5.1 领导行为模式
在整个行为领导理论与模式中，有几种非常典型和重要的模式，如领导行为四分图、管理方格理论、利克特的四种领导风格等。
5.1.1 领导行为四分图
1945年，美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯托格迪尔和沙特尔（Carroll L.Shartle）两位教授领导下研究设计了领导行为四分图。他们开展了一项范围广泛的关于领导问题的调查，列举了1000多种领导行为的特征，通过逐步概括，最后归纳为“创建结构”（initiating structure）和“关心人”（consideration）两大类。“创建结构”是以工作为中心，主要包括组织机构的设置、明确职责和相互关系、确定工作目标、设立意见交流渠道和工作程序等。“关心人”是以人际关系为中心，主要包括营造互相信任的气氛、尊重下属的意见、注重下属的感情和问题等。
5.1.2 管理方格理论
为了探讨领导行为四分图在实践中如何应用，并且改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出了管理方格理论（management grid theory）。
这个四分图是从两个角度考察领导行为的首次尝试，为进行领导行为的研究指出了一个新的途径。
四分图把领导行为分为四种基本情况：（1）低结构、低关心人的领导行为，既不关心人又不关心工作；（2）高结构、低关心人的领导行为，最关心的是工作任务；（3）低结构、高关心人的领导行为，重视与下属互相信任、互相尊重的气氛，关心部属的合作；（4）高结构、高关心人的领导行为，对人和工作都十分关心。研究者认为，在这四种领导行为中，第四种效果最好。
对于这种四分图，理论界认为，它揭示了领导行为的二元结构，并以此将复杂的领导行为划分为四种基本类型，有很高的理论价值。关于“双高型”是最佳领导行为的结论，很多人认为不能一概而论，要根据具体情况而定。
这是一张九等分的方格图，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。坐标图上由1到9划分为9个格，作为标尺。整个方格共有81个小方格。每个小方格表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素相结合的领导方式。
布莱克和莫顿在81个方格中列举了5种典型的领导方式，并对每种领导行为的特征进行了描述：
（1）（1，1）型领导——贫乏型领导，也叫虚弱型领导。
这种领导者对生产任务的关心和对人的关心都做得很差，他只以最小的努力来完成必须做的工作。这种管理是领导者和整个公司的失败。这种情况很少出现。
（2）（9，1）型领导——权威顺从型领导。
这种领导者高度关心生产和效率，而不关心人。因为不注重人的因素，员工都成了机器。在这种独裁式的领导下，下属只能奉命行事，一切都受到上级的监督和控制，失去进取精神，创新意愿和能力都较弱。
（3）（5，5）型领导——中间路线型领导。
这种领导者对人的关心度和对生产的关心度比较均衡，既不过分偏重人的因素，也不过分偏重生产。但是，碰到真正的问题，总想得过且过，公司只图维持一般的工作效率和士气，安于现状，不能促使下属发扬改造革新的精神。从长远的观点看，这种领导会使企业逐渐走向衰落。
（4）（1，9）型领导——乡村俱乐部型领导。
这类领导者只关心人而不关心生产。这种领导者认为只要组织内部充满轻松友好的气氛，职工精神愉快，生产效率自然会高；认为不管生产效率好不好，都要首先重视职工的态度和情绪，一旦和谐的人际关系受到影响，生产效率就会随之降低。
（5）（9，9）型领导——团队型领导。
这类领导者既关心生产又关心人，通过协调、参与、承诺等活动，促进工作、生产的发展，使大家和谐相处并发扬集体精神。员工能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，圆满完成任务。在这种情况下，员工在工作方面相互依赖，共同努力去实现组织目标；领导者诚心诚意关心员工，努力使员工在实现组织目标的同时满足个人的需要。
对以上五种类型的领导行为，多数研究者认为（9，9）型最好，其次是（5，5）型。领导方格理论的确对改进管理方法和管理作风、提高管理水平和工作效率有着极具价值的指导作用。
5.1.3 利克特的四种领导风格
1947年以后，美国密歇根大学社会研究中心在利克特的主持下，对企业的模式进行了长期研究。初期沿着二维理论，研究“以生产为中心”和“以人为中心”这两种领导方式哪一种比较有效。
利克特观察了7个高生产效率的企业和10个低生产效率的企业，发现在高产企业中，采取“以人为中心”管理方式的有6个，只有1个采取“以生产为中心”的管理方式；而在低产企业中，“以生产为中心”的企业有7个，只有3个企业采用“以人为中心”的管理方式。
此外，利克特还曾对一家保险公司和一家电力公司的9000名职工进行了调查，从中分别挑选了职工情绪最高和最低的群体各40个，对这些群体中的全部职工约500人进行了访问，同时还访问了这两家公司的各级管理人员。经过长期研究，利克特于1961年将企业管理的领导方式归结为四种风格。
风格一：专权独裁式。权力集中在最高一级，下属无任何发言权。管理者对其下属不信任。决策与组织的目标设置均由管理阶层做出，然后下达一系列命令；必要时，以威胁、强制方式命令执行；上、下级之间互不信任，极少交往；下级被恐惧和不信任所笼罩，不能满足其在生理、安全上的低层次需求。机构中若有非正式组织，则对于正式组织的目标通常持反对态度。
风格二：温和独裁式。权力控制在最高一级，但授予中、下层部分权力。管理者对其下属有一种类似主仆间的信任，有一种较谦和的态度；一般决策是由高层管理人员制定，但下级也可做出一定限度的决策；下级还有恐惧、警戒心理，交往是在上级屈就和下级畏缩的气氛下进行；采用奖惩方式进行激励。机构中的非正式组织，虽然也可能对正式组织的目标持不同意见，但不一定反对。
风格三：协商式。重要问题的决定权在最高一级。中、下层在次要问题上也有决定权。管理者对下属有相当程度的（但不是完全的）信任；上、下级具有双向的信息沟通，大致均能互相信任；采用奖惩方式进行激励，也实行一定程度的参与管理。机构中的非正式组织，有时对于正式组织的目标表示支持，有时也会做出轻微的对抗。
风格四：参与式。让职工参与管理。管理者对下属有完全的信任，上、下级处于平等地位，有问题时互相民主协商讨论；决策是以各部门广泛参加的形式进行的，但由最高领导作最后决策；不仅有上下之间的双向沟通，还有平行的沟通；在激励方面，让工人参与制定经济报酬、设置目标、改进方法、评估目标的进展。
在利克特看来，风格一是注重工作，管理人员具有高度的、以工作为中心的意识，是集权独裁式的人物。风格四则注重人际关系，管理人员具有高度的、以人为中心的意识，性质上是民主式的。
由于利克特十分推崇风格四，在这里我们着重向大家介绍一下风格四的特征：
（1）领导过程：在上、下级之间灌输互信精神，可以无拘束地交换意见、讨论问题。
（2）激励过程：通过参与管理广泛调动职工的积极性，职工对公司以及公司的目标抱积极态度。
（3）交流沟通过程：组织内上下左右之间信息畅通，不被歪曲。
（4）相互作用过程：做到公开和广泛，上级、下级对于各部门的目标、方法和活动都能起到作用。
（5）决策过程：各级组织都采取集体决策方式。
（6）目标设置过程：鼓励集体参与目标设置，目标要高标准并切合实际。
（7）控制过程：渗透到公司各个角落，全部参与者都关心有关信息，实行自我控制。控制的出发点是解决问题而不是追究责任。
（8）绩效目标：高标准的目标，管理部门积极追求。管理部门通过训练对公司的人力资源进行开发。
利克特根据调查研究的结果，认为依靠奖惩来调动职工的积极性的管理形式是过时的；只有依靠民主管理，从内心来调动积极性，才能充分发挥职工的潜力。他建议领导人员真心诚意地，而不是虚情假意地让职工参与管理。要看到职工的智慧，相信他们愿意搞好工作。他认为，独裁式的管理永远不能达到民主管理风格所能达到的生产水平和对工作的满意感。
5.2 权变领导模式
本节着重介绍一种新的领导理论与模式，即权变领导模式。权变理论最早诞生于20世纪60年代，在70年代逐渐成为体系。其基本观点是不存在一成不变、普遍适用的最佳管理理论和方法，领导应根据组织所处的内外部环境随机应变。在此选取几种主要权变领导模型进行介绍。
5.2.1 菲德勒的权变模型
菲德勒是第一个把人格测量与情境分类联系起来研究领导效率的学者。他从1951年起，经过15年的调查研究提出了一个“有效领导的权变模式”。他认为，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境相适应。因此，经理人员必须是一位“具有适应能力的人”。
菲德勒同时也是最早提出领导权变观点的人。菲德勒权变模型的基本假设是，领导有效性是领导风格和领导情境的一个函数，如果领导风格和情境匹配，则领导是有效的；反之是无效的。
1.领导风格
为了确定领导风格，菲德勒使用最难共事者（Least-Preferred Coworker，LPC）问卷来测量决定领导风格。与行为领导理论类似，菲德勒也是遵循“以任务为中心”或“以人为中心”这两种基本倾向进行研究的。与其他学者不同的是，菲德勒认为这两种基本行为倾向实际上是领导者的人格特征，而且基本上处于稳定形态。因此，他设计了一种调查问卷进行测量。该调查问卷是让领导者对“最难共事的同事”作“正反两极”的评分。如果一位领导者对最难共事的同事仍能给予高的评价，即高LPC，则表明他是一位关心人或宽容的领导者，即所谓的关系取向型领导风格，其领导行为必然表现出“以人为中心”的倾向；反之，低LPC的领导者则被认为是“以任务为中心”的领导者，即所谓的任务取向型领导风格。
2.领导情境
在分析领导风格的基础上，菲德勒进一步对领导情境进行了研究。他认为影响领导效果好坏的情境因素有三个。
（1）领导者与被领导者的关系，是指领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任、情愿追随领导者的程度。
（2）工作任务结构，主要是指执行工作任务的标准化程度、对工作任务描述的明确程度以及对工作过程的控制程度。
（3）职位权力，是指领导者利用来自组织职位所赋予的权力（如招聘、解雇、训导、晋升、加薪等）使下属成员遵从他指挥的程度。
菲德勒根据以上三种因素对领导者所处的环境进行评估。他认为，环境的这三个方面的权重和结合决定着领导环境的有利性。这个权重的程序假设是：领导者与成员的关系比任务结构重要，而任务结构又比职位权力重要。
3.情境与风格的匹配
菲德勒在对1200个团体进行调查分析的基础上，证明了在最不利和最有利的两种情况下，采用“以任务为中心”的任务取向型领导风格，效果较好；对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的关系取向型领导风格，效果较好。例如在工作任务有严格明确的规定，但领导者却不受欢迎的情况下，就应当采取“以人为中心”的领导风格，才可以获得好的成效。
按照菲德勒的权变模型，要提高领导的有效性，可以通过两种途径：改变领导者的领导风格，或者改变领导情境。但是就领导风格而言，一般是与生俱来的，领导者很难改变自己的风格去适应环境，所以要么替换领导以适应情境因素，要么改变包括领导者与被领导者的关系、工作任务结构和职位权力在内的领导情境。
5.2.2 路径—目标模式
路径—目标模式最早是由加拿大多伦多大学教授埃文斯（W.G.Evans）于1968年提出，后由其同事罗伯特·豪斯教授补充和发展而成。这一理论认为，为了达到组织目标，领导者必须采用不同类型的领导行为以适应特殊环境的客观需要。它是近年来在国外颇受重视的理论。
路径—目标模式是以期望理论和领导行为四分图为依据的。它的基本要点是要求领导者阐明对追随者工作任务的要求，帮助追随者排除实现目标的障碍，使他们能顺利达成目标，在实现目标的过程中满足追随者的需要和成长发展的机会。领导者在这两方面发挥的作用越大，越能提高下级对目标价值的认识，激发积极性。
通过实验，豪斯认为“高工作”与“高关系”的组合不一定是有效的领导方式，还应补充环境因素。路径—目标模式归纳了以下四种不同的领导类型：
（1）指导型：
指领导者告知下属他希望他们做什么，并对应该怎样做给予指导，确信他的指令在组织中会得到很好的理解。这种类型的领导对要做的事进行严格的计划，坚持固定的标准，并激励下属遵守标准和规则。
（2）支持型：
指领导者很友善，关心下属，平等待人，为追随者提供支持性的氛围。当追随者面临困难工作、自信心不足时，这种领导风格较为奏效。
（3）参与型：
指领导者在做出决策时，注意与追随者磋商，征求他们的意见，对达成目标的各种主意采取非常认真的态度。在面临复杂任务时，参与型领导可以提升员工的士气。
（4）成就导向型：
它强调出色的工作表现，同时坚信追随者能够达到规定标准的要求。这种类型的领导者通常树立一个具有挑战性的工作目标，希望追随者最大限度地发挥潜力，实现组织目标。这种类型的领导者不断制定新的目标，使下属经常处于被激励的状态。
但是，路径—目标模式认为，没有一个在任何情况下都能引发追随者工作动机、满足感的领导模式。对不同的环境因素应施以不同类型的领导行为。领导者究竟选择哪种领导方式，要考虑以下两个随机变化的因素：
（1）追随者的个性特点。
追随者的个性特点包括能力、控制点、需求和动机几方面。当追随者感到他的能力很差时，他很可能接受指导型的领导；当追随者感到自己的能力很强时，指导型的领导对追随者的满足感和工作动机就不会有积极的影响；当追随者是内控型的人时，他认为自己的能力和意志能控制事物的发展，则较喜欢参与式的领导方式；否则，他会喜欢指令型的领导。另外，追随者的特殊需求和动机也会影响他们对不同领导类型的接受和满意程度。
（2）工作环境的特点。
工作环境的特点包括追随者的任务、组织的正式职权体系、主要的工作群体等。当工作任务模糊不清，追随者无所适从时，他们希望有“高任务”型的领导，帮助他们做出明确的规定和安排，否则就会不满意。当面对常规性的工作，目标和达到目标的途径都很明确时，追随者就喜欢“高关系”型的领导。因此，根据路径—目标模式，领导者必须分析追随者面对的客观环境，选择一个恰当的领导模式。
路径—目标模式的基本原则就是将领导行为与权变因素结合起来进行考虑，在研究组织中领导行为的过程中，不仅要考虑不同的领导类型，而且要注意影响领导有效性的追随者及环境的特点。
5.2.3 领导者参与模式
领导者参与模式是由美国行为学家弗鲁姆（V.H.Vroom）和耶顿（P.W.Yetton）于1973年提出的。这一理论将领导行为和下属决策参与联系在一起，即领导者要确定在何种情境中和在什么程度上让下属参与决策。由于常规活动和非常规活动对于任务结构的要求各不相同，因此领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。其理论要点是，有效的领导者应根据情况让下属不同程度地参与决策，所以领导方式主要取决于让下属参与决策的程度。领导者参与模式的主要观点如下：
1.领导方式
弗鲁姆和耶顿共提出五种不同的领导方式，这些领导方式是由下属参与决策的程度决定的。
（1）领导者用手头的资料，自己做出决策，单独解决问题，属于独断型的领导方式。
（2）领导者向下属取得必要资料，然后自己做出决定。在向下属索要资料时，可能会向下属说明问题，也可能不说明。下属只是起到提供必要资料的作用，并不能提供或者评价解决问题的方案。这种类型的领导方式也具有独断型的特征。
（3）领导者采用个别接触方式，让下属知道问题，并获取他们的意见或者建议，然后再做出决策。最后的决策可能反映下属的意见，也可能不反映。这类领导方式属于协商型的，员工有一定的参与度。
（4）领导者让下属集体了解问题，集体提出意见、建议，然后由领导者做出决策。决策可能反映下属的意见也可能不反映。这是一种磋商型的领导方式。
（5）领导者让下属集体了解问题，并且领导者与下属一起提出和评价可供选择的方案，努力就解决问题的方法达成一致意见。领导者不试图去影响下属接受他的解决方法，并愿意接受下属支持的解决方法。这是一种参与型的领导方式。
2.决策的情境变量
弗鲁姆和耶顿认为，在决策中，领导者可能遇到如下七种变化情况。适当的领导方式取决于下列七种情境因素：
（1）是否有更为合理的解决办法；
（2）是否有足够的信息做出高质量的决策；
（3）问题是否具有结构性；
（4）下属接受解决办法对有效贯彻执行决策有无重大关系；
（5）领导者单独做出决策下属能否接受；
（6）下属是否知道解决办法与组织目标的关系；
（7）在备选方案中，下属之间有无发生冲突的可能。
3.决策的规则
根据决策的情境因素，在不同的情况下需要选择不同的领导方式，弗鲁姆和耶顿给出了这种领导决策的规则。
（1）当决策重要，部属拥有领导所缺的相关信息时，领导者应该征询下属的意见，然后才能做出决策。
（2）当决策质量重要而部属对任务目标缺乏关心时，不宜采取团体决策。
（3）当决策质量重要，决策问题不成熟，以及领导者不拥有做出好的决策所需的必要信息和专长时，这时决策应当通过与拥有相关信息的人们互动来做出。
（4）当决策接受度重要，部属不愿意接受专断决策时，这时专断决策是不合适的，因为这样的决策不能有效地执行。
（5）当决策接受度重要，部属之间可能对重要问题的解决方案存在分歧时，专断的程序和单个咨询程序是不合适的。
（6）当决策质量不重要但接受度重要，以及部属不喜欢专断决策时，团体决策最有效。
（7）当决策接受度重要，部属关心任务目标但不愿意接受专断决策时，应当在决策过程中给予部属平等的伙伴关系，以使接受度达到最大化。
5.3 情境领导模式
对情境领导理论的学派归属，学界存在争议。有的学者将它作为权变领导理论的分支之一，有的将它作为管理方格理论的发展和延续。但是在这里我们想讨论的不是它属于哪一个理论学派，而是将它作为传统领导理论的重要组成部分，把它最基本的观点与核心内容介绍给大家。同时将其单独列为一节进行论述，也是为了突出其重要理论与实践的价值。
5.3.1 领导风格
赫塞和布兰查德依然是通过领导的任务（工作）行为和关系行为来确定领导风格的。所谓任务行为是指领导清楚地说明个体或团体的义务和责任的程度，它包括指定方向与设定目标；所谓关系行为是指领导加入双方或多方沟通的程度，包括倾听、给予奖励和指导等活动。根据任务与关系行为的侧重不同，又形成了四种不同的领导风格。
风格Ⅰ——高任务和低关系的命令式（告知式）领导。关注下属工作行为，明确工作任务，加强指导，不许自行其是。
风格Ⅱ——高任务与高关系的推销式领导。仍然指导下属工作，但不是简单地命令，而是采取说服的形式，使员工通过自我控制来完成工作任务。
风格Ⅲ——低任务和高关系的参与式领导。减少对团队成员的直接指导，减少对工作的过多干预，充分发挥员工的积极性、主动性，增加协作。
风格Ⅳ——低任务和低关系的授权式领导。领导直接把任务委派给员工，而不过多干预，让属下放手去干。
5.3.2 下属成熟度
按照赫塞和布兰查德的情境理论，成功的领导者应该根据下属的成熟度来选择合适的领导风格。
我们可以看到，员工的成熟度也是两个维度，一个是个人能力，即员工对某项任务显示出的能力水平；另一个是个人意愿，即这个人在多大程度上愿意做这件事。
在这种基础上，我们又可以把下属的成熟度分为四个层次：
层次M1：没能力、没意愿（对执行某任务既没能力又不情愿）；
层次M2：没能力、有意愿（缺乏能力，但愿意执行必要的任务）；
层次M3：有能力、没意愿（具备能力，但不愿意执行必要的任务）；
层次M4：有能力、有意愿（既有能力，也愿意执行必要的任务）。
在对下属成熟度分析的基础上，我们可以再重新审视情境领导理论的基本观点，即没有最好的领导风格，只有最适合的领导风格，要把领导的行为与具体的情境联系起来，按照赫塞和布兰查德的观点，就是在上述分析基础上做到以下匹配：
风格Ⅰ适用于层次M1；
风格Ⅱ适用于层次M2；
风格Ⅲ 适用于层次M3；
风格Ⅳ适用于层次M4。
本章小结
尽管领导学在中国受到关注仅仅是近30年的事情，但是，在世界范围内，对领导学的规范研究已经有100多年的历史。在这些研究中，逐渐形成了有关领导的不同理论与模式，本章着重介绍传统的领导模式，主要包括：领导行为模式、权变领导模式、情境领导模式。在此基础上，再对每种模式下的具体分支做进一步阐述。诸如行为领导模式下的领导行为四分图、管理方格理论、利克特的四种领导风格等，以及权变领导模式下的菲德勒权变领导模式、路径—目标模式、领导者参与模式等，都是我们掌握的重点。
（1）领导行为四分图以“创建结构”和“关心人”为坐标，用二维空间的四分图来表示四类基本的领导行为，即低结构、低关心人的领导行为，高结构、低关心人的领导行为，低结构、高关心人的领导行为和高结构、高关心人的领导行为。
（2）管理方格理论，用横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。由1到9划分为9个格，作为标尺。整个方格共有81个小方格。列举了5种典型的领导方式：贫乏型领导、权威顺从型领导、中间路线型领导、乡村俱乐部型领导、团队型领导。
（3）经过长期研究，利克特于1961年将企业管理的领导方式归结为四种风格：专权独裁式、温和独裁式、协商式、参与式。
（4）菲德勒是把人格测量与情境分类联系起来，假设领导有效性是领导风格和领导情境的一个函数，如果领导风格和情境匹配，则领导是有效的；反之是无效的。
（5）路径—目标模式以期望理论和领导行为四分图为依据，在补充环境因素的基础上，归纳了四种不同的领导类型：指导型、支持型、参与型、成就导向型。
（6）领导者参与模式的要点是，有效的领导者应根据情况让下属不同程度地参与决策，所以领导方式主要决定于让下属参加决策的程度。
（7）按照赫塞和布兰查德的情境理论，成功的领导者应该根据下属的成熟度来选择合适的领导风格，实现领导风格与下属成熟度的匹配。
关键术语
领导行为四分图 管理方格理论 权变领导模式 路径—目标模式 情境领导模式
复习思考题
1.简单描述一下领导行为四分图的基本内容。
2.通过对利克特领导风格的学习，能否总结出四种不同领导风格的特征？
3.谈谈菲德勒权变领导模式的基本逻辑与基本观点。
4.你对情境领导模式是如何认识的？通过本章的学习能否总结出情境领导模式的核心内容？