”应靠实践，实践是人才工程成功的根本保证。
张本正认为自己真正的长项是用人，在公司里面，凡是别人能干的事，张本正绝不去干，不打双打。张本正最怕的是总裁去干副总裁的活，副总裁干部门经理的活。如果领导干普通员工的活，这样普通员工就没活可干了。这是在浪费人力。张本正认为，他的主要任务是研究战略，抓大紫光，谋大战略，求大发展，而不是和下属抢事做。
张本正为了给人才施展拳脚创造一个好的空间环境，不压抑人才、不埋没人才，曾经规定，公司里的任何人都可以向他写一个可行报告，如果审批通过，就可以让他领军去做，这种方式曾使三五个人脱颖而出。
分类用人最理想的状态是，大家都就高，经理能干总经理的活，总经理能干董事长的活。取乎上，得其中，大家都想着往上走，公司才最有希望。
2.未必非用顶尖人才
随着市场竞争的日趋激烈，人才的竞争也随之升温，一些公司招聘人才时，十分注重人才的工作经历和职称高低，一些工作经验丰富，职称高的人成为用人单位的“抢手货”，一些职称不高而操作能力强的实用型人才却被冷落一旁，找不到用武之地。
时下这种片面追求高、精、尖的用人观，为“100分”用人观，带来的负面效应也是十分明显的。由于大家对引进人才的盲目攀高，使得本来就有限的高层次人才资源显得更加紧张，一些不景气的公司陷入人才“引不进，留不住”的恶性循环的泥潭。
诚然，高层次优秀人才、高新技术人才是人才队伍中的精英，事关公司发展的大局。但是领导在注重引进高层次人才的同时，也应学一学松下公司的“70分”用人观。
世界著名公司——日本的松下公司对某一岗位的人员选择，如选择某一产品开发人员，一般不用顶尖人才，而是取中等的，可以打70分的人才。他们认为，顶尖人才中，有些人自负感很强，他们往往报怨环境影响自己的发挥，报怨职务、待遇与自己的才能不相称。而聘用能力仅及他们70%的人才，他们往往没有一流人才的傲气，有一股子偏要与一流人才较较劲，比一比谁干得好的劲头。他们重视公司给予的职位，珍惜有可能脱颖而出的机遇，渴盼干出实绩显现自己的聪明才智，得到上级和同仁的认可和赏识。
松下公司认为：“世上没有十全十美的事情，只要公司能雇用到70分的中等人才，说不定反而是松下公司的福气，何必非找100分的人才不可呢？”松下幸之助本人就认为自己不是一流人才，他给自己打的分数也是70分。
在人才的招引使用问题上，一定要做到适才适位，既要防止大材小用，搞人才高消费；也要防止小材大用，使人才超负荷。
3.让年青人有奔头
年青员工，思想活跃，创造力强，不安于现状，有着强烈的进取心。怎样使年青员工发挥上述优势和特点呢？
（1）提供培训和发展的机会。让员工知道自己哪些方面不足，提供年青员工期待的培训机会；让个人有机会自由发展以实现目标，使他们能有成就感和自信，并有效地学习和工作。
（2）提供帮助与支持。领导应提供必要的的协调与指导，年长的中层领导应与年青员工保持密切联系，了解他们、关心他们，提供建议并和他们磋商，帮助年青员工早日成才。
（3）良好的工作环境。年青员工喜欢对他们的工作地点有骄傲感，沉闷的工作气氛是不会产生这种感觉的。愉快的工作环境对年青员工来说尤其重要，缺乏这种因素时会造成员工的不满。
（4）重要的、稳定的工作。虽然工作稳定不是员工的主要考虑因素，但经营不善会造成包括年青员工在内的所有员工士气低落，停业的传闻必然会引起员工不安，领导很难使年青员工心甘情愿地放弃一份舒适、稳定的工作。
（5）绩效评估与反馈。持续评估员工绩效，对其工作绩效一定要加以反馈，以扩大评估的效果；也要让个人了解绩效评估方法。
（6）公平合理的薪资制度。年青员工尤其重视薪资计划的公平，他们领到高薪时会觉得待遇公平而感到满足，激励员工应以报酬来确认员工的成就与进步。
（7）公平晋升的机会。大多数员工在晋升机会较少或消失时，他们将对工作感到不快，年青员工尤其对这种情况感到困惑。领导应使有“野心”的年青员工了解晋升的可能性，但应避免做出无法达到的承诺。
（8）认同。年青人需要被认同，当他们觉得自己在从事一件“看不见”的工作时尤其如此。认同有许多方式，如加薪或口头的鼓励，但是不恰当的赞许将不会有任何效果。
（9）慎重的批评与惩罚员工。需要批评时尽量不要针对个人，慎重的惩罚会带来良好的效果，考虑欠周的惩罚会造成员工的反抗行为。
（10）社交的机会。大多数年青员工喜欢与其他年青员工一起工作，尤其是与志同道合的年青员工一起工作备感愉快。
4.开发黄金年龄档
人才，有老中青之分。所谓黄金年龄人才，系指他们的年龄在25～45岁之间，是人才发挥重要作用的最佳年龄。
黄金年龄期，思维最敏捷，反映最灵敏，创造性最强，也最能快出成果、快出人才。据有关资料统计，全世界的1249名杰出科学家，他们发明创造和事业有成的年龄都集中在25～45岁之间。青岛海尔集团经济发展迅速，是跟他们有一支年青的黄金年龄人才队伍分不开的。这个集团已有博士和硕士研究生几百人。这些专业人才的年龄大都在25～30岁之间，黄金年龄人才优势，使海尔保持了公司发展的强大后劲。
一个公司的成功与创新，往往离不开这些黄金年龄人才高水平的发挥和创造。在世界一些发达国家的大公司，近几年出现了大批年青的“知识主管”，他们担负着创造、使用、保存并转让知识的重任，年龄大都在30岁左右。世界首富——美国的比尔·盖茨，在创立美国微软公司时，年龄还不到40岁。
据研究，人的学习能力30岁以前是上升的，30岁左右进入或达到顶峰期，35～50岁以后开始缓慢下降，进入60岁以后下降得较明显。黄金年龄人才学习刻苦，积极向上，奋发进取，特别在当今信息社会，他们处理问题积极稳妥，对人生所遇到的种种困难能坦然应对。只要能发挥自身价值，也不在乎待遇高低；只要能体现自身价值，暂时受点冷嘲热讽也无所畏惧。在重视科技创新的环境下，一旦选择合适岗位又能义无返顾。
黄金年龄人才的开发，应突出三项重点：
（1）开发智商：努力提高黄金年龄人才的思想素质、理性思维能力、领导工作水平、科研创新能力等整体素质，以适应知识经济和科技创新的需要。
（2）开发情商：情商对人才成功的作用约占70%，领导应着重提高单位员工的人际协调能力、行为控制能力、心理平衡能力、适应环境能力以及自我激励、自我发展和自我选择能力等，使黄金年龄人才在人们中建立良好的生存及发展空间。
（3）开发体力：市场竞争激烈，人们的精神压力加大，开发好体力，保证人才健康显得十分重要。
黄金年龄人才的特点和作用决定了开发的时效性。古人云：“兰蕙不采，无异蓬蒿，干将不试，世比铅刀。”黄金年龄人才若储而不用，或不能及时得到开发，其才能就会荒废。
5.活用知识型员工
公司要成为知识型公司，必须拥有知识型员工。知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处领导的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。因此，知识型员工的管理则有别于我们传统的对操作工人的管理方式。
（1）提供自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，公司应建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
（2）实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和时间对他们没有多大意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则。8小时工作日和无休止的上下班应该扔进垃圾堆，取而代之的是可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。
（3）强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制管理。知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性因而常常不能按常规处理日常事情。和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风只会碰壁，因此需要对知识型员工实行特殊的宽松管理，尽可能顺应人心尊重人格，激励其主动献身与创新精神，而不应使其处于规章制度舒服之下被动的工作，导致员工创新激情的消失。应该建立一种善于听而不是充满说教的组织环境，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令。
（4）重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展。首先应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。员工对知识、个体和事业的成长不懈的追求，短训班超过了他对组织目标实现的追求，当员工感觉他仅仅是公司的一个“高级打工仔”时，就很难形成对公司的绝对忠诚。因此，公司不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其能分配到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。
只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为公司尽心尽力地贡献自己的力量，与组织形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
6.变学习型为打拼型
对于刚刚应聘而来的大学毕业生，领导应有目的地加以灵活指导，使其尽快完成角色转换。由一个大学生变为一名合格的公司员工，要完成几个方面的转变：
（1）由是什么“转变为”做什么。校园的学生喜欢探究了解事物的本质，更注重以实践为前提，可行性与成本效益一旦做出评估，即可采取行动。校园型思考对事物的来龙去脉充满好奇，喜欢冠以抽象的概念；而公司工作者除注重思考事物的来龙去脉外更测重做什么，从何时做，何处做，如何达到最佳效果。
（2）由“为什么那样”转变为“做后变成怎样”。校园型思考基于事物的因果关联，往往受限于过度简略的假设条件，即使是有效的推论，但终究是地图式的巡游访胜，而非真正的到此一游；而公司工作者关注的是做了之后会如何，能否达到目标，其间有哪些干涉变数会影响绩效，往往以“成果”论英雄。
（3）由注重“思想状态”转变为注重“整体效益”。按照教科书的理论，必然会教出一套正确的解决问题的方法与程序。所谓正确，是建立在许多假设前提下的推演，也许会耗费庞大的资金、人力、物力，也许旷日费时，缓不济急；而公司领导所采用的方法，是站在时间、金钱有限的情况下，有时虽不甚严谨精确，但辅以实际经验，在综合考虑整体效益的情况下，可能效果会最佳。
（4）由“别人提出问题”转变为“自己发现问题”。当学生的等待老师提出问题是正常之事，出了学校，走进职场，则必须不断寻找自我突破，必须以主动积极的态度，不断地寻找问题，防范问题，解决问题，才能自我成长，脱颖而出。
（5）由“一个人独立解决问题”到“大家共同来解决问题”。学生时代的学习，凭个人努力即可，碰到问题或考试，大部分凭自己的能力来解决，因为分数是个人努力的报酬；但公司的问题错综复杂，涉及诸多方面，单凭个人的主张见解，恐怕无法找出症结，拟定对策。因此，需通过有关人员共同研究，集结众智，脑力激荡，共思良策。
（6）由“为自己”转变为“为大家”。校园的思考往往是从自我出发，学生的学习往往是以自我为中心。而公司的工作是个整体，需要团队共同努力才能做好，团队中的每一个人都扮演一定的角色，须相互协作与支持，共同为团体绩效全力以赴，单打独斗难有成效，也是不允许的。
（7）由“学到了多少”转变为“创造了多少”。校园的学生强调学了多少，掌握了多少，得了多少分，但到了实际工作中，是化知识为行动，化知识为财富的实践主义。
在学校主要是学知识，建立知识仓库；在公司的实际工作中，一方面须继续为知识仓库充电，另一方面是将“知识仓库”转化为“智慧工厂”。只有不断充电并完成这个转化，才能体现知识人的价值。也就是将知识转化为创造力，将有知识的人转化为有创意的人。领导在促成学生型人才向员工型人才转化方面，负有重要的责任。
7.实施“英才统治。”
大凡世界上成功的知名公司，它的指挥系统必然不乏善于管理的领导人才。随着高科技时代的到来，随着世界经济一体化趋势的加快，国与国、公司与公司之间的竞争，归根到底是人才的竞争，即公司由什么样的人、什么水平的人来指挥和统治。
如果仔细观察一下成功的公司创始人的特征，他们有许多相同点：即都不遵守旧的管理制度和现状；公司员工年轻化，几乎都不超过30岁；在短短的几年内就成了百万富翁；他们千方百计吸聚有天赋的顶尖人才。网络设备制造商思科公司副总裁巴·贝克说：“我们寻找的不是填满工作岗位的人，而是能够促进公司前进的人。”
通用电器公司董事长杰克·韦尔奇对人才的要求是：“必须每天证明自己。”他追求的也是一贯实行的人才管理原则，就是必须保证公司“真正的英才统治”。为做到这一点，通用电气公司与我国国内某些公司对人才的学历、毕业学校（是否名牌）和推荐人（是否要人推荐）感兴趣的做法截然不同的是，你从那里来，什么学校毕业，有什么学历，是谁推荐的，或出生于哪个国家并不重要，重要的是你自己的能力。
所谓“每天证明自己”，就是让人才不可能一劳永逸，一次定终身。在中国的某些公司和单位，你今天有能力坐上了某把交椅，只要你不犯错误，就可以长久地坐下去，不必“每天证明自己”，甚至十年、几十年直至退休也是可能的。这就是为什么一些领导班子老化的主要原因。韦尔奇说：“年轻人在我们公司有很大的机会，你不必等着论资排辈，我们有30多岁的首席执行官。”一个人如果真是一个英才坯子，在这样的公司，尽管竞争十分激烈和残酷，但你如果能够有“每天证明自己”的能力，显示自己的才干，就绝不会陷入论资排辈的泥淖而欲进不能。在这样的管理体制下，结果必然是英才统治。
公司由英才统治，那么，公司的最高领导如何统治和使用英才？如何使公司的权力科学分配，最大限度地调动英才们的创造积极性？这绝不是一个小问题。不断追求最大限度的放权，是领导对干事业的最大贡献。反过来说，如果一个领导（无论是党政机关、企事业单位）过分揽权，大权独揽，小权不放，便是对事业的最大损害了。管理就是解放集权、分权与授权的问题。权力是激励人的最有力的武器，放权放得好，是降低成本的激励。可惜的是现实中能够认识到这一点并这样去做的领导为数不多。
英才统治与个人专断，反映出公司最高领导的胸怀、见识和水平。有些领导，上任没几天，就把一个好端端的大公司搞跨了，这样领导往往是家族、家长式的统治，公司里所有的人才都要围着他的权力大棒转，大量资金都由他一人调度，别人不知其详。这样一来，公司权力就产生了异化，权力不再是用来留住、培养和得到英才的手段，而是成为制造贪官的罪魁。
8.让能人先富起来
与软件行业的同行相比，微软的人员流动数目要低得多得多，而且其人员流失现象主要发生在软件开发以外的部门。另立门户并与微软展开竞争的人寥寥无几。这是因为比尔·盖茨对把持“微软技术核心”的软件开发人员有“偏爱”。
首先，微软的软件开发人员比非软件开发人员享有更多的“特权”：一是前者分红最多；二是在办公室极为短缺的情况下，前者的单人办公室神圣不可侵犯；三是当员工持续增多致使公司不得不另外择地时，前者可以持续留在环境优美舒适、设施齐备的微软科技园区——雷特蒙德园区，而后者却不能。
其次，微软为了了解未来的方向，同时保持今天的产品开发竞争力，将大量的经费投资在研究和开发上。比尔·盖茨明白，公司销售的每项产品，在几年之内就会落伍，因而每年投入20亿美元以上的研究开发经费，并在世界各地建立许多发展中心，如斥资800万美元在中国建立了微软（中国）研究院等。微软“视窗2000”的研究开发耗时3年，斥资10亿美元，动用员工6000名，其中包括2000名软件实验者和1000名程序员，并与50家公司合作，70万个实验者使用这个软件，来验证该软件的可靠性。难怪当“视窗2000”即将上市的消息一传出，微软股票飙升，使得微软总股值达到5600亿美元，稳坐第一把交椅，而盖茨在一日之内竟增加财富77亿美元。
第三，让软件开发人员先富起来。在1989年加盟微软的那批人中，有不下2200名软件开发人员在短短的两年里变成了百万富翁，少数已成为亿万富翁，微软公司股票的价格仅仅在过去的10年中就翻了将近100倍，其财富的惊人积累是迄今为止数额最大的。1998年元月，微软股票进行上市以来的第七次分割，经分割调整，在首次公开发行时投资该股的1万美元，届时已增值到240万美元。
让有突出贡献的能人先富起来，不搞一刀切，这是微软成功的秘诀，也是领导用人的基本法则。
9.用高薪买不到真心
人才的重要性不必赘言，而是不是只有高薪才能留住人才。一个人才、特别是作为一个优秀人才，自我价值的实现度对他来说十分重要。从许多求职人员的意向中发现，他们求职时首先考虑的最重要因素不是金钱，而往往是某项工作是否符合职业长期发展的要求，是否有利于自我进一步提高。国外许多公司深入了解这一点，因而，对员工的奖励不是单纯的物质刺激，往往将接受新的教育做为重要的内容，最大限度地为员工创造发展的条件。
生活和工作经验告诉人们：用薪买不到心。一个只为金钱而工作的人不会具有对公司的忠诚感，而不具有忠诚感的人就不会尽心贡献于本公司。忠诚只能来源于对工作的乐趣和有效的自我价值体现。在知识经济时代，员工的工作积极性和忠诚感是公司最宝贵的资产。任何把员工积极性和忠诚感之来源仅看成金钱或地位等价交换的领导，都会在或长或短的时间内丧失他所需要的东西。人们通常不会从事无法实现自我价值和满足不了志趣要求的工作。虽然，有人因为自己有某种能力或吸引于某种报酬而从事自己并不喜爱的工作。但是，由于不满意这项工作，就必须对此产生厌倦感，不在尽力工作，甚至跳槽。虽然，人的工作能力并不完全由兴趣决定的，但人的兴趣却会决定人去喜爱某项工作，也因此产生工作忠诚感，增强敬业精神。
一般来讲，许多人并不能一下子说清楚自己的志趣，往往是根据他人的期望或劝告而选择工作。或许有的人选择阻力最小的职业，或许有的人为了待遇和地位选择了自己并不喜爱的工作。如果领导对此不作仔细观察和深入了解，较长时间地不能充分调动人才的积极性，那么，跳槽就不可避免。跳槽带来的不仅是缺少了人才，而且还会带走公司的专有技术，反过来为原来的对手工作，这时的损失往往是不可估量的。不过，有一点应十分清楚，无论在哪里工作，任何一个人才都不存在既定的模式，而是由志趣决定的。即便是那些跳槽的人，也不是就愿意平白无故舍弃干得很顺心的工作。那么，既然想留住这样的人才，我们又何必不去满足他们的志趣追求呢？
不少领导错误地假定，工作出色的人就是对工作满意的人，有时也只是根据员工的工作能力来安排晋升的机会，而并不去考虑他是否真正喜爱或最适合这个较高的职位。这里的错误就是混淆了工作成就与工作满意之间的质的区别。一个人对志趣相悖的工作绝不会保持长久的耐性，也绝不会发挥他的创造性。
10.让不同的人才动起来
市场经济条件下，年青有为的专门人才的流动性非常大，而作为一个公司领导在顺利引进人才的同时，也应积极创造条件，多从思想、工作、生活上关心他们，使其安居乐业，全心奉献，营造一种引得进、留得住、干得好的惜才、容才、用才的良好环境。
说实话，在一家公司里，很难去了解谁是最好的备选人，因此IBM公司便在公司内部的网络上为许多员工做广告，以便吸引人才毛遂自荐。这种定期的内部广告有许多优点，如：激励内部不同国籍、不同性别职员间的竞争，让有雄心壮志的职员得以施展，吸引那些想跳槽的人继续为公司服务。
无独有偶，日本的索尼公司也每周出版一次内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的领导无权阻止。另外，公司原则上没隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。
这种“内部跳槽”式的人才流动给人才创造了一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果大多数人长期地呆在一个固定的岗位，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人认为只有干得非常出色以致感动得领导认为必须给他换个岗位时才得以如愿，而这样的事普通人一辈子也难得碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。
而“内部跳槽”制的最大好处就是为各位职员提供了一个发挥潜能和显示才干的平等的机会，为人才脱颖而出创造了条件，为公司选拔人才、培养人才、使用人才提供了科学的合理的依据。公司有各种各样的岗位，各种各样的人才，对员工来说，每个人成长的机会是不同的，如果每人长期固定在一个岗位，就势必造成人才成长机会的不平等，其后果是少数机遇较好者可以脱颖而出，多数岗位的员工竞争意识被挫伤了，失去了可贵的进取心。
一个公司，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三拣四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争得人越多，相信会干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好剩余岗位的员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。索尼公司的“内部跳槽”制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较中意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工，才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的领导们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个员工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人用好”的目标努力时，公司的效益也就发挥到了极至。
领导常讲用人要活，但具体怎么个活法，确是大有文章可做。就一个公司内部而言，让人才在内部随时跳槽，无论在机制的灵活性还是用人的宽泛性方面都更具特色。对于人才密集的公司来说，尤其值得借鉴。
11.大胆进行“放水养鱼。”
为了缩短员工能力和公司需求之间的差距，外资公司通常采取“放水养鱼”的方法，使员工迅速成长起来。
朗讯科技（中国）有限公司推行了这样的员工职业生涯规划：当一名新员工进入公司后，部门领导必定与他进行一次深入的长谈：来到本公司后，你对个人发展有何打算，1年之内要达到什么目标，3年之内要达到什么目标，为了实现目标，除了个人努力外，需要公司提供什么样的帮助。在朗讯这成为一项滚动发展的制度，每到年末，部门领导都要和员工一起对照上一年的规化进行检查，制定下一年的规划。人力资源总监李剑波说，职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。
对于放水养鱼的用人方法，不同的公司有不同的用人模式。
美国的IBM是世界上首屈一指的高科技公司，在这个公司里具备“野鸭精神”的人才受到青睐和重用。公司领导沃森把丹麦哲学家格尔科加德的一段名言作为自己的格言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。”沃森强调：“对于那些我并不喜欢却有真才实学的人的提升，我从不犹豫……我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性，以及直言不讳，似乎令人不快的人。如果你能在你周围发掘许多这样的人，并耐心地听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”沃森把创新作为“野鸭精神的化身”，他采取种种措施激励员工创造发明，不断地发展新技术产品，取得了国内外市场的制胜权，“野鸭精神”成了IBM公司迅猛发展的基石和动力。
日本高科技公司集团，最佳电器株式会社社长北田光男精心创造的“金鱼缸”用人方法，是一种极富透明度的民主管理。北田光男强调把透明度的重点放在各级领导的经济收入上，要求公司各级领导的经济收入和费用报销要如实地向员工公开，接受员工的批评建议，并根据员工的意见，对经营管理者予以奖惩。这样，一方面敦促经营管理者接受员工的监督，做到办事公道，廉洁奉公，洁身自好，另一方面能有效地增强员工对经营管理者的信任感，增强公司的凝聚力、向心力。
芬兰最大的清洁服务公司——索尔公司总领导约罗宁女士被称为商界女杰，在她的公司对员工没有规定明确的工作时间和地点，工作时间是弹性的，每个员工都可以根据自己的节奏和兴趣去工作。公司仅对员工的工作成果进行跟踪、监督和验收，并且根据每个人每月的工作成果付酬和奖励。实行“成果领导”后，公司员工不仅没有消极怠工现象，反而更加勤奋，主动把工作指标定得很高，并努力完成和超额完成任务，公司因此得到发展，年赢利额达到2亿芬兰马克，成为同行中的佼佼者。
就像天下没有两片相同的树叶一样，世界上也没有两个完全相同的公司，领导要用好用活人才，必须想出各种有针对性的办法和思路来，才能让人才在你的公司如鱼得水。
12.要懂得储备人才
世界上最有名的英特尔公司经历过这么一个教训。公司创业初期，曾靠公司里的天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响。这一产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了英特尔，并且带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔公司才重新崛起。从此，该公司十分注重人才储备，以防人才流失所带来的风险。一方面重视技术天才的的引进，另一方面更重视技术小组的集体智慧，每一个项目的开发都有主创人员和备用助手。有时候同一个项目有若干小组同时研发，谁的成果在世界上领先，谁就有机会形成产品，投放市场。由于人才储备工作做得好，该公司再也没有出现因人才外流而导致的危机。
人才储备对中国公司来说更为必要。中国公司面对外国公司，最怕的不是市场的竞争，产品的竞争，而是人才的竞争。因为外国的公司进入中国不可能带很多的人才来，他们需要的人才都得在中国招，他们能给更高的工资。我们要尽快培养出更多的人才，在本土发挥作用，同时，也要做好人才外流的防患工作。
如何做好人才储备？一是要强化人才的储备和技术培训，同一个尖端技术岗位至少要有2～3人可以同时攻关。必要时候可以像英特儿那样划分若干个技术小组，使之形成竞争机制，这样一方面化解了人才外流的风险，另一方面也能促进研发工作的快速发展，缩短产品换代周期，提高市场应付能力。像海尔集团那样，同一个产品，不仅国内有研发小组，在国外还有很多科研机构同时开发，每天都有两三个专利问世。二是要提高尖端技术岗位的待遇，外国人可以一手拿美元、一手拿期权，我们也给。像裕兴那样，跑到香港上市，使一批持有股权的拔尖人才获得百万身价。除了物质上的东西以外，还要给荣誉，让他们当劳模。第三是提高公司民主管理，高精尖人才的外流往往与公司负责人的独裁、公司管理机制的刻板和落后有关。在这样的公司，人才有压抑感，看不到公司的发展前景，不愿安心工作。
人才储备以后，要注意用好他们，不能制造不信任氛围，更不能闲置、浪费人才。
13.把握不同的需求
需求是一个复杂的、多层次、多因素的系统。个体的需求可概括为：生理需求、交往需求、尊重需求等等。不同的个体有不同的需求结构。从老、中、青三代人的需求看，占主导地位的需求各有所好，故在满足其合理需求时，应首先满足其主导需求。
对于老年人来说，他们有着丰富的工作经验和生活阅历，在群体生活中潜在着进取精神，重视自己的威望，强烈渴望受人尊重。同时，因其不久便面临退休问题，所以他们最突出、最直接的需求集中在两点：一是老有所养，二是子女就业问题。所以应尽力帮助他们解决这些后顾之忧，从而消除其心病，增强向心力，调动积极性。
中年人一般来讲都具有一定的领导职责，具有一定的工作经验和管理经验，竞争力强，成就欲望高，于是发展需求成为其主导需求。
所谓发展需求，是人们要求自己的智力、体力、潜力得以实现，取得与自己相称的成就的一种需求。故首先必须赋予他们定期管理培训和业务培训的机会，以提高其管理水平和业务水平；其次，引导他们逐步具备良好的领导风格。美国肯尼斯·布兰查的《一分钟管理》秘诀很有参考价值。《一分钟管理》秘诀有三条：即目标、表扬、批评。目标，即协助中层干部确立中层目标，从而保证绩效发展的正确方向，并使中层领导能分析员工取得绩效的能力和毅力程度；表扬，即对中层干部的绩效及时表扬，使其个人在发展层次上有所进步，并能使其逐步将领导风格从命令式变成指导式和支持式；批评，即对中层干部不良行为及时制止，这样利于中层干部逐步具备成熟的领导风格，那么其强烈的发展需求亦逐步得到了满足，工作积极性更高。从而思想、工作、业务等方面的水平得以提高。另外，在表扬时应当注意整体积极性的调动。要善于为表现一般的人创造受表扬的机会。表扬的目的是为了激励人的积极性，总是表扬某些人，会使表现一般的人丧失进取心。所以对表现一般的人，要调动他们的积极性，给他们提供干好事、露一手的机会，然后加以表扬，从而调动其积极性，向先进看齐。对于批评要正确对待，尤其是在批评结束时，要给被批评者以心理安慰，从而使其正确对待批评，振作起来。
对于青年人来讲，成才需求是其主导需求。青年人思想活跃，喜欢新事业，喜欢人才流动，更渴望岗位成才；注重实际，厌恶形式主义，自信心强，爱用实在的表现作为衡量自我能力和价值体现的尺度。对他们来说，工资、奖金是小事，是否被重视，是否人尽其才，学以致用是关键。
其次，在安排工作时，要遵照“人尽其才，学以致用”的原则，尽量实现专业对口分配，如果让学财会的去当电工，热爱文学的去当营业员，就很难调动其积极性。
要满足公司内部不同类型人的需求，调动其积极性，首先要真正走到他们中去，倾听他们的心声，为其自身的奋斗提供必要的环境和条件，并及时地给予关怀。