12.1 沟通视角下的领导力
一言以蔽之，要进行有效的领导就是要做好沟通。
——阿兰·阿克斯洛德
一名领导者要想达到卓有成效就必须在很多方面做到优秀，需要恰当地发挥自己的影响力、做正确的决策、选用合适的人才、有效地激励下属，还要适时地创新、积极地开发自身的领导力以及培养继任者。但领导者要想做到这些，都离不开有效的沟通。
有效的领导建立在有效的沟通之上。领导者正是通过有效的沟通来实现管理、激励的。沟通不畅，就会给领导意图的贯彻带来障碍，同时也影响到上下级之间关系的和谐。研究也证实了有效的领导者往往都是有效的沟通者。伯纳德·巴斯研究发现，在沟通胜任力和令人满意的领导力以及管理绩效之间存在正相关的关系。对于200名成功组织领导者的一个访谈研究指出，他们具有相似的沟通模式。
那么，领导力在沟通的视角下有何独特之处？沟通是怎样影响领导有效性实现的？领导者应该注意哪些方面以提高沟通的有效性？最后，领导者如何处理负面的沟通？这些将在本章得到探讨。
12.1.1 沟通领导力的概念
我们在前文中提到，领导有效性在很大程度上取决于领导者影响力的发挥。而沟通往往与领导者的影响力紧密相关，领导者正是通过沟通来进行决策、管理、指导、激励他人的。因此，与他人沟通的效果直接影响着领导影响力的发挥。从这个角度来看，我们可以说领导是一种以影响他人为目的的沟通行为。
但是，领导者的沟通行为能否奏效，能否发挥影响力使他人接受，还要取决于领导者沟通、影响他人的目的。美国管理学家切斯特·巴纳德认为，领导者的权威要想为他人所接受，就必须符合组织的宗旨，或者至少不与组织的目的相冲突。因为下属并不能完全被领导者所控制，他们在执行领导者决策时会判断是否与组织的目的、宗旨相符合，如果下属认为这项指示会损害组织利益时，下属就缺乏执行的积极性，会采取种种消极抵触的行为。美国领导力学者米歇尔·海克曼（Michael Hackman）与克雷格·约翰逊（Craig Johnson）则提出，领导者的沟通要考虑到“群体背景”。他们认为，领导者之所以传达影响力、鼓励变化是为了满足一个群体的需求或者达到一个群体的目标。因此，领导的沟通行为要放到组织的环境中来考察，它要满足共同的群体目标与要求。
最后，领导者的沟通行为还要为下属所理解、接受。沟通涉及领导者与下属双方，因此领导者沟通效果还要取决于下属的理解与感受，只有下属接受并理解领导者所要传达的影响企图时，这一沟通行为才能生效。切斯特·巴纳德从下属、执行者的角度提出，领导者的影响目的必须与下属的个人利益并存，同时还要考虑到其精神和肉体上是否有实行的可能。因此，就这一方面而言，我们更倾向于将下属看成是领导者沟通的合作者。
综上所述，我们认为在沟通的视角下，领导是一项为了满足群体共同目标与要求，以与他人合作为条件而影响他人态度和行为的沟通活动。
12.1.2 沟通特征透视
领导作为一种特殊的沟通活动，具有人类沟通的一般特征，突出表现为沟通过程的多样性和沟通主体的复杂性。就方向而言，沟通过程呈现出多种不同的类型，这种多样性在不同的组织中表现尤为明显。而沟通主体的复杂性则表现为沟通双方在传递、接收、理解信息的一系列环节中，对彼此角色认知存在差异。
1.不同组织间的差异化沟通模式
不同的组织有着不同的架构设计以及运行方式，这就对沟通过程产生了差异化的要求。著名沟通学者迪安·巴恩兰德（Dean Barnlund）总结了三种常见的沟通过程模式。
（1）行动模式与线性沟通。最早被学界确认的沟通模式是一种线性的沟通，即沟通的双方存在一种主动传递信息与被动接收信息的明显区别。主动一方传递信息，被动一方则仅仅接收信息，这一过程只有一次信息传递即告结束。这种沟通方式也被称为行动模式（action model）。
这种沟通的突出特点是周期短、反应迅速，因此在军队等高度组织化、等级化的组织中，这种沟通模式被广泛采用。它也多存在于传统领导行为特征的组织中，领导权威不容挑战，以至于连信息的反馈都不能容忍。因此，由于这一模式忽视接收者的反应，所以这种模式在实质上对沟通过程的描述是不完整的。
（2）互动模式与双向沟通。在互动模式（interaction model）中，就包含了接收者对信息的反应，也就是所谓的信息反馈。这种模式则体现了双向沟通的过程：信息源传递信息到接收者，接收者再将反馈的信息传递给信息源，沟通次数表现为信息源传递和接收者反馈两次。
这种模式已经开始关注信息接收者的信息反馈，其特点是在保证单向沟通过程简明、迅速的基础上，关注信息接收者的理解与感受。这种模式是现代组织常见的沟通过程，在这一过程中信息源与接收者的分工仍然明显，通常表现为领导—下属或是管理者—员工。
（3）交易模式与循环沟通。在这种沟通模式中，打破了原来关于信息源与接收者的分工界限，沟通双方同时包含了上述两种分工，同时发送和接收信息。沟通次数也改变了有限次数的束缚，体现为不间断、连续的沟通。
这种模式是一种比较理想的沟通过程，沟通者同时传递和接收信息。在组织中，有效的领导者在与他人交谈、沟通的过程中通常会很注意对方传递的信息。实际上，在这种循环沟通的过程中，沟通双方表现为一种平等的信息交换关系。现代组织面临多变的外部环境，组织一线人员掌握着外部环境的最新信息。网络信息技术的发展使普通人员掌握的宏观信息越来越接近上层管理人员。因此，行动模式、互动模式都已无法适应当前的环境，交易模式成为沟通的必然选择。
2.两人的沟通是六人的活动
沟通过程中，双方角色的认知影响到沟通方式的选择和对信息的理解。社会学中的角色理论告诉我们，进行角色互换式思考是达到彼此理解的关键。生活中常讲的“穿上别人的鞋子走一段路”就是角色互换理论的生活化表述。迪安·巴恩兰德认为：两个人的沟通需要六个人来参与。这实质上就是角色互换理论在沟通过程中的应用。他所认为的六个人包括：
（1）你认为自己所是的人，即在沟通过程中，你对自我的角色定位，思考自己应该以什么样的角色来与对方进行信息沟通，才能更好地达到沟通的目的。这一角色与自己在组织中的职位相关，但并不是完全一致。比如，领导者在与下级沟通时，有时需要以领导者的身份出现；有时需要以朋友的身份出现；有时需要以长者的身份出现；有时需要以参谋者的身份出现；有时还需要以学生的身份出现。角色选择的标准就是最有利于信息的传递和接收。
（2）你认为对方所是的人，即在沟通过程中，你怎么看待对方。这是你对他人在沟通中的角色认知。这一认知影响到你对自己在沟通中角色的选择。当然，有一点是肯定的，抬高对方的角色地位总是比压低对方的角色地位更有利于沟通。
（3）你认为自己在对方心目中所是的人。他人对你的角色认可有时与你自我的角色认知是不一致的，这种不一致就会带来沟通中角色认知的错位。比如，你认为自己可以用老同志、专家的身份来给对方一些指导，而对方认为你虽然资历老，但并不具备专家的能力，那么对方对你所提建议的接受程度就会较低，甚至对你的意见持排斥态度。
（4）对方认为他所是的人，即沟通中对方的自我角色认知。对方在沟通中的态度和行为选择首先受到其自我角色认知的限定和影响。管理实践中，常常出现上一级部门中普通工作人员对下一级部门中的领导者发号施令的情况，使下级部门的领导者感觉很不舒服。这同样是角色认知的偏差。
（5）对方认为你所是的人。对方对你的角色认知决定了他对你所传递信息的信任程度，同时也影响着其在沟通中行为和态度的选择。同样的言语内容，讲话的人不同，其作用和价值会有天壤之别。
（6）对方认为在你心目中他所是的人。这是影响沟通效果的关键因素之一。在沟通中，人们往往更为关心你对其综合角色地位的判断，而对信息本身的关注处于次要地位。人们不在乎你知道了多少，人们只关心你在乎他们多少。所以在沟通中，一定要使对方感受到你的真诚和对他们的尊重。
12.1.3 沟通的文化背景解析
在沟通过程中，人们对行为模式的选择往往很难抛开自己的文化背景，经常犯的错误是用自己文化背景下的认知取向来理解对方，这就形成了沟通中的偏差。因此，要想取得沟通的良好效果，人们首先要了解、尊重对方的文化；其次要避免容易产生误解的沟通行为；最后要适应对方的文化。在沟通过程中，以下三个方面的文化差异是我们必须予以关注的：
1.不同宗教间文化的差异
每个宗教都有自己特有的文化，包括信仰、生活习惯、禁忌等。因此，我们在沟通中就需要了解对方的信仰、理解对方的行为，以免在沟通中产生障碍，甚至造成误会。
这种差异首先表现为信仰的不同。目前全球信仰宗教的人数约为50亿，占全球总人数的80%，宗教种类多达上万种。每种宗教都有其独一无二的信仰，这是不同宗教间文化差异存在的根源。以三大宗教——基督教、佛教、伊斯兰教来说，基督教信仰上帝耶和华，认为世界是由上帝创造而来的；伊斯兰教与基督教关于世界的看法相类似，但它宣称世界的创造者是真主安拉；佛教信仰释迦牟尼佛祖，但并不认为佛祖是世界的创造者，世界不是佛祖创造的，而是与佛祖同在，像佛祖一样永存。对这些教徒而言，自己的信仰是唯一存在的，而且不容任何人质疑与挑战。
不同的宗教还有着不同的人生观。从一定意义上说，宗教就是对人生的一种看法，因此不同的宗教信仰必然有不同的人生观与之相适应。比如，基督教和佛教均认为人间世界是苦难的，但佛教主张脱离现实，达到精神上的自我解脱，而基督教则相反，它不主张逃避现实，反而主张面对现实，积极面对苦难、历练人生，以实现来世进入天堂的愿望；伊斯兰教与上述两教不同，它并不完全否定现世的幸福，而是在偏重来世幸福的前提下，不放弃对现世的追求，同时，忍受现实的一切苦难，安于现状，以期在“末日审判”时被判入天堂。
不同的宗教还有着独特的生活习惯和行为方式。比如，基督教徒在周五不能吃肉；佛教教徒则一生不能吃肉；伊斯兰教徒则不可以吃猪肉，还要严格遵守斋戒等。不同宗教的独特文化习俗需要在沟通中格外注意，对点点滴滴生活习俗的尊重能够赢得对方的好感，沟通便能够更加顺利地进行；反过来，只有了解了对方独特的文化习俗背景，才能更好地理解对方的行为，减少沟通中误会的发生。
2.不同代际间的文化差异
不同年龄段的人，由于经历不同，其对世界、问题的看法也往往不同。比如，大家通常会用自己那个时代的习惯用语来表达自己的感情。不同的习惯用语，在沟通过程中就意味着不同的交流符号。交流符号不同，自然会给沟通带来阻碍。这种文化差异，我们称为代际间文化差异。
代际间文化差异产生的根源在于社会变革带来的不同的成长环境，进而造成他们在世界观、价值观方面存在差异。由于各个国家和地区均存在社会变革，因此，代际文化的差异是普遍存在的。
以中国的代际文化为例，根据出生年代的不同，不同代人呈现出较为明显的差异。不同代人通常以10年为一个阶段，分为“建国后”、“60后”、“70后”、“80后”与“90后”。他们在思维方式与行为选择上存在较大差异。比如，“70后”是指20世纪70年代出生的人。这代人伴随着中国社会体制转型成长起来，受传统文化和革命传统教育以及“文化大革命”的影响，大部分人注重理想，思想比较保守，并经历过贫穷时期，能以自己的实际行动不断改善生活状况、改变社会。而“80后”则呈现出较大的不同。20世纪80年代出生的人，成长于中国的改革开放环境之中，自信，个性鲜明，敢于表达，不相信说教，喜欢独立判断，喜欢按照自己的方式选择行为，并对其行为负责。但同时，由于成长过程中吃苦不多，他们也表现出缺乏耐性、承受力相对较差的特点。“90后”出生时，改革开放已经取得明显成效，同时信息飞速发展。所以“90后”可以说是信息时代的优先体验者。他们平均智商超过了以前的同龄人，好奇心强，接受新生事物能力强拥有网络时代的广阔视野，信息和知识丰富，但内心有时较为空虚很多人都有一技之长；比较了解中国社会的主流思想和价值观，且价值观更加现实 市场消费观念强烈，但名利作用被过分强化 自信又脆弱，敏感而自私 内心世界从童年就开始变“老”，更加懂得成人世界的规则 张扬自我个性，相对比较缺乏团队忠诚感。
因此，在与不同代际的对象沟通时，要求我们要首先了解对方这一代人的整体特点，并尝试运用他们能够接受的方式进行沟通，只有这样才能得到对方的尊重与合作，沟通才能顺利地进行下去。
3.不同国度间的文化差异
不同国度之间的文化必然存在差异，体现在沟通领域的差异主要包括两个层面：
一是同一肢体语言所表现的内涵可能存在较大的差异。比如伸舌头，在我国西藏表示礼貌与敬重，在我国其他地区则表示尴尬，而在美国则表示鄙视；女性穿着暴露，在西方是美和性感，而在伊斯兰国家则是不能容忍的放荡。
二是文化不同，沟通过程中语境作用的强弱存在较大的差异，导致沟通中的信息传递模式也大相径庭。人类学家爱德华·T·霍尔（Edward T.Hall）依据人们沟通方式的差异，将文化分为强语境文化和弱语境文化两类。“强环境交流突出按预定程序传输的信息，这样的信息储存在受信者身上和背景之中，传达的信息中只包含极少量信息。弱环境交流则与之相反，大多数的信息必须包含在传达的信息之中，以弥补环境中缺失的信息（包括人体内和人体外的信息）。”这里的“强环境”和“弱环境”实际上应翻译为“强语境”和“弱语境”。强语境文化下沟通中的信息传递，往往不单单依靠所使用词语的语意本身来进行，更多地凭借沟通中的语境来进行，表达方式含蓄、委婉；弱语境文化下沟通中的信息传递，则主要依靠所使用的词语的语意本身来进行，表达方式坦率、直接。二者的具体特征。
中国、韩国、日本属于典型的强语境文化国家，而德国、英国、美国等西方国家则属于弱语境文化国家。强语境文化下的沟通更注重语境的铺垫，在讲核心内容之前，会先铺垫与核心内容相关的背景信息，以期对方能够顺利地接受核心观点；弱语境文化下的沟通往往是直来直去，直奔主题。同时强语境文化比较注重语言之外的主旨表达，即没有说出来的比说出来的可能更为重要，需要对方去体会和领悟；弱语境文化则是将要传递信息的内涵，明明白白地表达出来。再者，强语境文化下的沟通，时间具有弹性，事先约定了谈30分钟，谈得高兴可以扩展为两个小时；弱语境文化则不同，事先约定了谈30分钟就是30分钟，一般不作更改。另外，强语境文化下，感情与工作的联系更为紧密，感情沟通到位，工作沟通就会更为顺畅；弱语境文化下，个人感情与工作的联系相对较弱，私人感情是一回事，而工作关系则是另外一回事，私下里的感情沟通对工作关系的影响相对较弱。因此，同西方人进行工作沟通往往不需要宴请、出游等感情沟通活动。对于强语境文化和弱语境文化的这些特征，我们在跨文化沟通中需要给予足够的重视。
12.2 领导者沟通有效性的影响因素
从领导者自身的角度来看，其沟通的有效性首先取决于领导者与他人沟通的意愿，同时还要取决于领导者是否拥有良好的沟通技巧，以及沟通工具的有效性。因此，要提高领导者沟通的有效性，要从这三个方面同时入手，缺一不可。
沟通有效性沟通意愿×（沟通技巧+沟通工具）
12.2.1 提高沟通意愿
领导者的沟通意愿是领导者沟通行为的起点。只有当领导者愿意与他人沟通时，沟通行为才能有效，否则无论沟通技巧多么娴熟、沟通工具如何先进，最终都不能提高领导者沟通的有效性。这种沟通意愿通常与领导者的个人特质及领导风格相关。在日常生活中，我们会常常发现这样两种不同风格的领导：一种不苟言笑，习惯坐在办公室里批阅文件，或是在会议室中研究问题；另一种领导者则相反，与办公室相比，他们更喜欢出现在公共场合，并与下属、群众谈笑风生。
詹姆斯·麦克罗斯基和弗吉尼亚·里奇蒙德开发出沟通意愿值（willingness to communicate，WTC）测量表，用来衡量人们在各种情形下交谈的倾向。这一衡量工具的假设是在各种沟通环境、信息接收者面前，沟通者的个人特质保持相对一致。
这项研究表明WTC总体分值与沟通行为存在正向相关的关系。WTC分值高的个人，其沟通比WTC分值低的人更加频繁、时间更长，这些人更习惯于与他人沟通。同时反映出，同一个体在不同的沟通环境下、在面对不同的信息接收者时，会表现出相对一致的沟通行为。
领导者的沟通意愿固然与其个人特质相关，但也会受到文化环境等多种因素的影响。WTC的研究同样证实了这一点，研究表明，在美国等西方国家，由于重视个人主义、强调自信，WTC分值高的人被视为更加可信、更具有吸引力，更经常在小组中成为领导者。而在我国、日本等亚洲国家，畅所欲言并不被看好，在我们的文化中更强调团体的需要和感受。
WTC分值较低的领导者要努力提高自己沟通的欲望，在日常工作中培养与他人沟通的工作习惯，改变封闭自我的工作作风。
12.2.2 培养沟通技巧
在很多情况下，领导者并非不愿意与他人沟通，而是出于对自身沟通技巧的不自信而不愿意沟通。在这种情形下，领导者沟通有效性较低的原因在于，领导者不知如何去有效沟通。这种不自信往往会造成一种恶性循环，即由于不能有效地沟通，领导者就会选择减少沟通，反过来由于得不到沟通的锻炼，导致沟通的效果更差。
通过培养技巧，建立信心，能够帮助领导者扭转这种循环，从而建立鼓励沟通的良性循环。我们认为，良好的沟通技巧包括全方位的身心参与、沟通信息的平衡处理两个方面。
1.全方位的身心参与
沟通是一个全方位的参与过程，沟通所传递的信息虽然重要，但是信息之外的其他因素对信息的传递有着决定性的影响。沟通实践的研究者认为，在有效的沟通中，语言的作用为7%，语调的作用为38%，视觉的作用为55%。其中视觉所传递的信息又是全方位的，包括眼神、身体动作等多方面的信息。所以，我们除了关注信息本身的价值之外，还应对眼神、动作给予足够的关注。
（1）保持目光接触。人们常说，眼睛是心灵的窗户。一方面，眼神往往是人内心活动的反映；另一方面，人们也常常从别人的眼神中判断和识别他人对自己的关注程度。行为科学研究证明，在人们的互动过程中，五官中受关注频率最高的是眼睛，其次是嘴巴。
因此，在近距离的沟通中，目光的交流是不可或缺的。目光游离或回避，会给人以对谈话不感兴趣或者胆怯的信号，进而影响沟通的效果。长时间盯着对方的眼睛会让对方感觉不自在，不盯则会让对方感觉不受重视，因此目光的交流也应保持合适的度。
（2）认真倾听。沟通不是单方面的信息输出，而是一个信息循环交流的过程。因此，诉说和倾听在沟通中同等重要。倾听是一项重要而又经常不被人重视的技能。领导者多是积极好胜之人，有时候他们更善于说，而不是听。只有通过倾听，才能了解对方的感受，了解自己所不知道的信息。这就像朋友之间聚会一样，说得多的人从表面上看是交流的主角，但其收获最少，而听得多的人表面上是配角，但其收获最大。
“领导就是发号施令”的错误理念是导致人们忽视倾听的主要原因。作为领导者，能够有效地倾听下属的意见和想法是一种必备的能力。而中国管理学界的共识是，中国的领导者最弱的能力之一就是倾听能力。
（3）避免分心的肢体语言。国外非语言沟通的研究者认为，两个人的互动中66%的信息是通过非语言的形式传播的。这虽然缺乏严格的统计学依据，但向我们传递了一个重要的信息，即在沟通的过程中，肢体动作对沟通有着不可忽视的影响。
行为科学研究在中国仅仅处于起步阶段，许多行为语言的常识并没有得到普及，所以生活中肢体动作与想要表达的想法相互冲突的事例很多。比如，双臂交叉抱于胸前是保守和封闭的信号。2006年世界杯期间，某电视台体育频道足球栏目的宣传片中，足球栏目的三位核心主持人就是以双臂抱于胸前的动作，一起微笑着对大家说：“我爱世界杯！”
分心肢体动作是指让对方明显感觉到注意力不在对方身上的行为。比如与对方谈话时，自己边看报纸边听对方谈话、边发手机短信边听对方谈话、与对方谈话时不时看自己的手表、边化妆边听对方谈话等，这些都是常见且典型的分心肢体动作。假如你很忙，顾不上与对方交流，你可以明确地告诉对方改天再谈，也可以明确地告诉对方你只有几分钟的时间，让交流更为简短、精练。这比分心的动作更能取得对方的理解。
（4）回避极端的情绪状态。人们在极端的情绪下往往会做出非理性的行为。因此，在沟通中，若一方情绪不稳定，那么许多在情绪平静状态下所能够接受的信息也会被对方拒绝，沟通往往很难进行下去，有的甚至发展为争吵和冲突。所以，这时的最佳选择往往是停止沟通，回避极端的情绪状态，等对方平静下来之后再恢复沟通。
2.沟通信息的平衡处理
沟通的目标是实现与沟通主体间信息的平衡，也就是说，要达到信息发布者和信息接收者之间所拥有的信息量的平衡和对信息理解的一致。要达到这种平衡与一致，我们就必须做两件事。
（1）确保信息的清晰、简明、易懂。工作中的沟通不是私下里的闲聊，不可以漫无目的地扯东扯西，它需要将信息准确地传递给对方。因此，信息的清晰、简明、易懂是有效传递的基本要求。要做到清晰、简明，就需要对自己所掌握的信息进行梳理，归纳出核心要点，按照一定的逻辑顺序传递给对方。否则，就有可能使对方无法抓住谈话的核心内涵。
易懂就是要用对方能够明白的语言来表达信息的内容。对方是专业人士，在沟通中就可以使用专业术语；如果对方不是专业人士，就应该尽量避免专业词汇，用对方能够听得懂的语言来进行沟通。爱因斯坦在向一位普通的大学生解释什么是相对论时，就幽默地说：朋友，当你夏天坐在一个火炉旁时，你会觉得一分钟是一小时；而当你坐在一个美丽女郎身边时，一小时就像一分钟，难道不是这样吗？
（2）确认对信息的把握程度。沟通的目的是传递信息或者通过信息的共享来达成共识、增进感情。这就要求沟通的双方应相互确认对方对信息的把握程度，以避免单方面的想当然，造成对信息理解的偏差。所以，完整的沟通应包括信息共享和信息确认两个循环。
要做到信息共享，首先需要双方的相互认同，认同对方的个人价值及信息价值，这是做到信息接纳与共享的前提。而许多人误将沟通当成辩论，更多的是批驳对方，造成双方的防卫态势，结果是信息难以共享，共识难以达成。
确认是被大多数人忽略的沟通环节。信息传递完之后，信息的发布者要通过询问来确认对方是否真正把握了自己所传递的信息。信息的接收者应通过口头语言或肢体语言告诉对方自己对信息已经理解，通过发问来增加自己对信息难点的理解，通过复述核心要点来验证自己是否正确理解了信息传递者的意思。这一确认过程是确保信息沟通有效所不可或缺的环节。
12.2.3 改进沟通工具
除了单独的、面对面的直接沟通外，在领导实践中，还有一些常用的沟通形式，包括会议沟通、书面沟通、小道消息等。对于追求卓越的领导者来讲，如何提高这些沟通形式的有效性是需要思考的问题。
1.惯性依赖的会议沟通
对于中国的领导者来讲，会议是使用频率最高的沟通形式，同时也是消耗时间最多的活动。一些领导者常年浸泡在“会海”之中，被戏称为“会议领导”。行政系统内，各项费用中消耗最大的就是各种各样的会议费，但对会议效果却很少有人去过问。要想改变这种现状，提高会议的有效性是我们必须予以关注的问题。
（1）减少对会议的惯性依赖。我国的组织运作中，之所以会议格外的多，主要原因是出于对会议这种沟通形式的惯性依赖。会议是多个个体直接的、面对面的信息沟通形式。这种沟通形式被广泛应用于人们通信手段缺乏、文字没有被普遍掌握的遥远过去。当今社会，通信技术十分发达，正式组织中的文盲已经十分罕见，所以对会议这一沟通形式的依赖性应该大幅降低。
实际上，现有的许多会议内容是可以采用其他替代方式进行信息传递的。依据会议的内容，会议可分为决策会、谈判会、工作布置会、工作监督会、工作总结会、文件学习会、信息通气会、表彰会及研讨会等。这些会议形式中，只有决策会、谈判会、研讨会这三种形式的会议内容是必须通过面对面的会议来进行信息沟通与传递的。其余几种会议是可用其他沟通形式替代的，如文件沟通、网络沟通、电话沟通、备忘录沟通等。
（2）淡化会议的政治身份色彩。行政实践中，会议之所以会变成“会海”，还有一个重要的原因是，会议的功能已经从信息的沟通、传递变异为政治身份的体现。开会时，坐在主席台上是一种身份的体现；座位的前后、左右顺序同样是一种身份的反映；能够在会议中发言、发言的时间长短也是重要性和地位的体现。因此，会议的规模会为了使台上的领导们感觉到权威与尊重而尽量扩大；会议的时间会为了体现领导者的重要、平衡领导者们的感情而尽量延长；参会者的级别会为了显示会议的重要和对工作的重视而尽量提高。所以，淡化会议的政治身份色彩是遏制“会海”现象的有效措施。其方法就是尽量不设主席台，只设发言人席位，谁讲话谁上台；不讲话的领导者，无论级别高低，全都坐在下面；会议不设桌签，随意坐。这类形式的变化还有赖于行政文化和行政观念的变化。
（3）提高会议的组织效率。对于非开不可的会议，如何提高会议的组织效率呢？
从会议管理的角度来看，以下几点是需要我们关注的：
1）明确会议的目标，即开会要达到什么样的目标，必须明确。会议的进展应严格围绕目标来进行，防止跑题，这样就会有效地节约时间，提高会议的效率。
2）对会议的参加者进行分类。会议的参加者可以分为必须参加者、建议参加者和部分内容参加者。必须参加者需要全程参加会议；建议参加者可以参加也可以不参加，参加与否自主决定；部分内容参加者需要参加与自己工作相关的部分会议内容，会议的其他环节可以不参加。这样就减少了参会人员，节约了人们的时间，使他们能腾出更多的精力来做其他更重要的事情。
3）做好会前准备。假如需要参会者阅读的资料过多，应尽可能提前将其发给参会者，要求参会者提前阅读，避免开会时才开始阅读材料，既占用会议时间，又影响会议期间的沟通效果。要将会议期间的内容仅仅限制在阐明观点、达成结论上，而不是浪费在阅读上。决策型会议同样需要提前交换意见，基本达成共识后再上会讨论，避免会议期间的议而不决。
4）明确限定发言时间。会议的组织者应根据整个会议的日程安排，明确每一位发言者的发言顺序和时间限制，并提前发给每一位发言者，方便他们根据时间组织讲话内容。会场最好是设有时间提示装置，发言时间到之前的几分钟要有提示，一般不延长时间，使大家逐渐养成在规定时间内表达清楚自己观点的习惯。缺少发言时间明确限定的会议组织，常常会出现程序失控的局面。
5）养成做会议备忘录的习惯。所有的会议都应有备忘录，将会议的主要内容记录下来，这样可以使因特殊原因无法参加会议的人员通过备忘录来了解会议的内容和精神。这样做还可以避免再次召开同一主题会议时，个别人员不了解上次会议的内容，出现沟通的不畅。对于重要的会议备忘录，可以作为档案资料进行保存，便于以后查阅。
2.冲突庞杂的书面沟通
在正式组织中，书面沟通与会议沟通一样，是常用的沟通形式，所以人们称为“文山”。影响书面沟通有效性的因素主要有两个。
（1）下行沟通中，文件内容相互冲突。这是下行书面沟通中常见的问题。不同部门下发的文件内容经常会相互冲突，甚至同一部门下发的文件中前后也存在冲突，使得下级部门无所适从，直接影响了文件执行的效果。部门间文件的相互冲突，是由部门之间信息沟通不畅，每个部门仅从自己的角度来思考问题所造成的。所以，各个部门的文件下发之前应由政策法规部门严格审查，不同机构的政策法规部门建立定期沟通与协调机制，是解决这一问题所必需的步骤与措施。
（2）上行沟通中，公文内容过于庞杂。领导者级别越高，其接收的信息量也越大，下级呈报的报告假如过于庞杂，就会直接影响到沟通的效率，有时可能会掩盖重要的信息。因此，上呈公文，简明是第一位的。最好是明确规定，每一份都应该有一个封面页，封面页中列举出最为重要的信息内容，而不单单是标题，要给上级领导者以明确的提示，以免因内容的庞杂而影响对重要信息的关注。这一点看似简单但十分奏效。同样道理，中层领导者的年终总结，与其长篇大论地列举一堆所做过的事情，还不如仅仅让他们写三块内容：一是自己认为做得最为成功的一件事；二是自己认为做得最为失败的一件事；三是下一步的计划。
3.不可忽视的小道消息
小道消息虽然是经非正式沟通渠道传播的，但其存在不可避免，其作用同样不可忽视。在正式沟通渠道无效或低效时，小道消息就会起到填补真空的作用。小道消息本身具有传播速度快的特点，再加上现代网络、手机等信息工具的普及，更是增强了小道消息的影响力，其信息传播速度也更为惊人。对于领导者来讲，要想管制小道消息是十分困难的，也是不可能的，关键在于有效地引导和利用。因此，下列两点是对小道消息应有的正确认识：
（1）小道消息是舆论的晴雨表。小道消息是民众私下传递的信息。在信息传递过程中，许多人按照自己的观点甚至猜测对信息进行了加工。因此，小道消息经过多次传递后，往往与原信息大相径庭，其信息刺激程度也会逐步增加。所以，无论小道消息是否真实，其对人们认知的影响作用是客观存在的。这就要求领导者要密切关注小道消息的内容，将其看成舆论的晴雨表，一旦出现不利的小道消息，就应该积极采取对策，通过正式沟通渠道发布真实的信息，表明领导者的态度，遏制不利小道消息的继续演化。放任不管的态度会给领导者的执政带来不应有的负面影响。
（2）小道消息是民意的试探器。领导者在推行一项改革措施时，肯定会有牵涉到利益相关者的利益调整，那么下属对改革措施的支持度就是领导者最为关心的问题。除了试点、调研外，小道消息同样是领导者试探民意的良好工具。特别是在不便于试点的情况下，小道消息更是具有不可替代的作用。领导者可以同热衷于传播小道消息的个别员工进行会晤，不经意地透露出改革的设想，小道消息就会立刻在下属中传播开来。然后，领导者可以依据下属对改革措施的反应来决定改革力度和改革时机。如果下属普遍反应平淡或积极，那么领导者的改革措施就可以按计划实施；如果下属中反对声音过于强烈，领导者则可以公开表态，表明传言的内容不实，随后再对原来的改革设想进行相应的调整。此外，改革内容经过小道消息的提前释放，也可以使利益相关者从心理上有一个提前适应期，为改革的推进减少一定的阻力。
12.3 沟通行为与沟通有效性
在有些时候，领导者的沟通意愿很高，沟通技巧也很熟练，沟通工具也足够先进，但是沟通的效果仍然不尽如人意，其主要原因就在于领导者没有根据对象的不同而选择相应的沟通行为。沟通对象的身份不同，领导者与他们之间的相互关系也不同，领导者自然要选择与之相适应的沟通行为。通常而言，领导者周围的沟通对象主要有三类：下属员工、上级领导以及同级同事。前两类的沟通更为常见，也是我们关注的重点。领导学研究者乔治·格里奥（George Graeo）提出的LMX理论从领导者与下属的关系方面探讨了二者的沟通过程。
12.3.1 沟通行为选择模型
LMX（Leader-Member Exchange，LMX）理论亦称垂直二元关系理论，它不同于其他领导理论的独到之处在于，其从领导者与下属之间互动关系的角度对领导者进行了界定，认为领导者与下属之间的二元交换关系是领导过程的焦点。在组织中，领导者与下属之间的关系存在圈内和圈外之分。领导者和圈内下属之间的沟通是非正式、协商型的，与圈外下属之间的沟通是正式、规范型的。
LMX理论认为下属和领导者之间的交换关系发展会经历三个阶段。
第一阶段：陌生阶段——仅限于组织规则内的正式交往，是低质量的交换关系。
第二阶段：熟悉阶段——尝试性地共享某些资源、个人信息、工作信息。
第三阶段：伙伴阶段——相互信任、彼此尊重、高质量的交换关系。
LMX理论认为，领导者和下属之间的交换关系的质量影响着组织整体和成员个体的绩效。高质量的领导者和下属交换关系，能够增加下属的满意度，对组织绩效和成员个体绩效具有促进作用，反之则起阻碍作用。
根据LMX理论，领导者应致力于与下属之间构建一种良好的交换关系，以促进组织目标和计划的实现。最佳状态是，领导者与所有下属都建立一种良好的交换关系，使每一位下属都感觉到自己是圈内人士。反过来，当领导者作为下属面对上级领导时，也需要根据上级领导的不同类型与特征，调整自己的行为，运用不同的沟通技巧，增进自己与领导者的关系，努力成为圈内人士。
12.3.2 与下属沟通的艺术
下属不能决定领导者的升迁，但是下属可以决定领导者的业绩，可以决定是否拥戴领导者，可以在民主测评中给领导者打较低的分数，进而影响领导者的年终评价和职务升迁。所以，领导者的眼睛不能总是盯着上边，同样需要关注自己的下属，维持与下级关系的平衡。由于领导者往往管理众多下属，因此在与下属沟通时，要格外注意个性化管理，维护自己的公平形象，同时还要帮助下属发展，适当关心下属生活。
（1）要了解下属性情，实施个性化管理。领导者要理解下属，理解下属采取不同的行为选择，某种程度上是其天生的本性使然，需要对之实施个性化管理，而不是愤怒、打压和改变。
（2）做到公平处事，维护领导者形象。只有当在下属心目中树立良好形象时，领导者的沟通才能得到下属的认可和尊重，与下属之间的关系处理不当会直接破坏自己的形象，降低领导者的权威。这就需要让所有的下属都感觉到自己有机会，不能产生亲疏远近感；在下属面前选择恰当行为，让所有下属都感觉到领导者值得尊敬；同时还要亲民，不搞特殊化、等级化，让下属感到领导者是可以接近的。
12.3.3 与上级沟通的智慧
当领导者面对自己的上级领导时，自己的身份就由领导转化为下属，如何选择恰当的沟通行为，首先取决于自身的定位。与上级领导的理性关系定位应该是得到上级的欣赏、信任和支持，而绝非拍上级马屁，抛弃自我的个性，增加自己的奴性。奴性定位既得不到上级领导的尊重，也不可能取得有效的沟通。在此基础之上，还要了解领导者的不同类型与特征，进而采取不同的沟通方式。
在明确了这些不同类型与特征之后，下属就要了解上级的性情，理解上级的工作方式，适应上级的工作风格，做到理解、包容，让自己适应领导。同时还要做到以下几个方面：
（1）要踏实、忠诚，让上级感觉可靠。任何一位领导者都希望下属对自己忠诚，所以保持对领导者的忠诚是处理好与上级之间关系的核心。作为下属，不但要对上级领导者忠诚，还要让其感受到自己的忠诚、诚实与可靠。这就需要保持与上级之间的信息流动，同时在上级面前不要计较个人得失，还要在关键时刻勇于为上级挺身而出。
（2）要认真、服从，让上级感觉放心。每一位领导者都希望自己的指令能够不折不扣地、彻底地贯彻下去，每一位领导者都乐意看到下属认真服从，都厌恶下属经常“自作主张”。这就需要下属认真记录上级的指示意见，愉快地接受上级交付的任务，还要注意不要在公开场合顶撞上司，一视同仁地对待各个领导。
（3）要精明、强干，让上级有所欣赏。上级都希望自己的下属既忠诚又能干。单有对上级的忠诚可以做到让上级喜欢，但是不能做到让上级欣赏。要做到这一点，就要求下属能够圆满、创新地完成上级交给的任务，建立和上级之间的工作默契，同时要积极请示、汇报，体现“孺子可教”，还要注意慎重对待上级的失误，并且要把功劳让给上级。
（4）要积极、乐观，让上级感觉放松。乐观主义的下属会让每个领导喜欢、每个组织接受。如何做一个乐观的下属，就需要下属积极、乐观地看待组织发展状况，为上级营造一个良好的心境，要善于搭台，让上级唱戏，主动找机会与上级自然交往。同时，还要格外注意，不能在背后议论上级，要与上级保持一定的距离。
12.3.4 与同级沟通的法则
领导者发挥影响力的过程中，不可避免地会遇到与同级交往的情形。特别是在组织高度发达的今天，没有上级的领导者始终是少数，作为组织中的一员，必须面对与同级同事的沟通与交往。由于同级之间存在竞争关系，所以同级之间的关系比上下级之间的关系更为难处。与同级关系处理不当会给领导者工作的开展和职业生涯的发展带来障碍。这就需要领导者做到以下三个方面：
（1）争取共赢合作，做到互不拆台。处理同级关系的核心是做到合作与竞争的平衡。既然是同级关系，双方就有许多地方需要相互合作与配合，这是双方关系的利益共同点。同级关系融洽，组织整体得以发展，大家都能够跟着得利。而彼此之间的钩心斗角，特别是不正当的恶意竞争，必然影响组织的发展，大家也都会跟着受损失。所以，这种合作关系应是处理同级关系的基础。
（2）要分清彼此职责，做到互不插手。分清彼此的职责，是减少相互冲突的基础，在此基础上同级领导者要做到互不越位，做好自己职责范围内的工作。同时，还要尽量不主动提供帮助，做到尊重对方。当然，如果对方明确提出希望得到帮助，领导者就应该真诚地伸出援手。
（3）要保持心理距离，避免以势压人。特别是当同级领导者之间发生分歧时，最好的办法就是通过双方的直接沟通取得相互的谅解，而不是将双方的共同上级领导者请出来去压制另一方。这样做，即使纠纷平息了，但隔阂也不可避免地产生了，是一种较为失败的沟通技巧选择。
良好的同级关系需要正确的行为选择。我们调查了许多职场人士，问他们最令人讨厌的同事行为是什么，最多的两项选择是：向领导打小报告；争功诿过。当问他们最喜欢的同事行为是什么时，最多的两项选择是：真诚互动；助人不争功。
12.4 冲突管理与沟通
组织中有一种沟通比较特殊，需要引起领导者的格外注意。这种沟通就是负面沟通，也就是我们通常所说的冲突。领导者和管理者往往需要花费相当多的时间和精力来处理组织内部以及组织之间的各种冲突。研究表明，管理者每年大约要花费9个工作周来解决员工性格上的抵触。冲突不仅仅占用领导者的时间、精力，如果冲突发生在组织的领导层级，那么可能就会给组织造成严重的后果。如何化解冲突，扩大冲突的正面影响，减少其负面作用，已日渐成为领导者沟通的重要内容。在这一节，我们将着重探讨什么是冲突以及如何进行冲突管理。
12.4.1 认识组织中的冲突
1.冲突的概念
关于冲突的概念，目前学界尚未达成一致，不同的学者对冲突有不同的认识。从冲突发生的心理过程来看，肯尼斯·托马斯认为，“当一方感知（或即将感知）到另一方的威胁时，冲突就发生了”；以冲突发生的社会过程为视角，阿米努·拉希姆认为，“冲突是社会实体内部或社会实体之间出现的不相容、不调和或不一致的互动历程”斯蒂芬·罗宾斯则认为，“冲突是一种过程，在这个过程中，A借由某些阻挠性的行为，致力抵制B之企图，结果迫使B 在获取其目标或实现其利益方面受损”；还有的学者从行为者之间实际状态出发，伯特伦·雷文认为，冲突是“由于实际的利益互不兼容性而产生的两个或多个社会成员之间的紧张状态”。
尽管不同的学者从多种角度定义冲突，但有一点已达成共识，即冲突的发生必然伴随着不相容的活动、观点甚至情感的出现。因此，我们认为，冲突是指由于人们在面对种种差异时，所采取的不相容的观点与活动，进而导致的抵触或对立状态。
2.冲突的来源
了解了冲突的概念之后，我们需要进一步探讨组织中冲突的来源，只有这样才能更好地认识冲突。常见的冲突来源包括，组织内部资源的稀缺、部门及个体差异，以及沟通障碍。
（1）组织内部资源的稀缺。因组织内部资源稀缺造成的冲突，是一种相对普遍的冲突。组织与社会一样，存在资源的稀缺性，不同的部门与个人的资源需求同这一稀缺性的矛盾，造成了组织中的冲突来源。这些稀缺资源既可以是资金、设备等有形资源，也可以是知识、专业技能等无形资源。在我国，组织中还有一项特殊的稀缺资源，那就是人员编制。人员编制不仅能够带来人力资源、专业技术等无形资产，还能给相关部门附带与人员编制相匹配的资金、设备等有形资产。当两个部门同时需要某些资源，而组织又不能同时满足双方的要求时，冲突就有可能产生，这些资源就成为组织冲突的导火索。由于资源稀缺引起的冲突在中国的许多组织中都十分普遍，原因是中国拥有世界上最多的人口，大多数组织都是人员富余甚至臃肿，人均发展资源稀缺，竞争中的矛盾自然不可避免。
（2）部门及个体的差异。组织内部存在不同的部门，部门之间工作的差异会使这些部门成员产生不同的目标、工作习惯以及沟通方式，甚至看待事物的不同视角。比如，在公司中，研发人员通常会从长期的视角来进行思考，这与产品创新、研发的工作性质相关；生产人员则不同，他们习惯于按照特定的进度完成各项工作任务。部门的差异还表现在，不同的部门对组织的贡献不同，自认为对组织贡献高的部门甚至会歧视其他部门。比如，在有些企业中，销售部门的成员会歧视人力资源部、综合部的作用，因为他们认为自己是为公司“挣钱”的部门，而其他部门则是“花钱”的部门。即使在同一部门内部，由于个体的个人特质、行为风格不同，因此也存在个体之间的差异，这种差异多表现为在共同完成一件工作时，不同的个体会选择不同的方式，这种选择的差异就是冲突的来源。此外，个体与组织、部门政策、规则之间的矛盾也是一种冲突来源。
（3）沟通障碍。这种冲突来源与前两种不同，它并非产生于部门或个人之间存在的真实矛盾，而是因为误解。如果组织中部门或个人之间的交往、沟通频率不足，就很有可能产生彼此的误解。比如，采取倒班方式工作的公司中，这种来源引起的冲突就很普遍。因为除了在交接工作时有些简单接触外，日班工人和夜班工人基本没有交流和沟通。而且，不同班次的成员通常会对其他班次的工作质量产生自己的看法，甚至不满。从这个角度来讲，这正是我们对沟通艺术进行重点着墨的原因之一。
3.冲突的类型
确定冲突的类型之前，我们需要首先了解对于如何处理冲突，学界有着怎样不同的观点。学界对于冲突的认识，主要经历了三个阶段。
第一阶段：对组织中的冲突持有纯负面认识，即认为组织中的任何冲突都是有害的，都会对组织的生存与发展产生不利影响。在这里，冲突成为组织技能失衡、组织破坏者的代名词。因此，这种观点认为，领导者在面对冲突时应当尽可能地避免与清除。
第二阶段：认为冲突是组织中的正常现象，从人际关系的角度出发，任何组织都不能避免冲突的发生，且冲突不一定会给组织造成不利影响，甚至有可能成为组织的有利因素。既然冲突不可避免，领导者就应该正视冲突的存在，同时，努力将冲突的负面影响降低，至于其他冲突则不予处理。
第三阶段：不同于第二阶段观点中被动地接纳冲突，它认为对于组织有益的冲突就要积极地促使、鼓励发生，并利用冲突改变组织冷漠、迟钝的状态，以适应变革的发生。而对于不利的冲突，则要尽可能避免出现。
由此，我们可以知道冲突包含两种，即对组织有益的冲突和对组织有害的冲突。美国著名管理学者约瑟夫·尚普（Joseph Champoux）依据这一分类标准提出组织中的冲突，应该分为功能性冲突（functional conflict）与功能紊乱性冲突（dysfunctional conflict）。
功能性冲突有利于实现组织或部门的目标，而功能紊乱性冲突则会阻碍组织或部门目标的实现。组织或部门的发展需要一定程度的功能性冲突，这种冲突能够推动组织进行变革、完善制度、激发成员完成工作任务的干劲儿、宣泄员工的不满情绪。功能紊乱性的冲突则包含两种情形，一种情形是对立程度过高的冲突，我们称为高功能紊乱性冲突，这种冲突会造成组织成员过度的紧张、焦虑以及压力，而且会降低组织内部门、成员之间的信任，造成严重的对立情绪。因此，这种冲突会给组织带来混乱，造成严重的损失。另一种情形则是功能性冲突的对立状态。组织内的冲突主要表现为对创新、良性竞争的排斥，这时组织成员甚至无法容忍不同的观点。即使外部环境要求组织必须做出变革，然而这种冲突仍然要求成员按照传统的方式思考、行动。
这种冲突并不是一成不变的，比如在这一组织中是功能性冲突，在另一组织中就可能是功能紊乱性冲突。相同的冲突水平，对于某些创意公司来说就是功能性冲突，而对于一个以行政工作为主要工作内容的组织来说，就有可能是功能紊乱性冲突。而在组织内部，在某段时间是功能性冲突，但在下一段时间可能就会变成功能紊乱性冲突。过去，我国国有企业内部并不需要过多的冲突，但面对全球化的竞争、信息化的挑战，这些国企就需要更多的冲突以激发自身的活力和竞争力。
12.4.2 冲突管理的策略与风格
在了解了冲突的不同类型之后，我们认为冲突管理，就是要将组织内部的冲突维持在对组织有利的水平上。同时，针对功能紊乱性冲突的两种不同形式，适当减少或者增加冲突。这意味着，冲突管理不会把冲突彻底消除，而是要根据组织的冲突状况鼓励或减少冲突的发生，这是一种动态的过程。
展现的组织内部的冲突水平状况说明，当组织内部的冲突处在理想水平时，领导者就要适当维持这种状况；当组织内部的冲突处在过高的水平时，领导者就应当努力减少组织的冲突，以使其降到理想水平。而当冲突水平过低时，则要鼓励组织内部良性冲突的发生，以增加组织的活力。
当然，组织出现过高或过低冲突水平之前，会表现出一些征兆。当组织成员之间的信任度降低，人际关系趋于紧张以及恶意敌对行为出现时，冲突水平就可能过高了。而当妥协、对不同意见的压制出现时，就意味着组织内部存在否定差异、拒绝争议，以及为了避免冲突而退让等行为，这就说明组织冲突水平过低，以至于阻碍到组织的创新与变革。
1.冲突管理的策略
根据上述冲突水平曲线的模型，领导者需要对冲突进行相应管理。然而，要对冲突进行管理，则需要相应的策略与技巧。
（1）减少冲突。当组织内部的冲突水平过高时，领导者需要减少冲突。但是，需要领导者注意的是，在减少冲突的过程中要保持谨慎，以防将冲突水平降得过低。减少冲突的理想策略与技巧能够使冲突双方取得双赢的结果，不会造成日后冲突的伏笔。约瑟夫·尚普提出了三种具体的策略：解决问题、整合与上位目标。
1）解决问题。这一策略要求领导者尝试找出造成双方冲突的原因。通常，领导者在使用这种策略时，会让冲突双方坐在一起，开诚布公地说出自己的想法，并进一步分析双方之间的差异。通常，领导者在运用这种策略时会把解决冲突的过程当做组织的建设性机遇，是解决组织内部各种问题的机会。
2）整合。这种策略要求领导者提出一种满足冲突双方利益的解决方案。通常，不会轻易牺牲任意一方的利益，而是尽可能满足双方要求，以实现“帕累托最优”。这是最理想的解决策略，它通常能够比较彻底地解决冲突，而且还能在很大程度上恢复双方的感情，几乎不会留下冲突的后遗症。
3）上位目标。这是指领导者用一个共同的上位目标，来迫使冲突双方合作的策略。通常，冲突双方都想达成这个上位目标，但任何一方又无法单独实现。这一策略是通过迫使冲突双方合作，增加双方之间的沟通。因为在合作的过程中，双方很有可能自己就能化解冲突。
（2）增加冲突。当冲突水平过低时，领导者就要适当增加冲突。与减少冲突相同，领导者要把握好度，避免冲突水平过高，造成组织混乱。领导者鼓励冲突的技巧有很多，比如，暗中安排某个下属出来唱反调，或者在决策时提出不同的方案等。值得注意的是，领导者的个人意见通常会影响下属意见的表达，所以领导者不要急于表达自己的观点或是针对某些问题表态。历史上，美国首任总统华盛顿在制宪会议期间，为了避免因自身威信而影响到各州代表意见的表达，所以选择保持沉默。但他又利用自身强大的影响力保证了会议顺利进行。最终，制宪会议制定出世界上第一部资本主义宪法，并沿用至今。华盛顿总统在这一过程中功不可没。
2.冲突管理领导风格
不同的领导者有着差异化的领导风格，因此，他们在进行冲突管理时也会表现出不同的风格。管理学者肯尼斯·托马斯提出了五种不同的管理风格：竞争型、调和型、分享型、合作型以及规避型。这五种风格都以同时满足领导者自我的个人关注点和他人的关注点为基础，只是在这两个维度上表现为不同的组合。
（1）竞争型风格。竞争型风格是当发生冲突时，领导者希望通过牺牲组织中他人的关注点来满足自我的关注点。这种管理策略具有明显的支配性。具有较为强烈竞争取向的领导者更倾向参与到这种涉及输赢的权力斗争中。
（2）调和型风格。调和型风格的领导者则喜欢平息矛盾，或者通过满足组织中他人的关注点而忽视自己的需求。存在这种取向的领导者将这种策略作为维持关系的一种手段。然而，过多使用这种策略会被组织中的其他成员，甚至下属视作软弱。
（3）分享型风格。分享型风格处于支配型和调和型之间。分享型的领导者喜欢调和组织冲突，但是并不会为此而不限制地让出自己的底线，这样便产生了妥协式的策略。这种领导策略常常应用于组织内部派系复杂，领导者只能选择平衡各方（包括自我）关注点的情况。当然，有些贯彻“非零和博弈”的领导者也会经常使用这种策略，在他们看来，组织中不应当出现“你死我活”的斗争。
（4）合作型风格。与其他风格相反，这种风格反映出完全满足冲突双方需要的意愿。它的根本哲学就是冲突解决的双赢途径，即相信在冲突解决之后，双方都能得到一些有价值的东西。持这种理念的领导者往往具有更为平等的意识，将冲突的对方放到与自己相对平等的地位进行合作。它不同于分享型风格，双赢途径使双方切实地关心满足双方需要的方法，而不是一种被动的妥协。当领导者使用合作型管理方法来管理冲突时，很容易建立并发展各方的关系，更容易得到下属的认可与支持。
（5）规避型风格。持这种理念的领导者通常既缺少合作精神又缺少坚定的自信。他对任何一方的需求都漠不关心，甚至在面对自己与他人的冲突时，都采取一种逃避冲突的行为。这种领导者在面对冲突时往往会选择抽身而退，或者听天由命。最为典型的规避型领导者的例子就是当两方下属发生冲突时，自己冷眼旁观，任由他们自己解决问题。
12.4.3 化解与下属冲突的沟通技巧
作为一名领导者，每一个人都有和下属发生直接冲突的经历。这种冲突是一种比较特殊的冲突，即领导者是冲突中的一方主体。面对这种冲突，不同领导者采取的应对方式往往是不一样的。有的领导者可能直接与下属发生争吵，甚至产生肢体冲突；有的领导者是暂时忍让，不和下属发生争吵，回头伺机给以颜色，让下属体验到权力的厉害；有的领导者是与下属发生争吵后，又坦诚相待，与下属成为不打不相识的好友；也有的领导者是尽力避免与下属争吵，回头找机会与下属单独沟通，消除彼此间的误会。
解决和下属之间的冲突，需要对冲突进行分类，针对冲突类型不同，找到不同的应对策略。
1.因工作方法或对问题解决方案的认知差异而产生的冲突
这类冲突是良性的冲突，有利于找到更为妥当的解决方案，甚至能够弥补领导者思考中的不足和失误。之所以产生冲突，更多的是由于下属没有掌握好向上级提建议的方式或方法。所以，领导者不应将这种冲突看成是下属对自己权威的挑战，要大度、宽容地对待这类冲突，赞赏下属这种不畏权威、对工作认真负责的态度，感谢其对领导者工作的支持。领导者越是表现得宽容大度，下属对领导者也越是认可和欣赏。
2.因下属的性情冲动而产生的冲突
这类冲突的产生是由于下属性情冲动，这是其本性使然，他不是要有意冒犯领导者。这时，领导者应多一分理解。性情冲动的人，往往发作之后就一切烟消云散，恢复对领导者应有的尊重。领导者只要真诚地对待这类下属，即使和他发生冲突，过后也会形成良好的朋友关系。
3.因藐视领导者权威而产生的冲突
这类冲突的产生是由于下属对领导者本身认可度较低，故意对领导者的权威进行挑战。处于副职的领导者往往面临较多的这类冲突。对这类下属，最佳的处理方式是抓住其失误进行威慑，而不是简单的报复，报复容易形成恶性循环。
当然，领导者在处理与下属之间的冲突时，时刻不要忘记自己是上级、是领导者，应高姿态地处理与下属之间的冲突。通俗点讲，就是不要降低自己的身份，和下属一般见识。
本章小结
领导者发挥影响力，进行一系列的领导活动最终都要通过沟通来实现，因此，领导有效性与沟通的有效性息息相关。本章对领导者沟通的内涵、理念、影响因素等内容进行了探讨。
（1）沟通视角下的领导：一项为了满足群体共同目标与要求，以与他人合作为条件而影响他人态度和行为的沟通活动。
（2）不同的组织有着差异化的沟通模式：行动模式与线性沟通、互动模式与双向沟通、交易模式与循环沟通。
（3）关于沟通，要放在不同的文化背景之下解读。
（4）领导有效性主要取决于三个方面，即领导者的沟通意愿、领导者的沟通技巧与沟通工具。
（5）良好的沟通技巧包括全方位的身心参与、沟通信息的平衡处理两大方面。
（6）在与领导者沟通的过程中，下属应当注意领导者不同的八种风格。
（7）组织冲突是客观存在的，它是指由于人们在面对种种差异时采取的不相容的观点与活动所导致的抵触或对立状态。
（8）组织中的冲突主要有三个来源：组织内部资源的稀缺、部门及个体差异以及沟通障碍。
（9）组织中的冲突包含两种，即对组织有益的冲突和对组织有害的冲突。
（10）冲突管理，就是要将组织内部的冲突维持在对组织有利的水平上。同时，针对功能紊乱性冲突的两种不同形式，适当减少或者增加冲突。
（11）不同的领导有着相异的领导风格，因此，他们在进行冲突管理时也会表现出不同的风格。常见的风格有五种。
（12）领导者与下属之间的冲突是一种较为特殊的冲突，领导者要采取恰当的处理方式。
关键术语
沟通领导力 行动模式 互动模式 交易模式 沟通意愿值LMX理论 冲突 冲突管理
复习思考题
1.什么是冲突？如何对组织中的冲突进行管理？
2.简要列举领导者管理冲突的几种风格，并简要介绍。
3.简要列举领导者与下属冲突的不同类型，并简要阐述领导者的应对策略。