有些领导喜欢在工作上大包大揽，他希望每件事情都能经过他的努力，获得圆满成功，从而得到上级、同事和下属的认可。这种事事求全的愿望虽然是好的，但常常收不到好的效果。领导应该做到“将能而君不御”，即分配下属任务后，就必须同时给他们相应的权力。在授权后，就不要牵制他们，使他们各司其职，充分发挥聪明才智。
1.让有能力者有权力
孙子在论述兵法取胜之道时说：“将能而君不御者胜。”意思是说，将帅有才能而国君又不加以牵制的，就会取得胜利。孙子的话包含者深刻的授权思想。
授权不是领导用来推卸责任的挡箭牌，领导在授权时，必须彻底。但对于授权后下属所做的一切事情，仍然要承担起责任，这才是授权的真正精神。在单位组织结构中，授权常被人误用，许多领导虽然天天喊授权，但却总是不够彻底，许多事情虽然授权给下属，还是时时盯在屁股后面横加干涉，还美其名曰“监督、指导”，这种不彻底的授权常会抑制下级的权力和积极性，从而导致效率的低下。
丰田公司为了加强新产品的开发，设置了“首席工程师”这一职位，并授予充分的权力。首席工程师除有权决定新型号汽车的设计外，还负责全盘考虑新车的市场前景，统筹生产各个环节，选择零部件供应商，洽谈销售业务，对于可能影响未来车型的各种问题，及时加以解决，使产品适销对路。丰田公司自实施首席工程师制度以来，新车型从概念变为商品只需不到四年时间，而美国则要五年多，德国更需七年之久。
作为领导，应该做到“将能而君不御”，即分配下属任务后，就必须同时给他们相应的权力，没有权力，就是巧妇难为无为之炊。在授权后，就不要牵制他们，使他们各司其职，这样才能使企业兴旺发达起来。
2.多发问，少命令
作为上级领导，并不意味着什么都得管。正确的做法是：大权独揽，小权分散。要做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。
什么都干的领导是什么都干不好的。应该记住，当你发现自己忙不过来时，你就要考虑自己是否干了些应该由下属干的事情，是否无意中“夺”了下属的饭碗，你就要考虑是否该向下放权了。
在放权的时候，要讲求方式方法，使人能够较容易地接受。有的领导喜欢以命令的口气让下属做事，以显示其领导的地位。“你今天要给我把文件准备好。”这种命令的口吻会多少让下属感到不快。
放权的技巧是要多发问，少命令。
发问的方式可以使下属感到你对他是尊敬的，你把他放在与你平等的位置与他协商问题，这会使下属觉得他是在为公司的工作而努力，而不是为某一个人卖命。如果将前面的命令转换为以下的发问，效果肯定要好得多：“我们急等着这份材料用，你看今天能准备出来吗？”
身为领导有时难免会遇到一些事情是超过自己的权限的，而且对有些业务也不完全熟悉或完全不熟悉。对于这样的事情，领导不该去管，既是管不好的事情，那还是不管为妙。聪明点的领导是不会干这种费力不讨好的事的。
一个领导可能会遇到许许多多的大事和小事，但作为领导不能眉毛胡子一把抓，事事插手，到处揽权。领导要全力以赴抓大事。所谓大事，也就是那些带有根本性、全局性的问题。对于大事，领导不但要抓，而且要抓准抓好，一抓到底，绝不能半途而废。一般说来，大事只占百分之二十，你以百分之百的精力，处理百分之二十的事情，当然会感到轻松自如、游刃有余了。
作为上级领导，无论是刚刚上任，还是做了很长时间，一定会面对许多需要处理的事情，但千万不要认为，将自己搞得狼狈不堪，以便给下级留一个勤奋工作的好印象就是最佳选择。
真正聪明的领导善于把好钢用在刀刃上，功夫用在事外，厚积而薄发，不失为上策。
3.不必死抱权柄不放
有些领导喜欢在工作上大包大揽，他希望每件事情都能经过他的努力，获得圆满成功，从而得到上司、同事和下属的认可。这种事事求全的愿望虽然是好的，但常常收不到好的效果。
首先，你的精力不允许你这样做。因为一个人的精力、时间、能力是有限的，就算你每天拼死拼活地去努力，部门内大大小小各个方面总会有照顾不到的地方。何况，如果你总是这样，天天如此，你的生理能力一旦达到极限，便会被累垮。
其次，巴掌再大遮不住天。整个部门并不是你一个人的，你的下面还有许许多多不同等级的人员，你把所有的事情都做了，那么，他们又去干什么呢？
而且，许多人会对你的这种做法滋生意见和不良情绪。他们会感到自己在部门内形同虚设，无所作为，毫无意义，而他们对你的专断独裁会耿耿于怀，认为你是个权欲熏心、死抓着权力不放的人，迟早有一天，他们会弃你而去，因为在你手下，他根本找不到施展才能的机会，而碌碌无为、无所事事是最让人受不了的。
更会有一些松垮成性的下属，会因为凡事都有你过问或代劳，而养成懒惰、工作消极的毛病。更为重要的是，长期的懈怠会使他们疏于思考，遇到稍微困难的问题就无法解决。部门整体的活力和创造力降低了，失去了生机，极不利于部门的发展。
做好了授权这一步工作后，你再去让他们调动再下一级人员的潜力，安排适合每个工作人员专长的工作。这样，以此类推，一级一级，每个人员都将获得他们相对满意的工作，谁都不会再发牢骚，闹情绪，整个部门上下都在努力地工作。这岂不是一种既省心又省力的方法吗？
少做一点儿得不偿失的事情，花一些力气摸摸情况，了解每个下级的特点，根据每个人的实际能力，安排适合他们的工作，调动他们的积极性，这样就能人尽其才。
4.别成为“光杆司令”
对于上级领导而言，所谓权力的失控有两重含义：一是权力授出后，上级对下级没有约束力、控制权了；二是下级在拥有权力以后，翅膀硬了，不把上级放在眼里，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权的现象——即越权。下级越权主要有以下现象：
第一，先斩后奏，把本不该自己决定的事决定了，然后汇报，迫上司就范，认为反正是木已成舟。
第二，斩也不奏，封锁消息，自己说了算。
第三，片面反映情况，设好圈子，让上级领导钻，出了问题责任由上级承担。这是一种巧妙的越权术，当然也是一种心术不正的越权术。
第四，向上级的上级禀报请示，或向多个上司请示，即多头请示。利用其他上级了解下层情况周期长及获取信息的迟滞性，取得间接上司的支持，以“尚方宝剑”迫使直接上司就范。
越权就是架空上级，那些本属上级领导的职权范围的权责，下级设法以某种手段行使了，而下级又不具备上级领导的职务，因此他不能负责。所以，越权的危害是非常明显的。
越权既损害了直接上级领导的威信，又容易使工作脱离既定轨道，产生失误。
如果不对越权现象加以控制，就会出现混乱的局面。成功的领导是如何防止授权的失控、失衡的呢？
第一，成功的领导对下属的授权一般都能做到掌控有度，运筹帷幄。他们认为：把握控制权，首先要对下属选得准，选人得当才能委托权力。其次是要把握调整权，当发现下级素质差、经常越权，或发现下属已背离工作目标、原则，给工作带来损失时，虽不能做到立即免职，也要做到立即指出，严肃批评，并削弱其权力，调整其授权，做到能放权能收权。再次是要严格控制权限范围，除特殊情况外，一般不准越权，不准先斩后奏，更不允许有“斩也不奏”的行为。
第二，成功的领导十分注重把握监督环节。防止权力失控的关键在于监督。监督可防止被下属牵着鼻子走。权力授出后，职业经理人的具体事务减少了，但指导、检查、督促的使命却相对增加了。领导要密切关注下属的工作动向、状况及信息，及时地发现问题解决问题，克服情况不明等官僚主义倾向，但不能到处“指手划脚”。下属也有义务和责任向上级领导汇报工作情况，不能把上级的监督、管理视为干预。因为“多一个人的智慧就多一分力量”，何况上级领导把握全局，心中有各种典型经验，而这些经验对下属的指导作用往往是举足轻重的。
第三，成功的领导授权不能失衡。就是说，在自己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力要分布合理，不能畸轻畸重。如果对某个下属授权较多，则必须考虑他的威望及能力，是否能为其他下属所接受。无根据的偏重授权，以个人感情搞亲疏授权，是不可取的。
总之，授权应是单向的，即由上至下。要防止出现逆向，即下级越权的现象。
5.合理授权的技巧
上级领导合理授权，有助于锻炼和提高下级的才干，提高领导体系的整体水平，从而提高领导效率。
合理授权可以使下属获得实践机会和提高的可能。随着下级的实践中学得更多的真知，上级领导可根据工作需要授予他们更多的权力和责任。应该说，上级领导要下级担当一定的职责，就要授予他相应的权力。
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给部下充分的信任和活动自由而进行的。
因本公司航班误点不断引起旅客投诉，卡尔松下决心要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他找到了公司运营部经理雷诺。
卡尔松去拜访雷诺说：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我们找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”
几个星期后，雷诺约见卡尔松。
卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”
雷诺回答：“可以，不过大概要花6个月，还可能花掉160万美元。”
卡尔松插话说：“太好了，这件事由你全权负责，明天的董事会上我将正式公布。”
大约4个半月后，雷诺请卡尔松去看他们几个月来的成绩。
各种数据显示在航班准点方面北欧公司已成为欧洲第一。但这不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他们还省下了160万美元中的50万美元。
卡尔松事后说：“如果我先是对他说，‘好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。’结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也取得了一定的进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天时间才能做好，而且还要100万美元经费。’可是这一次这种拖拖拉拉的事情却没有发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。”
敢不敢授权，是衡量一个上级领导用人艺术高低的重要标志。如果上级对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手划脚，必然造成管理混乱。另一方面部下因未获得必要信任，也会失去积极性。而合理授权则有利于增强部下的积极性和创造性。
6.不要争功诿过
领导在授权过程中以及授权以后，都应该注意防止“反授权”。
所谓反授权，就是指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职权范围的工作问题、矛盾推给上级，“授权”上级为自己工作。
这样，便使理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某些方面上“沦落”为下级的下级。
对此，如果不提高警惕，不仅使上级领导工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都可能失职。
“反授权”现象的出现，其原因无非两大类：一是领导方面的原因；二是下属方面的原因。来自领导方面的原因主要有：
第一，领导不善于授权，缺乏授权的经验和气度，毫无“宰相肚里能撑船”的风范。
第二，思想认识跟不上形势，宁肯自己多干也不愿意授权给下属；对下属不够信任，非得亲自动手心里才踏实；担心大权旁落，自己被“架空”。
第三，少数领导官僚主义严重，喜欢揽权，搞个人主义，使得下属无相应的决策权，因而不得不事事向领导请示汇报。
第四，对“反授权”来者不拒。权力授出后还事必躬亲，大事小事都要过问。一些怕担风险、能力平庸的下属，特别是一些善于投机、溜须拍马者，喜欢事无巨细都向领导请示、汇报，以显示对领导的尊重。
来自下属方面原因：
第一，某些下属不求有功，但求无过。
第二，缺乏应有的自信心和必要的工作能力。
第三，下属思想素质差，只求谋官，不想干事；只想讨好领导，不愿自冒风险；害怕承担风险，喜欢矛盾上交；认为搞不好责任也在上面，自己可以当“太平官”。
下面是一个防止“反授权”的例子。
美国山达铁路公司年轻的技术室主任史特莱，虽自己努力工作，但不知怎样去支配别人工作。一次，他被指派主持设计某项建筑工程。他率领三个下属，至一低洼地方测量水的深浅，以便知道经过多深的水，才可以建筑坚固石基。
当时史特莱才20岁出头，资历尚浅，虽已有好几年时间为各铁路测量队或工程队服务的经验，但独当一面指挥别人工作，尚属第一次。
他极想为三个下属做出表率，以增进工作效率，在最短的时间内，完成工作。所以开始的三天，他埋头工作并以为别人一定学他的样，共同努力。谁知这三个下属世故甚深，狡猾成性。他们见青年的上司这么努力，以为他少不更事，便假意恭顺，奉承史特莱的工作优良，而自己却袖手旁观，几乎什么事也不干。结果工作进展很不顺利，难以达到史特莱预先的期望。毕竟史特莱脑子还清楚，不会长期被欺蒙。他思索了一晚，发觉自己措施失当，知道自己若将工作完全揽在身上，则他们自己无须再行努力。第四天工作时，史特莱便改正以前的错误，专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成效显著。
身为领导，必须注意防止“反授权”，才能成为一名成功的领导。
7.不能穷追猛打
对下属授权，就要对下属放心，就要允许下属在自己职责范围内自主行事，包括犯一些差错或过失。
下属犯了错误时，有些领导喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越厉害。他心里想：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”或者：“我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了！”
这样会导致什么结果呢？不外乎两种。一种是被责骂的下属垂头丧气，无可奈何地离去；另一种是被责骂的下属忍无可忍，勃然大怒，与领导大闹一场而去。
这时候，被责骂的下属一般都有这样的心理，权力是你授予的，你也有一份责任，我已经认了错，你还抓住我不放，做得也太过分了。这样的领导，让人怎么跟他相处下去？性格懦弱的下属从此会自怨自艾，自暴自弃，刚强点的下属则会拒理力争，与领导争个高下。
领导这样做显然是不明智的。
有的领导会说：“不是我得理不让人，这家伙有点权力就不知天高地厚。做事的时候漫不经心，出了问题就嬉皮笑脸地认个错就想了事，我怎么能不说他两句？”
的确有这样的下属，但是即便是对这样的下属，在他承认错误后仍然不依不饶、大加指责是不高明的。能承认错误，这本身就表明下属有悔改之心，这一点是应该肯定的。
如果领导非要“痛打落水狗”，给下属点“颜色”看看，那只能导致下属与你对着干，不但悔过之心顿失，而且还会为自己的错误“翻案”。要知道，对于所犯的错误，往往可以找出一千条理由为之辩护。下属能够自我反省，主动承认错误，实在是难能可贵的，领导应该给他这样一个机会，加以正确引导。拒绝别人悔过，实在说不上高明。
8.能收能放运作自如
一个部门即使人员不多，领导可以了解下属的全部行动，授权后也不能万事皆休，否则，授权的结果只会带来负效应，在实际工作中，有效授权往往要注意以下几个问题：
第一，要当众授权。当众授权有利于使其他与被授权者有关的部门和个人清楚，管理者授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买帐”的现象。当众授权，还可以使被授权者感觉到领导对他的重视，感觉到肩上的担子，从而使他在今后的工作中更加积极、更加主动、更有成效。
第二，授权要有根据。授权时要留有根据，因此最好采取书面授权的方式。书面授权有备忘录、授权书、委托书等形式。采用书面授权，具有三大好处：一是当有人不服时，可借此为证；二是明确了其授权范围后，既可以限制下级作超越权限的事，又可避免下级的“反授权”行为；三是可以避免领导将授权之事置于脑后，又去处理那些熟悉但并不重要的事。
第三，授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就要将权收回。如果今天授了权，明天就立即变更，会产生三种不利：一是这样做，等于是在向人宣布自己在授权上有失误，需要进行纠正；二是权力收回后，自己负责处理此事效果更差，则更产生副作用；三是容易使下级产生领导放权又不放心的感觉，觉得自己并不受信任，有一种被欺骗的感觉。这样一来，他自然会对上级领导怀恨在心，伺机报复，从而成为上级领导前进道路上的绊脚石。因此，在授权后一段时间，对下属可能犯错误应有心理准备，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当的指导或创造有利条件让其以功补过，而不要马上收权。另外，领导在授权以后，要着重看下属的工作成效，不要斤斤计较其执行工作的手段，不要因为下属的工作方法与你的不一样就轻易动摇授权。
第四，留心有意或无意地收回授权。有意或无意地收回授权，这种现象并不少见。当你已明确授权某人做某事后，而在某一天，当你在走向办公室的路上碰见他时，漫不经心地问了一句：“你的计划向某某谈过了吗？”你会发现他像一个泄了气的皮球，仅仅因为你的那句话，你等于从他那里把一切授权都拿了回来。也许你是无意的，但客观的效果是，不管他愿不愿意，他都会照你说的去同某人讨论那个计划，那么真正的授权也就结束了。真正的授权应该越过一条把在心理上的所有权交给受托人的想象的线，任何暗示都无异于公开的收权。
第五，授权有禁区。尽管从某种角度说，领导能够授出的权越多才越好，但并不是说将所有权都授出去而自己挂了空衔最好。如果这样，企业就没必要设立领导了。在授权问题上存在禁区，有的权多授为好，而有的权则少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：企业长远规划的批准权，重大人事安排权，企业技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤销的决定权，对企业重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感情况的奖惩处置权，对其他事关全体性问题的决策权。所有这些权力，都需要有高层领导掌握，一旦将这些权力授予下级，上级领导便会变成有其职无其权的“傀儡”，领导也就有其名无其实了。
9.权力与责任并重
授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。领导授权给下属，既不是推卸责任或好逸恶劳，也不是强人所难。授权要遵循一般性原则。
第一，授权必须考虑单位状况。授权要以单位的目标为依据，分派职责和委任权力时都应围绕着单位目标来进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权；授权本身要体现明确的目标。分派职责时要同时明确下属需做的工作是什么，达到的目标和标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。
第二，授权最好采用单一隶属关系。作为企业，会有多个部门，各部门都有其相应的权利和义务，领导在授权时，不可交叉委任权力，否则会导致部门间的相互干涉，甚至会造成内耗，形成不必要的浪费。让单独一个人负起责任比让几个人同负责好，所谓连带责任是谁也不负责任。在企业里也有连带责任，这并非像法律处理房地产纠纷那么严格。企业内部连带责任不清，双方都认为对方会处理，大多会发生袖手旁观不负责任的情形。组织是目标连锁，承认目标者从负有达成这个目标的责任立场来说，责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。
第三，量力授权。授权是一种权力的分解和转移，当然，这种权力的分解或转移，并非是被动和无条件的。恰恰相反，它是主动的、有选择地进行的。所谓主动，就是为了提高管理效率，有意识地实行授权。所谓有选择，主要包含两层意思：一是对将要授予或转移出的权力进行选择；二是对接受权力的人员进行选择。
第四，互相信赖。一位成功的领导在谈到授权的经验时说，他一直遵守着这样一句格言：“授权他人然后就完全忘掉这回事，决不去干涉。”要做到这一点，就关系到做领导的一项条件了，那便是慧眼识英才。在担任领导工作时，所处理的有三件事，那便是“生产、财务和人事”。生产和财务两项，都是可以预估的，惟独人事却是极大的变数。如何使一个人在他的工作环境中发挥所长，是领导最大的难题。当然这也牵涉到工作的晋升、合约等等，而最好的方式，便是告诉员工他的工作性质、职权、责任、晋升标准等等，让他清楚自己的工作之后，便放手让他自己去做。这便是“授权并遗忘”，这样，领导才有办法有心力去应付下一个难题。
10.不要吝惜小恩小惠
作为领导，你应该经常让自己人知道你是怎样地赞赏他们。恐怕还没有一个人不希望别人赞赏。如果你亦有同感，那你就应该对自己人，对那些你授予他们权力的人表示，你赞赏他们。
哪怕只是一件很小的事情，只要你觉得做得漂亮，你也应该让他们知道，你对他们所做的这件事感到满意，你很欣赏他们。你要是对一个下属说了这样的话就会发现，他在以后日子里会在这方面做得更为出色。每个人身上都有值得赞赏的优点，你应当善于发现这些优点，而不应埋没它们。对那些你给予权力的下属，你一定了解得更多些，发现他们的优点当不是什么难事。
你要相信，你所授权的那些下属是尽善尽美的，当他们圆满完成一件事情时，你甚至应该特意寻找机会赞赏他们。
美国女企业家玛丽·凯曾根据销售额，把粉红色的卡迪拉克牌小汽车奖给了销售主任。这是当时第一家把这么好的汽车当奖品送给管理人员的公司。她之所以选择卡迪拉克牌汽车作奖品，是因为这种汽车一直集中体现出汽车技术的先进水平，是一种“带轮子的奖杯”，只要这位销售主任开着这辆粉红色的卡迪拉克汽车驶过，人们马上就会意识到，他把工作干得十分出色。更重要的是，不论是他自己还是别人都会觉得他在公司享有十分重要的地位。当然，他一旦取得了这种重要地位，是决不会放弃的。
尽管丰厚的奖赏花很多钱，但是值得，因为这会使人们感到自己的重要。因此，对那些成绩卓著的被授权者，要舍得奖励。例如，每年送他们去香港、伦敦、巴黎、日内瓦等地旅游，为他们买头等舱位的机票，让他们住第一流的豪华饭店。不要吝啬这些费用。这一切要花很多钱，但是，正是用这种办法，使他们感到他们对整个单位是多么重要。
因此，不要吝惜赞赏，不要吝惜奖赏，使被授权者感到自己的重要，使他们心存感激，他们会全身心地投入工作，以实际行动报答上司的知遇之恩。