10.1 团队概述
全球化的进展与科学技术的发展带来了日趋激烈的竞争，相对于单枪匹马的战斗，人们逐渐意识到，一个良好的团队往往是在竞争战役中获得成功的不二法门。什么是团队？团队的作用究竟如何？什么样的团队才算一个好团队？下面我们将对此问题进行探讨。
10.1.1 团队的概念
关于团队的定义，不同学者从不同的视角进行界定，从而出现了不同的表述。著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为：团队就是由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。
本书给团队下的定义是由两个或两个以上的人在一定期限内组成的一个可辨别的小组或团体。每一个组员都被合理地分配到一项任务。组员之间动态地相互影响、相互依赖、相互合作，为达到同一个目标或任务而努力。这个定义包含以下几个方面的内容：
第一，团队是由两个或更多的人组成的群体。它是一个不可分割的整体，具有共同的愿景、目标和价值观，在团队内部就有关问题容易达成共识。
第二，团队具有共同的使命和绩效目标，需要全体成员共担责任，共享信息、资源、权力等，充分发挥各自的积极性、主动性和创造性，努力实现团队目标。
第三，团队成员熟悉共同的业务基础知识，同时又具有自己不同的专业特长，在专业知识和技能上可以形成互补性，在团队工作中各有分工。
第四，团队成员在执行工作任务的过程中互相依赖，一个成员工作的完成与否取决于其他团队成员的工作完成情况。
第五，团队具有一定的期限，短期或者长期，由正式的组织要求决定。
10.1.2 团队与群体的比较
很多人常常将团队与群体两个概念混为一谈。事实上，群体是指一组相互有交流的人，为同一个目标一起工作，给别人感觉是一个整体。而团队是群体的特殊形式，二者的特质有着显著的区别。
需要注意以下几点：
（1）相对于群体而言，团队更注重整体大局。团队成员的工作成绩更多是为整个团队利益作出贡献。而在群体中，人们对个体的关注度更高。
（2）相对于群体而言，团队决策的主体多由团队领导与团队成员共同组成。在做决策前，团队领导会与成员分享、探讨意见，而非独自决断。而在群体中，决策往往由管理者单独完成。
（3）相对于群体而言，团队成员需要一起为集体目标努力，时刻关注集体工作的进展。而在群体中，人们则把更多的关注度放在自己本职工作之上。
10.1.3 团队的作用
当今社会，在竞争激烈的市场环境中，团队已经成了一个重要的战略名词。一个组织得当的团队能有效提高工作效率，而利用有效率的团队来处理工作也变得越来越普遍。
归结团队的作用，可以分为团队对组织的影响以及团队对个体的影响两个方面。
1.团队对组织的影响
（1）团队有助于提高组织的运行效率。
在团队工作中，所有成员协调步伐，齐心向一个明确的目标努力。在这个过程中，成员间相互分担、相互配合，团队的向心力由此形成，从而能够有力提高组织内部的运行效率，加快团队目标实现的步伐。
（2）团队的群策群力有助于营造良好的合作氛围，并提高决策的科学性。
在团队中，每一位成员有权利并被鼓励提出自己的意见和建议，公平平等的气氛体现较为明显。而团队决策亦是集体智慧的结晶，多人参与决策拓宽了问题的思考角度，并使决策的制定更为科学合理。
（3）团队更关注集体成绩的价值导向有助于减少成员间恶性竞争的发生。
相比群体而言，团队更注重整体目标的实现情况，所有成员朝着明确的目标而共同努力，相互配合，而非过多地聚焦个人成就。不过分关注个人绩效能够有效减少成员间恶性竞争的发生频率，从而有助于形成“有福同享、有难同当”的和谐场景。
2.团队对个体的影响
（1）团队对个体产生的影响。
1）团队的正向激励作用。由于团队工作往往是由多名成员共同完成，因此团队成员与人共事的时间较多。而在成员共事时，其他成员能够给成员个体提供心理上的支撑力，并形成一种隐性监督，有助于个体工作动机的激发，从而产生更高的工作效率，起到正向激励作用。
2）团队的一致性倾向。人与人之间本身是差距很大的个体，然而在团队中，随着成员互相接触与交流的增多，成员个体多少会受到潜移默化的影响。久而久之，团队成员看待事物的角度、思考问题的方式会逐渐趋于一致，从而形成一种隐性“标准”或“规则”。
3）团队的从众倾向。当团队成员大多持有同一种意见时，少数持相异意见的成员会让自己尝试接受他人的意见，从而尽量与他人保持一致。当然，这种从众倾向并不能确保意见或决策的正确性，因为大多数人的意见或决策并不一定是科学的化身。团队的从众倾向应该被辩证看待。
积极方面：有的从众识大体，顾大局，保证团队成员统一认识和统一行为，提高团队活动的良好秩序和效率。有的从众是在个体无法确定自己的想法是否正确时，只能参照别人的意见，这时个体的内心会有一种安全感，增强自信心。
消极方面：“逆向运营”可能会带来不好的结果，别人错，自己也跟着错。
（2）团队对个体的益处。
1）工作内容与责任的共同分担。
团队关注成员的协作配合，常常是多名成员共同承担一个工作任务。在这个过程中，成员个人的工作压力随之削减，并形成良好的共同责任意识。
2）个人公平感增强。
团队强调集体工作的完成，每一位成员的付出与努力都会得到关注。同时，所有成员共享集体成果，共享团队回报，个人能够明显感觉到公平平等的组织氛围。
3）团队成员相互影响、共同进步。
密切的工作配合能够使团队成员有足够的机会进行交流学习，为成员的学习与成长提供广阔空间。团队中往往有一些“标杆”成员，其卓越的思维方式或优秀的行动能力能够对其他成员产生潜移默化的影响。
10.1.4 团队的绩效
1.团队绩效的定义
在至今众多的有关团队绩效的研究中，纳德勒（Nadler）1990年关于团队绩效的定义最为流行。纳德勒认为，团队绩效主要包括三个方面：（1）团队对组织既定目标的达成情况；（2）团队成员的满意度；（3）团队成员继续协作的能力。
2.团队绩效的影响因素
团队绩效的影响因素很多，总体上可归结为七个方面。
（1）团队凝聚力：与绩效存在很大的相关性，团队的凝聚力越强，团队绩效越好。
（2）团队的领导：团队氛围对团队绩效有很大影响，而领导风格又对团队氛围有直接影响。
（3）团队的目标：确立目标并实现目标是团队成功的基础。好的团队目标应由项目的目的、来源、绩效标准与相应的时间表组成。
（4）团队的激励：不仅包括集体层面的激励，也包括团队成员个体层面的激励。
（5）团队成员的胜任力：不同的团队需要不同的成员，但其中也有共性。一般而言，团队成员需要具有基本的技术和能力，有强烈的想作贡献的愿望，并有与其他人有效合作的能力。
（6）团队成员组成的多元化：多元化的成员构成能够为团队带来更多的思想火花，并使团队具备更全面的技术技能与知识水平，从而对团队绩效产生积极影响。
（7）团队的结构：团队结构将团队规模大小、团队核心技术、团队的稳定性纳入其中，针对特定的工作任务确立合适的结构有助于团队绩效的提高。
3.团队绩效的模型研究
（1）哈克曼（Hackman）的团队绩效模型。
基于组织环境和团队设计会对团队表现产生影响的假定，哈克曼于1983年提出了团队绩效模型。哈克曼认为，团队中以下三个维度将对团队绩效产生至关重要的影响：第一个维度是生产量，其与任务的完成情况密切相关。第二个维度是组织环境或者表述为团队上下的气氛。由于有良好的凝聚能力、更多的工作倾向并能从工作中获得满足感的队员将对团队绩效产生促进作用，因此，该维度是团队绩效的关键，它能够促使团队在未来具有协调工作的能力。第三个维度是团队成员眼中付出与收获的等价性。团队成员必须感受到他们在工作中有所收获，并把他们的工作看成是实现个人需求的过程，才会有积极工作的动力。哈克曼模型提出的几个关键维度对团队绩效的后继研究产生了重要的影响。
（2）齐冈（Zigon）的团队绩效衡量模型。
在团队绩效研究领域有代表性的学者齐冈1994年提出，团队应当将自身与组织目标联系在一起，同时衡量团队和个人两方面的绩效，最好的办法是训练团队进行自我创造，自己衡量自己。现实操作中，团队绩效衡量往往更关注个人和团队两个层面。表10—2给出了两层面衡量实例：个人绩效可以通过考查个人对团队的贡献（行为与过程/结果角度）来衡量，团队层面的绩效通过团队整体性的沟通、决策制定、顾客满意度和运作周期等体现。
（3）团队绩效综合模型。
团队绩效综合模型是米利泰罗（Militello）等人于1999年在回顾相关实证研究文献的基础上，对六种不同的典型模型进行的归纳分析。他们提炼出团队绩效包含的四种共同元素：团队竞争力（team competencies）、团队特性（team identity）、团队计划与决策（team planning and decision making）和团队自我管理（team self-management），这四种共同的元素被合成用来全面考查团队绩效。此外，门德比尔（Mendibil）的整合研究采用构建性研究（constructive research）的理论方法评估了已有系统设计的六种方法（包括绩效三棱柱模型、平衡计分卡等）。门德比尔发展并检验了整合意义上团队绩效衡量的新模型。模型遵循了“输入—过程—输出”的系统思维，任务特征、团队特征和组织情境的互相作用被视为输入内容，通过工作的过程转化，最终输出绩效。
（4）团队有效性模型。
团队有效性模型是刘颖和唐纳德（Donald）于2006年基于对中国多个团队运作过程的研究后提出的。刘颖和唐纳德认为，影响团队有效性的主要因素有9个，即团队成员关系、团队分工、团队意识、团队领导、团队沟通、团队监督、团队反馈、团队支持、团队协调。组织的管理者可以通过对以上9个方面的测评，来实现以下目的：1）评估团队的有效性；2）评估团队运作过程中哪个环节是高效的，哪个环节是低效的；3）为团队招聘和团队建设提供依据；4）为团队培训提供方向。
4.团队绩效评估设计
提及高绩效团队，人们的脑海中常常涌现这么几个标准：有明确的目的，有实现目标的措施，团队成员技能互补且彼此尊重认同，有严格的考核标准，奖惩分明等。然而怎么判断一个团队是否符合这些高绩效标准，则需要我们对团队成员的个人绩效以及团队对组织的贡献程度进行科学评估。
一般而言，团队的绩效评估设计过程分为八个步骤：准备工作；选择团队绩效评估维度；界定个人绩效评估维度；分配评估维度权重；确定测评指标；为各项测评指标制定标准、规则以及量化算法；确定团队绩效评估的实施办法；团队成员对新绩效测评体系的评价。
（1）准备工作。
团队首先必须基于组织发展战略来设计自己的评估体系，可以利用头脑风暴法和鱼骨分析法，从财务、客户、学习发展、内部运营、员工满意度和环境/社区愿景等方面确定自身的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，明确组织战略目标，确定关键业绩指标，为开发团队绩效测评标准寻找依据，制定与组织发展战略一致的评估体系。
（2）选择团队绩效评估维度。
在了解了组织的战略目标和关键绩效指标之后，接下来应该通过对组织关键业绩指标的分解，确定团队的关键业绩指标。其中要注意的重要原则是既要对工作过程进行评估，又要对工作结果进行评估。
（3）界定个人绩效评估维度。
对团队成员的个人绩效进行测评，既是薪酬、晋升、激励、教育培训和人才选拔的依据，也是用来衡量团队成员的业绩表现，并督促表现不佳的员工改进绩效的依据。
（4）分配评估维度权重。
权重用来衡量各项绩效维度的相对重要程度。一般根据各项业绩对组织的重要性来分配权重。在具体的操作中确定权重的方法包括数据分析法、经验法、专家定权法、强行排序法、历史资料法等。
（5）确定测评指标。
确定测评指标是绩效评估取得成功的保证，也是建立绩效测评体系的中心环节。可以根据格利伯特（Glibert）的四要素法，按照质量、数量、成本、时效性四个方面分解每个维度。
（6）为各项测评指标制定标准、规则以及量化算法。
接下来界定每项测评指标的具体标准。对定性化指标，考虑的是“要达到怎样的状态才能使工作实现预期的目标”。最高标准是那些业绩优秀的团队或业绩优秀者经过努力可以达到的绩效，最低标准则是管理者所能接受的最低水平。
（7）确定团队绩效评估的实施办法。
设计一个适应本团队特点的绩效测评体系仅仅是一个开始，更关键的将是如何有效地实施绩效测评体系。接下来，需要明确的是团队绩效测评的周期、测评方式和测评步骤等。
（8）团队成员对新绩效测评体系的评价。
为了使团队成员对新的团队绩效测评体系有全面深入的了解，从而评估团队对绩效测评新体系的反应和评价，根据事前的研究计划和拟定的培训计划，研究者通过举办团队内部培训会的机会，设置讨论环节，向团队所有成员推介新的团队绩效测评体系；并采取与团队成员集体讨论的方式来发现团队成员对新绩效测评体系的评价。
5.打造高绩效团队
快速变化的客观环境让过去单打独斗的个人或单个部门逐渐感到力不从心，日益激烈的市场竞争让群策群力受到了越来越多人的关注，因此，许多目标各异、规模不同的团队如雨后春笋纷纷涌现。毫无疑问，高绩效团队能够产生卓越的工作成果，提高组织对市场环境的反应能力和适应能力。对于高绩效团队的建立，下面将给出几点建议：
（1）确立团队目标，描绘共同愿景。团队目标必须和整个部门的目标相一致，全部服从于组织目标。领导者应带领团队成员一起，制定出共同目标。这个目标应该是清晰的，能够让团队成员形成明确的认知，并应确保这个目标值得追求，会产生美好的结果，从而激发整个团队的斗志，形成团队向心力。
（2）建立良好的沟通渠道。沟通在团队合作中十分重要。美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的关键之一。”良好的沟通可以让团队成员达成共识，解决团队合作中出现的冲突，协调个人利益与团队利益之间的关系。而实现沟通的前提就是让所有团队成员一起面对现实，共同参与，让大家都明确事实的真相，这样才能统一思想认识，从而迈向团队目标。
（3）制定合理的绩效考核机制。合理的绩效考核机制能够让成员感到公平、公正，有助于形成和谐的组织氛围，是进行激励的重要前提。考核制度必须事前约定，绩效标准必须得到80%及以上的成员认同。在制度制定之时，不要相信绝对标准，任何考核结果都是相对的，关键是让成员感觉到充分的公平，对团队和成员的考核结果必须直接或间接地反馈到每个成员，以明确团队的价值导向，同时制订持续改善的计划。
（4）建立有效的激励机制。美国哈佛商学院詹姆斯教授的一项研究表明，一个人如果受到激励，就会发挥他全部潜能的80%，没有受到激励，其潜能只能发挥出20%，可见激励对于团队工作而言是不可或缺的条件。团队管理者应该在整个团队管理中，充分运用个人激励和团队激励，保持团队成员高昂的工作热忱，调和团队工作的紧张气氛，激发团队成员的潜力，以达到团队稳定、绩效卓越、协作团结的良好效果。其中，团队中常用的激励方式有：人性化的沟通、公开/私下表扬、晋升、福利、奖励、批评等。团队管理者可根据团队成员的不同需要制定和实施不同的激励机制。
（5）重视团队精神。团队精神是团队中的成员都自觉地将实现团队的共同目标置于一切利益之上的一种职业素养，可表现为相互帮助、相互信任、相互欣赏、相互鼓励等。事实证明，团队精神的养成对团队的形成和绩效的取得具有重要的影响。优秀团队强大竞争力的根源不在于其成员个人能力的卓越，而在于其成员整体“合力”的强大。
需注意的是，团队精神的存在需要一定的前提：1）团队成员对团队目标要有高度的认同感。2）团队成员要对团队领导人抱有信心。3）团队成员在团队中感受到公平的待遇。4）团队成员认为在实现团队目标的过程中自己也能从中受益。
10.2 团队建设
组织建设团队是领导者的首要工作。一个建设良好的团队，能充分发挥和调动团队所有成员的集体智慧，提升团队成员的凝聚力，为共同的目标一起努力、一起思考，从而完成事先设定的目标，并做到几近完美。
10.2.1 团队建设的概念界定及其影响因素
1.团队建设的内涵
所谓团队建设，是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。
团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩的原因。
2.团队建设的影响因素
团队建设的三个影响因素：制度、沟通、团队战斗力。
（1）制度。制度的确定能够规范团队成员行为，提高团队的一致性，确保工作的开展井井有条。
（2）沟通。沟通包括领导层间沟通，领导与成员的沟通以及成员间的沟通。团队沟通有助于信息的交流分享、提高团队决策有效性、促进团队共同进步。
（3）团队战斗力。战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，哪怕资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。
10.2.2 团队建设的过程与方式
1.团队建设的核心原则
团队建设的五个核心原则：提出清晰的团队使命、形成互补型团队、注重非正式沟通、淡化领导、塑造合作文化。
（1）提出清晰的团队使命。
使命是团队的起点。有使命大家才能凝聚在一起，否则，大家在一起只是一个群体，不能称为团队。团队的规模有大有小，但大家为什么走到一起？为什么要这样做？使命给出了答案。使命感可以使一个团队、一个企业从平凡走向卓越。伟大的企业都有自己伟大的使命。
微软公司的早期目标是：使每张办公桌上和每个家庭中都有一台计算机。后来又增添了新的内容，即努力开发使个人计算机功能更强和使用更便利的与互联网相关的技术。作为全球领先的软件供应商，微软公司致力于生产满足用户不断增长所需要的创新产品。
当今IT领域的领航者苹果公司，同样是靠着不同时代不同的使命将企业引领到了今天。苹果电脑公司不同时期的使命分别为：20世纪70年代，苹果以“苹果Ⅱ”点燃个人计算机革命；80年代，用麦金托什计算机再造个人计算机；当今苹果公司致力于通过硬件、软件和互联网为全世界的学生、教育工作者、创新人士和客户提供绝佳的个人计算机体验。
使命必须包含一个具体的目标、计划以及哲学基调。有了目标就有了中短期的努力方向，就可以起到凝聚团队成员的作用。这就对目标的认同度有了较高的要求，即目标必须是团队成员共同认可的目标。在目标制定过程中，应鼓励团队成员积极参与，给每一位成员表达自己想法和建议的机会，通过不断协商达成共识。
使命中的哲学基调可以使团队成员对自己所做的工作有一种责任感和神圣感，同时也是行为是非的判断标准。国际红十字会与红新月运动的使命是：防止和减轻人类在任何地方遭受的痛苦，保护生命和健康，并确保对人类的尊重，尤其是在发生武装冲突和其他紧急情况时，为预防疾病、促进健康和社会福利而工作，鼓励该运动成员提供志愿服务并随时准备提供帮助。红十字会的基本原则是：人道、公正、中立、独立、志愿服务、统一和普遍。每一位参与红十字会志愿行动的人都会因这一使命而获得内心的神圣感和满足感。
（2）形成互补型团队。
优秀的团队必须达到高绩效的标准，即团队的整体绩效应当大于团队成员个体绩效的简单相加。这就要求团队成员的组成必须是基于互补特征的组合。
团队成员之间的互补包括四个层面：专长互补、角色互补、性格互补、年龄互补。
1）专长互补。由于才智、知识、经历不同，每个人的专长也各有不同，所以团队成员之间专长互补，整体的效能必定大于个体的简单相加。如一个企业的领导团队成员中，有研发专长的负责研发，有运营专长的负责运营，有销售专长的负责销售，有人力资源专长的负责人力，那么，这一领导团队的结构就比较优化。如果领导团队全是由具有研发专长的人员组成，那么，这个企业很难顺利地发展下去。
2）角色互补。在达成团队目标的过程中，团队成员所扮演的角色应各有不同，特别是在领导班子之间更为明显。一个良好的领导班子架构应当有决策者、参谋者、执行者的角色区分。决策者擅长战略性思考，对趋势的变化具有敏感性，做事果敢；参谋者长于谋略，勤于思考，面对复杂的问题能够理出清晰的头绪，很快形成应对方案；执行者善于落实决策，对决策执行过程的关键环节了如指掌，以结果为导向。这三种角色在团队中都不可或缺，少了哪一个，团队的效能都会面临障碍。
3）性格互补。团队中成员性格上的差异，对团队的发展来讲往往是有益的。性格急的人做事雷厉风行，但易冲动；性格平和的人做事沉稳，但效率不够高。对于个人来讲，改变性格很难。所以，通过成员之间的性格互补，就可以弥补每一种性格的不足。
4）年龄互补。人的年龄不同，所受的教育、工作经历等也存在差异，其行为取向也自然存在差异。所以，团队之间年龄结构能够互补，集体决策自然也更为理性。再者，企业要想基业长青，成为百年老店，那么，就必须注重对接班人的培养。而由不同年龄结构的成员组成领导团队，可以是通过传帮带培养接班人。
（3）注重非正式沟通。
中国是一个重视人情的社会。人与人之间的感情在中国文化的互动中占有颇为重要的地位。彼此之间有感情、关系好，那就很容易相处，吃些亏都没关系。假如缺乏感情基础，那可能就是寸步不让，只有冷冰冰的规则。因此，在中国社会中，要想团队成员之间凝聚力强，就必须重视成员之间感情关系的培养。
但是，要想在职场人士之间培养感情并不是一件容易的事情。工作之外的非正式沟通是增进彼此感情的有效途径。团队的领导者要经常同团队成员一起进行工作之外的互动。在条件允许的情况下，周末的时候将团队成员组织起来，找一个环境优美的地方住下来，锻炼锻炼身体，放松一下心情，为团队成员减减压，这类互动多了之后，团队成员的心理归属感会有明显的提高。当然，领导者也可以组织一些球类活动，足球、网球、篮球、羽毛球等都是合适的选择，关键是领导者要尽量抽时间参加，通过团队运动提升团队精神，这也是有效培养团队成员感情的途径。
（4）淡化领导。
传统的领导最害怕和谐，因而其往往会在祥和的时候制造矛盾。但是团队的领导却是要建立和谐的成员关系。他更强调指导，而非领导。
在团队中，不宜设置一些诸如行政类的管理机构，而应该让最有能力的人担当管理的角色。这个管理者应该建立自我指挥的工作团队、保持团队对目标的忠诚、对团队技术保持警觉、对外部保持警觉、善于沟通外部的关系。
（5）塑造合作文化。
制度应与所提倡的文化保持一致，这样才有利于文化的塑造与传承。合作文化要通过建立有利于团队合作的激励制度来塑造。首先，领导者要对团队成员之间的合作行为给予认可和赞赏。领导者的认可是大多数团队的日常激励工具。特别是魅力型领导者，其认可行为会对团队成员的行为产生明显的激励作用。其次，奖励制度应体现团队合作的基本价值取向。先奖励整个团队，然后再奖励个体。重视对团队成员合作成果的激励。在我国一些高校的奖励制度中，对出版著作不认可合著的成果，鼓励独立著作，这虽然能够减少“搭便车”行为，但不利于激励组织中的团队精神。
合作文化的塑造要求建立团队成员之间的信任。合作是建立在团队成员彼此信任的基础上的，彼此相信对方会承担好自己的责任，为团队的目标尽力而为。这就要求团队重要事项的决策实施参与式决策，增加成员对决策的认同感和责任心。同时，团队成员之间应建立相互问责机制，每一位成员既有承担责任的义务，也有要求其他成员承担相应责任的权利。
合作文化的塑造应避免过度的竞争。领导者需要明白，竞争的文化与合作的文化之间是有冲突的。假若鼓励成员之间的竞争，那么，有的成员为了保持自己的相对优势，在需要合作时就缺乏足够的动力。所以，如果领导者一方面要塑造团队合作的文化，另一方面又提倡团队成员之间的竞争，那么，团队文化将会是一团糨糊。增强团队凝聚力的竞争是指外部竞争，即鼓励团队整体与其他团队进行竞争，在压力下，团队内部的凝聚力会得到增强。
2.团队建设的方法
关于团队建设的方法，学术界众说纷纭。尼克·海伊斯（Nick Hayes）认为学术界关于团队建设方法的研究可以归纳为角色界定法、任务导向途径法以及人际关系途径法。
（1）角色界定法。
角色界定即强调明确界定群体成员的角色及对所担当角色的期待。贝尔宾（Belbin）1981年提出了一组八个重要角色，并指出这些角色是有效团队的核心构成，有效团队应该包含担当不同角色的人。在此基础上，贝尔宾提出了团队建设的五个原则。
1）每个团队既承担一种功能，又承担一种团队角色。
2）一个团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务。
3）团队的效能取决于团队成员内的各种相关力量，以及按照各种力量进行调整的程度。
4）有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力。
5）一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势。
（2）任务导向途径法。
任务导向视角强调团队的任务以及每个成员能够对任务完成所作贡献的独特方式。在这个视角中，人们期望团队执行的组织任务是至高无上的——并且假设所有成员都具有这种共识。在人们明确了组织任务及面临的挑战后，需要对完成该任务所需技能进行探讨，从而制定出细致具体的目标及工作步骤，最终圆满完成任务。卡岑巴赫及史密斯（katzenbach&；smith）1993年指出，任务导向在表现出色的团队中尤为明显。他们还确立了建设高效团队的八个原则。
1）确定事情的轻重缓急，并确定指导方针。
2）按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员。
3）对第一次集会和行动予以特别关注。
4）确立一些明确的行为准则。
5）确定并且把握几次紧急的、以任务为导向的目标。
6）定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验。
7）尽可能多地共度时光。
8）利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量。
（3）人际关系途径法。
该途径强调团队工作的人际交往性质，目的是确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往。公开、坦诚地讨论群体内部的关系与冲突有助于形成相互依赖的气氛，使得成员能够做到彼此尊重、彼此理解，从而推动团队工作的顺利进行。这类途径主要是在心理学的实验依据基础上通过开展良好的交流、沟通类型的实验与培训加以实现。
3.团队建设的发展阶段
团队的形成和发展以组织目标为参照可以分为四个阶段：创建期、磨合期、凝聚期、成效期。
（1）创建期。
团队成立初期，都会有雄心勃勃的发展目标和发展计划，但随着人员的逐渐丰满，目标和计划不可避免地要有相应的微调。团队成员虽然是经过了精心的筛选，但团队成员刚进入一个新的团队，对职责规则和团队的期望还不熟悉，可能成员之间的经历与能力彼此也不太了解，团队存在较高的不稳定性。
团队创建期的具体表现：1）新的合作，新的团队，每位成员对生活的价值都有了全新的理解，对新的工作也充满激情；2）由于互相之间了解不足，成员之间更容易高估其他人的能力，大家可能对新生的团队寄予了太高的希望；3）每一个成员都在小心地试探其他人的一些相关行业情况，为自己在团队内的重新定位寻求支点。
创建期的团队，经常会表现出很高的士气。但这一时期，新生的团队生产力处于较低水平，队员之间在工作上短期内无法达到配合默契的状态，需要团队成员尽快适应新的环境。创建期最重要的是明确团队的目标和愿景，这对增强团队凝聚力以及形成团队的集体荣誉感至关重要。
（2）磨合期。
由于团队成员彼此不太了解，会因各自不同的目标、能力、对某个事项的不同见解而产生冲突，这种事情在团队磨合期是常会发生的事情，也许成员之间本无他意，只是个人平时的工作方式、表述方式不同罢了。这一时期，人际关系也变得紧张起来，个别新锐试图挑战领导者的权威，强大的工作压力使人焦虑不安，严重的时候甚至引发内部冲突。在这种情况下，团队前景更显扑朔迷离，士气陷入低潮，积极的队员都在适应和摸索解决问题的方法，但团队整体的生产力水平却在稳步提高。连续的培训以及对工作的理解，使团队成员在实战中慢慢形成个人的风格。
团队领导在这个敏感的时期，要注意以下几点：1）密切注意团队进步情况，每天利用一切机会与每一个队员充分沟通实际工作中遇到的具体问题，帮助大家分析问题并提供解决方案；2）建立标准的工作规范，并身体力行，这是统筹团队各项工作的关键；3）积极寻求解决问题，抓住一切利好的机会鼓舞团队士气，争取以自己在工作上的突破为团队树立榜样；4）善于树立典型，对于取得突出成绩的队员要尽可能地为其争取荣誉，号召大家向优秀者学习。
（3）凝聚期。
成员经过一段时间的磨合，彼此有了更深的了解与配合，就团队的工作方式达成了共识，正常的工作秩序得以建立。这个时期会逐渐形成独有的团队特色，成员之间以标准的流程投入工作，分配资源，团队内部无私地分享各种观点和各类信息，团队荣誉感很强。在凝聚期，团队的士气高涨，即使面对极富挑战性的工作，也会表现出很强的自信心，如果个人不足以独立完成工作，会自然地寻求合适的团队成员配合，甚至在特殊的情况下自我激发潜能，超水平发挥，取得意想不到的成功。在凝聚期每一个队员都会表现出很强的主观能动性。这样的状态使生产力水平也进入巅峰时期，大家对于工作中取得的突破已没有了当初的激动，每个人都能以平和的心态面对成败。在紧张有序的工作环境中，处处都表现出一个高绩效团队的成熟魅力。
一个具有强烈凝聚力的团队，也必然会表现出强烈的排他性，团队交流很容易限于一个私密的空间。这个特点也决定了团队规模不宜过大，否则会因为队员之间的隔膜而损害团队的整体战斗力。在一个规模合适的团队里，大家相互了解、彼此信任，如果需要，每一个队员都会全力捍卫团队荣誉。
（4）成效期。
团队的发展经历了前面的三个阶段，成员之间能自觉地做到高效与合作，彼此的认同感与对团队的忠诚度、依赖性也很强，此时也是团队出成效的时期。团队成员能积极地、有创造性地、有成效地一起开展工作。作为团队的领导，此时应允许并鼓励成员个人和小组以自己的方式开展工作，让其不仅感觉到工作的成就，更感受到团队对其的信任，让其个人的价值得以实现。团队价值与团队成员个人的价值完美结合。
10.2.3 团队建设的常见误区和困难
1.团队建设的常见误区
（1）误区一：“团队利益高于一切”。
团队首先是个集体。由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个“论断”。但在团队里如果过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。
一方面，极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个组织来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破组织内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队、团队与组织之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。
另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的整体利益也会因此受损。
（2）误区二：团队内部重和谐而轻纪律。
不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力与人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。
纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜。三国时期诸葛亮挥泪斩马谡的故事就是一个典型的例子。马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，稳定了军心。
严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极意义。比如说某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒，这就会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，遗患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。
（3）误区三：牺牲“小我”换“大我”。
很多组织认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。
诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。
其实，团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。
团队的综合竞争力来自对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围，不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大限度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。
2.团队建设的常见困难
（1）来自组织结构的阻力。
1）传统的等级官僚体制限制团队的发展。其主张自上而下的管理方式，而团队很多时候需要拥有相当的自主权。从某种意义上来说，是对传统组织结构的一种挑战。
2）死板而没有风险的企业文化。企业是越稳越好，但事实上成熟的企业都鼓励边缘化的探索，鼓励做一些有风险的有益的尝试，这为企业未来的生存和发展带来新的渠道和发展路径，团队在这方面其实是一种很好的尝试。
3）从信息传递看，传统组织结构往往是自上而下的。而团队中的个体之间，成员和领导之间，甚至团队和团队之间都可以通过信息来进行传递，可能是自上而下，也可能是自下而上，甚至可能是平级当中进行传播。
4）部门间的各自为政。传统的组织结构中有生产部门、销售部门、研发部门、客户服务部门，每个部门都有自己的部门职责。它们各自为政，不太喜欢相互融洽交流的团队方式打乱它们应有的阵地，由此带来了许多问题和麻烦。公司的销售业绩上不去，销售部门说生产部门没有生产出合格的产品，次品率太高，卖不出去；生产部门说研发部门研发出来的产品没有考虑到生产的工艺和流程，所做的开发就目前的技术、设备和人员的技巧是做不到的；研发部门说只有按照我们所设计的来生产才具有竞争力。这就导致了组织的堕落、衰退。团队有时可以整合这些力量。一个市场研发的团队过去是由研发部门自己承担，但今天吸收了来自各个不同部门的成员：可能有生产部门的成员，他们来确定研发与生产工艺如何衔接；可能有销售部门的成员，他们了解顾客需要什么样的产品。今天的研发部门其实是一种跨部门的团队合作，只有这样研发出来的产品最后在生产、销售、客户服务等环节上才能被大众所接受。
（2）来自管理层的阻力。
1）管理层担心一旦有了团队，他们就失去了应有的权力和定位，认为组织机构不再需要他们了。
2）管理层没有及时授予团队权威和责任。
3）管理层没有及时提供足够的培训和支持。
4）管理层没有及时传达企业的总体目标并制定出相关的细则。
（3）来自个人的阻力。
1）既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承认？个人的成就感从哪儿来？
2）如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可？
3）个人害怕团队会给他带来更多的工作。
4）个人害怕承担责任。
5）个人担心团队在一起工作时会出现新的冲突。
10.3 团队领导
10.3.1 团队领导的角色与作用
1.团队领导的角色
团队领导是指负责为团队提供指导，为团队制定长远目标，在适当的时候代表团队处理与组织内其他部门关系的角色。他属于这个团队，是这个团队中的一员，并且从团队内部施加影响。
在团队环境中，我们可以把领导需要扮演的角色归纳为四个方面，即团队领袖、设计师、沟通者、教练员。
（1）团队领袖。
团队领袖，顾名思义，主要是指团队的最高管理者，是整个团队的核心力量，一举一动都事关全局，所以，作为团队领袖者切勿目中无人、高高在上，而应虚怀纳谏、广开言路、诚实公正、以身作则，为他人树立良好的榜样，并对那些不善于与人相处或工作散漫的员工产生积极的影响，用自己独特的人格和领导魅力激发员工的工作热情，带来激情与活力。
（2）设计师。
设计师就是为团队或组织设计“愿景”。愿景主要包括“战略、目标、规划、价值观、使命”等。领导是靠“愿景”来激励部属和团队持续奋斗的。如果仅仅靠金钱和物质，并不能长期地激励部属，更不能令部属真心实意、心甘情愿地奋斗下去。特别是部属有了一定物质基础后，如果没有愿景，部属和组织就失去了奋斗的动力源，停止拼搏。领导者无论如何要赋予团队目标以崇高的意义，而且要真正使组织成员认同奋斗的意义以及实现目标的价值，赋予组织成员崇高的使命感。这些，都要靠领导者亲自设计。
（3）沟通者。
管理者都会经常碰到这样的问题：下属绩效差怎么办？下属闷不吭声怎么办？下属满腹牢骚怎么办？这些管理的难题，都要求管理者具备人际沟通智能。因为只有与之多沟通才能在工作中充分挖掘员工最优秀的一面，才懂得如何打开员工心扉，而不是令人心存戒备，拒人于千里之外。良好有效的沟通应注意以下几点：对员工进行沟通方面的培训；在一些员工刊物上介绍沟通方面的小窍门；多与牢骚不断或沉默寡言的员工打交道；要掌握好时间，不能太早也不能太迟，太早则没有领导权威，太迟又会引发怨言，掌握好时机，适时沟通，才能达到最佳效果。
（4）教练员。
教练员具有两方面的责任。管理人需要根据个别下属的特点，分别制订指导方案；根据团队目标和个人特点，安排各人的位置、角色。合理分工，才不会浪费人才；人尽其才，方能产生最大效益。当然，合格的教练员必须具备丰富的实践经验，以及深厚的理论基础，比队员站得更高、看得更远，才能如臂使指地调兵遣将。
2.团队领导的作用
斯塔格（Stagl）、萨拉斯（Salas）和伯克（Burke）2007年将团队领导的作用归结为以下六点：
（1）确定适宜的团队目标、团队任务和团队反馈路径，并为团队成员指明行动方案。
（2）明确地定义团队责任。
（3）搭建团队的组织结构，包括权力等级等。
（4）保持团队成员的稳定性，保证适当的人被安排在适当的岗位上，同时应该努力促进团队成员技能的提高。
（5）不断优化团队目标，设置合理的奖励计划以及团队学习计划。
（6）保证团队在完成任务进程中所需信息资料的充足性，并在需要的时候能够获取这些所需资料。
10.3.2 共享领导力模型
在领导力理论研究的初始阶段，人们常常将领导力直接理解为领导者的能力，即将领导力简单地与领导者个体联系在一起。然而在今天，共享领导力的提出大大拓宽了人们看待领导力的视野，将领导力由领导者个体的单一层面上升到了整个团队或组织的综合层面。哈克曼就提出，所有的团队成员应该参与并分享团队领导力，哪怕这个团队有一个正式的领导。佩德勒和伯戈因（Pedler&；Burgoyne）2006年则对共享领导力的概念进行了阐释。他们认为，在一个组织中，领导并不单单是某个人的权力或专利，领导力不应该仅仅局限于某个领导个体，而应当广泛分布于整个组织之中。在共享领导力的组织中，领导的角色和职责是共享的，每个人的角色与行为都是整个集体行为模式的重要组成部分。
在瞬息万变的社会情境与日益复杂的组织结构下，一个组织的变革已经很难由个别领导者独立完成。作为领导者，他只有调动组织或团队上下的力量，进行资源的调配与整合，才有可能汲取最大的动力来推动变革的发生，这也意味着领导作用的发挥不能单单依靠领导个体，而需要组织或团队中的每个成员贡献自己的力量。突破传统领导理论的个体化取向，把领导从单个人的垄断中解放出来，已成为21世纪初领导理论变革的总体特征。由此，必然促使单一权力中心的体系分解重构，使原有高度集中的领导力在团体内部被分享。
科勒和威尔克森（Keller&；Wilkerson）2003年对共享领导力发展中的有利情形与不利情形进行了归纳总结。
10.3.3 高效团队领导者的特质与艺术
1.高效团队领导者的特质
一名合格的领导者至少要具备六个方面的基本特质，这六个方面的英文单词都是以P开头，所以也叫领导的6P特质。
领导的6P特质：领导远见、热情、自我定位、优先顺序、人才经营、领导权力。
（1）领导远见（purpose）。领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想前进。一旦下属需要，领导者随时都在身边，就像彼得·德鲁克所说：“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。”也就是说，在展现领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是方向的制定者。
（2）热情（passion）。领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的领导曾经说过，高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力去做事情，领导者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。
（3）自我定位（place）。领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色包括为人上司、为人下属、为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。你如何让你自己这个角色每年逐步提升，怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么样去学习新东西，这就是一个自我定位。解决好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。
（4）优先顺序（priority）。优秀领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。有人说日本人很能干，交代给他的事情，他都能够很快地完成。但是日本人也有一个缺点，那就是工作太热情了，这个也做，那个也做，什么都面面俱到。换句话说，日本人太注重效率，而不是最终的效果。领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围内，决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。有的时候决定放弃什么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。
“二八规则”在企业中普遍适用，例如，在销售的过程当中，排在前20位的这些代理商所作出的贡献接近于企业总销售额的80%，这就是“二八规则”。20%的目标能够创造80%的绩效；20%的优秀骨干创造了企业整体80%的利润；80%的电视收视率来自20%的频道；80%的错误决定是由20%的领导者做出来的；80%的病假是由20%的员工请出来的。领导者如果遵循这个规则，就要集中精力来管理和服务那些重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。
（5）人才经营（people）。领导者应该相信，无论是上司、同事还是下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。
什么样的人是资产呢？企业真正的人才、发挥作用的人才，是企业的资产。否则一个再能干的人，把他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什么业绩，又不给他授权和机会，那么这个人在这家企业就相当于负债。一般来说，在一家企业中有20%的人是领着大家干，有60%的人是跟着大家干，还有20%的人是在捣乱，这就是“262风波原则”。
（6）领导权力（power）。自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。
2.高效团队领导者的领导艺术
领导艺术是指在一定知识和经验基础上的领导技能，是道德、知识和经验的结晶。它体现在解决非常规性、特殊性问题时，具有较强的创造性、特异性、经验性、灵活性，是知识和经验运用自如、融会贯通、升华到一定绝妙境界的领导技能。
高效领导者的领导艺术包括：授权艺术、谈话艺术、语言表达艺术、适度治人艺术、调动上司积极性的艺术、调动下属积极性的艺术、调动同级积极性的艺术。
（1）授权艺术。
领导者的成功授权是成就事业的“分身术”，是领导艺术中最关键的环节之一。由于之前第三章节已对授权进行了充分的介绍，在此不赘。
（2）谈话艺术。
谈话，从本质上说既是一种信息交流，又是一种人际间的接触，因而它必然带有人所特有的情感色彩。这种情感色彩同信息内容交互作用，使谈话变得微妙而富有艺术性。领导与部下谈话时，应该做到九个善于，即善于激发部下讲话的愿望，善于启发部下讲真情实话，善于抓住主要问题，善于表达对谈话的兴趣和热情，善于掌握评论的分寸，善于克制自己、避免冲动，善于利用谈话中的停顿，善于克服社会知觉中的最初效应，善于利用一切谈话机会。
（3）语言表达艺术。
语言表达艺术包含语言艺术的表达方式与语言表达特点两个方面。由于用不同的语言表达方式传达同样的内容将给听众带来完全迥异的信息，因此在语言艺术的表达方式上，领导者应该区分不同场合，明确听众对象，做到论点明确精练、时间配置合理、次序安排得当、演讲技巧娴熟，并时刻关注自己的语言表达效果。在语言表达特点上，优秀的领导者通常能够做到语言表达具有驾驭全局的权威性与讲求实际的务实性，讲话和语言运用规范，并能够对下属成员起到激励效果。
（4）适度治人艺术。
治人的艺术，从某种意义上说，也应当包括科学用人和有效激励人。这里主要是指批评人、指责人，帮助人克服错误行为。掌握适度的治人艺术要注意以下五点，即要弄清需要批评的原因、要选择合适的批评时机、要注意批评场合、要讲究批评的态度、要正确运用批评的方式。
（5）调动他人积极性的艺术。
对于一个领导者来说，是否能在工作中调动他人工作积极性是体现其领导水平的重要指标。这里的“他人”包括上司、同级以及下属。对于上司，领导者应该促进自己和上司彼此间的相互了解、相互信任、相互尊重，并学会制订与上司战略意图一致的工作方案。对于同级，则应该做到真诚相待、热情支持，努力建立“友好合作”的协调关系，并正确处理与同级的“合作”与“竞争”的关系。对于下属，领导者应该准确传达自己的要求，同时对下属的需求进行把握。在工作中，努力为下属提供进修机会；在生活上，热心帮助下属解决困难；在关键时刻，拉人一把，不推诿搪塞，更不能落井下石。此外，对于有主见、自信、独立工作能力强的下属，应放手让其自己去干；对于缺乏主见、愿意接受他人支配、独立工作能力差的下属，应明确下达具体指示，有阶段性地分配其工作任务。
10.4 团队决策
10.4.1 团队决策的优势与劣势
团队决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的过程。其中，参与决策的人组成了决策团队。
团队决策的原因可概括为以下三种：决策环境的复杂性和不确定性、个体决策的局限性、决策的相互关联性。
10.4.2 团队决策理论与模型
1.社会决策图式（social decision scheme，SDS）
戴维斯（J.H.Davis）提出的社会决策图式是关于团队决策如何整合的一个理论，其研究主要关注团队成员讨论前的成员偏向分布对最后团队决策的预测作用，通过比较成员偏向分布和团队决策的结果选择出一种最符合的决策图式。该类研究始于模拟法庭陪审团的团队决策，团队成员观看犯罪嫌疑人的录像信息后，首先各自独立填写问卷，对其是否有罪进行判断，而后由若干位成员组成一个陪审团对犯罪嫌疑人是否有罪进行讨论，接着各成员进行投票表决，最后团队应尽量努力达成一致决策。
2.项目排序任务（ranking item task）
该类研究是给团队成员一些恶劣环境下求生的情景材料，比如荒岛求生，材料中包含了相关的各类物品的描述，要求团队成员想象在恶劣环境下求生的情景，并按照物品在这种情景下对生存的重要性，对其进行排序。首先也是团队成员独立对项目进行排序，然后再进入团队讨论阶段，要求团队在特定时间内对项目形成共同认可的一致排序，作为团队决策的结果。目前这种决策任务也被广泛应用于管理培训的实践中。
附：逃出格里兰岛之专家排序表
（1）方法7：把含金的矿石抛光：生存专家认为最佳的求救策略是停留在原地不动并设法示意他人来救助。
（2）方法4：往水中投放教授发明的荧光染料：是另外一种可行的发出求救信号获救的方式。
（3）方法10：让金格尔用她的衣服布料来制作一面信号旗：尽管要求她拆开衣服有些不太合适（你不会知道那件衣服什么时候需要在某一个舞会上用到），但是大的旗子是一件好的发出求救信号的物品。
（4）方法5：挥舞郝维尔的高尔夫球棍：尽管很小，但是球杆是金属制品，可以反射阳光。但是，和前面的情况一样，郝维尔可能因此而输掉乡村俱乐部的四人高尔夫比赛。
（5）方法3：重建控制塔：控制塔拥有高度上的优势，但是仍需要和信号发出装置结合起来使用。或许吉里甘可以站在塔上挥舞手臂。
（6）方法9：让教授利用椰子壳发明一种发声装置：是另一种信号装置，但是仅仅只对附近经过的船只起作用。
（7）方法1：修理好小船：是个好主意，但是实施的可能性很小，若是乘上小船离开岛屿后船又散架了会是一件非常麻烦的事情。
（8）方法2：用船长建造的救生筏送玛丽安出去求救：他们不应该把某人单独送出去求救——当然也不可能是玛丽安。
（9）方法6：把帆板作为救生筏送吉里甘出去求救：帆板太旧了，而且要吉里甘单独完成这样的工作对他来说有些困难。
（10）方法8：要求船长订一份比萨：我们更应该现在享用一份比萨，而不是在那种情况之下！
思考团队讨论中的现象
（1）领导是如何产生的？提名，自我推荐，默认？
（2）领导是否起到了领导的作用？如引导、协调、平衡等？
（3）讨论是如何展开的？有无提出新的超越个人结果的规则，有没有考虑决定规则是什么（策略）？
3.信息取样模型（information sampling model）
该模型是由斯塔瑟（Stasser）等人基于共享信息（shared information）和非共享信息（unshared information）的任务设计提出的。在这类团队任务中，团队讨论前没有人能得到关于团队任务的所有信息，每个成员在团队讨论前得到的信息是共享信息和一些非共享信息的组合。共享信息是指将团队任务的某些信息提供给团队中的所有成员；非共享信息是指将团队任务的其他信息分别提供给团队中的一位成员。例如团队任务是在3位学生会主席候选人中做出选择，每位候选人有相应的描述信息，性质上分为好的方面和不好的方面两类。将这些信息中的一部分作为共享信息，剩余作为非共享信息。成员首先根据自己获得的那部分信息做出选择，然后进入团队讨论，成员共同做出一致的选择。
4.多层次团队决策理论（mutlilevel theory of team decision making）
上述研究范式是采用实验室任务的方式，没有将组织环境考虑其中，且团队成员之间分工不明确。而实际组织中的团队则处于复杂的动态环境中，要理解这些团队的决策，就不能忽略其所处的复杂环境。特别是组织中那些对安全敏感的团队（safety priority team），如飞行机组、手术组、消防队等，一旦在沟通、决策上产生失误就可能会造成严重后果。据研究，2/3的飞机事故是由于飞行机组的错误造成的，而这些错误主要是由于机组成员沟通、协同和决策的失误导致的，因此了解组织中这类团队在复杂环境中的表现，以及提高团队在此类情境下的决策质量就特别重要。
霍伦贝克（Hollenbeck）等通过在实验室中模拟海军的一种命令和操作任务，提出了多层次团队决策理论。在这类模拟任务中，每位成员关注任务不同方面的信息，将判断结果汇报给领导者，领导者根据所有成员的汇报信息做出最后决策。该理论提出了三个核心概念——团队信息水平（team infirmity）、成员有效性（staff validity）和层级敏感性（hierarchical sensitivity）来解释团队决策的准确性。
10.4.3 团队决策的影响因素
1.团队决策中的信息
影响团队决策的因素非常多，许多研究者都会关注“信息”这一因素。无论是团队决策还是个体决策都可以看成是一个收集、处理和运用信息的过程。团队获得的信息数量和质量无疑影响着团队决策质量的高低。信息量太少，就不能为决策提供充分的依据，但是过多的信息量也会给分析和解决问题带来障碍。如何处理这些信息至关重要，团队决策中有一个对信息的最优处理方式。当决策环境的不确定性和决策任务的复杂程度较高时，基于对信息的最优处理进行的战略性行动非常重要。
在高度复杂的决策环境下，如果决策的时间压力不大，一般建议决策团队花必要的时间一次同时考虑七条信息，然后将这七条信息归纳整合成三至四条，对新归纳的信息继续进行分析整合。需要注意的是，信息整合时要避免整合错误，必要时须对先前已经整合过的信息进行重新整合。
如何培训团队正确处理信息的能力？
（1）为团队提供超最优、最优或次优的信息。
（2）要求团队依据提供的信息形成政策或做出决策。
（3）通过团队成员的协调程度和整合信息的能力检验团队做出的决策。
2.团队决策中的沟通
从表面上看，沟通仅仅是信息从一个个体（或团队）传递到另一个个体（团队），但是如果沟通双方语言不通，沟通就起不到应有的作用。即便沟通双方使用相同的语言，信息传递仍然可能失败。出现这种情况的原因是信息传递者发出的信息和信息接收者收到的信息不相匹配。因此，在团队决策中，团队成员之间沟通效果的好坏直接关系到决策质量。
团队成员之间能否进行有效沟通取决于团队成员之间的关系。
（1）合作关系。如果团队内部成员间主要是合作关系，那么沟通就容易进行也容易成功。因为他们愿意共享信息，能够站在他人的立场考虑问题，接受他人的不同观点。
（2）竞争关系。在竞争关系中，团队成员会产生不安全感，思想封闭，不能站在对方立场考虑问题。他们不愿共享信息，因为在这样的团队中，信息就是个人权利。
团队中如何进行有效沟通？
（1）接受个体之间具有差异性这个事实。
（2）复制别人的观点和思想，即使这种观点或思想与你自己的有所冲突。
（3）学会站在他人的立场上思考问题，理解他人。
3.团队决策中的压力
团队决策中的压力包含以下七个方面的内容：
（1）团队训练负荷。
团队训练负荷是指用未经过培训或者受到较少培训的个体取代训练有素的团队成员的情况。
高团队训练负荷不仅会降低团队成员个体的绩效，也会降低团队成员间的相互依赖和协调程度，进而影响整个团队有效解决问题的能力。即便是较低水平的团队训练负荷也会使团队绩效有较大程度的下降。因此，团队训练负荷会在团队决策过程中使相互依赖的团队产生压力，从而对团队决策效果产生负面影响。
（2）团队工作负荷。
团队工作负荷是指团队的有限认知能力与该团队被寄予的期望和要求之间的关系。
高团队工作负荷是造成团队压力的一个重要原因，它能影响和改变团队成员的沟通方式。高团队工作负荷通常带来低团队绩效。
（3）团队规模。
团队规模是指构成一个团队的成员的数量。团队规模决定了团队成员之间相互作用的程度。通常情况下，规模较大的团队会限制成员之间共享信息的数量和质量，团队成员之间的合作会越来越困难。随着团队规模的递增，会降低决策质量。
（4）团队构成。
团队构成在这里是指团队成员的异质性程度，它会影响团队的性质和成员间相互交往的频率。
异质性程度低的团队，其成员在知识、兴趣、能力等方面具有相似性，这种相似性能够有效降低团队内部冲突，帮助团队完成简单的工作任务。相反地，如果团队成员的异质性程度高，那么团队中的冲突会增加。但是，这并不是说异质性程度高的团队决策质量和绩效就低。研究表明，更多时候异质性程度高的团队在解决问题方面更有效。这是因为在这样的团队中，成员之间更容易接受不同的意见。
（5）团队结构。
团队结构在这里主要是指团队成员的地位是平等的还是有严格的等级，即团队是水平结构还是等级结构。等级结构的团队在制定决策时是这样一种过程，即团队成员获得与其在团队中地位相符的信息、权威，并承担相应责任，在此基础上每个人的行为都致力于使团队利益最大化。
由于等级结构的团队行为模式与水平结构的团队行为模式不同，导致二者在决策制定时的差异。在等级结构团队中，下属成员常常不允许质疑上级获得的信息和制定的决策，即使他们确信这样做是不对的。因此，等级结构的团队决策存在决策制定与团队成员的利益不相符合，甚至被团队成员“抵触”的风险。
（6）团队凝聚力。
团队凝聚力是指团队成员之间的相互吸引力以及成员渴望留在团队中的程度。整体来说，凝聚力高的团队更容易设定和实现目标。
（7）团队目标结构。
团队目标结构是指团队绩效的衡量标准，即团队中个体目标与团队目标的一致性程度。
团队中个体目标应当与团队整体目标保持一致，如果二者目标不一致甚至发生冲突，则会降低团队决策质量和团队绩效。
4.群体思维的影响
（1）群体思维的定义。
关于什么是群体思维，以下给出了群体思维的最初定义：1）当人们深深地卷入一个凝聚力很强的群体，并且当人们对于寻求一致的需要超过了合理评价备选方案的需要时所表现出的一种思维模式；2）因为群体压力而产生的思维效率、事实验证能力和道德判断能力的退化；3）寻求一致的倾向。
（2）群体思维的表现。
詹尼斯（Janis）1972年提出的群体思维模型把群体思维的表现形式归结为以下八个方面：
1）无懈可击的错觉。群体对自身过于自信和盲目的乐观，不认为自己存在潜在的危险。这种过分的乐观主义使群体看不到外来的警告，意识不到一种决策的危险性。
2）行为的合理化。群体通过集体将已经做出的决策合理化，忽视外来的挑战。一旦群体形成了某种决策后，更多的是将时间花在如何将决策合理化，而不是对它们重新审视和评价。
3）对群体的道德深信不疑。相信群体所做出的决策是正义的，不存在伦理道德问题，不理会从道德上提出的挑战。
4）对群体外成员（对手）看法的刻板化。群体成员一旦卷入群体思维，就会倾向于认为任何反对他们的人或者群体都是不值得与之争论的，或者认为这些人或者群体过于软弱、愚蠢、不能够保护自己，而群体既定的方案则会获胜。
5）从众压力。群体不欣赏不同的意见和看法，对于怀疑群体立场和计划的人，群体总是处于反击的准备之中，而且常常不是以证据来反驳，取而代之的是冷嘲热讽。为了获得群体的认可，多数人在面对这种嘲弄时会变得没有了主见而与群体保持一致。
6）自我压抑。由于不同的意见会显示出与群体的不一致，破坏群体的统一，因而群体成员会避免提出与群体不同的看法和意见，压抑自己对决策的疑惑，甚至怀疑自己的担忧是否多余。
7）全体一致的错觉。从众压力和自我压抑的结果，使群体的意见看起来是一致的，并由此造成群体统一的错觉。表面的一致性又会使群体决策合理化，这种由于缺乏不同意见而造成的统一的错觉，甚至可以使很多荒谬、罪恶的行动合理化。
8）思想警卫。思想警卫的说法是相对于身体安全警卫提出来的。群体决策一旦形成以后，某些成员会有意地扣留或者隐藏那些不利于群体决策的信息和资料，或者是限制成员提出不同的意见，以此来保护决策的合法性和影响力。
总之，这些表现能够使群体维持那种表面上“一致”的感觉，在决策过程中使群体更像是一个人一样地行动。当一个政策制定群体表现出全部或者是大多数的群体思维症状时，群体成员就会低效地完成他们的集体任务。为了寻求一致，其代价就是最终决策的失败。
上述群体思维的表现是一个综合的表述。在已经研究过的群体决策案例中，陷入群体思维的群体往往只表现出部分的症状，在现实的群体决策过程中也很难同时发现所有的这些症状。在研究群体决策时，可以通过观察群体是否表现出了这些症状来判断其是否陷入了群体思维。
（3）群体思维的防范。
1）群体成员懂得群体思维现象，及其原因和后果。
2）领导者应当保持公正，不要偏向任何立场（防止形成不成熟的倾向）。
3）领导者应该引导每一位成员对提出的意见进行批评性评价，应鼓励提出反对意见和怀疑。
4）应该指定一位或多位成员充当反对者的角色，专门提出反对意见。
5）时常将群体分成小组，并将他们分别聚会讨论，然后再全体聚会交流分歧。
6）如果问题涉及与对手群体的关系，则应花时间充分研究一切警告性信息，并确认对方会采取的各种可能行动。
7）预备决议后，应召开“第二次机会”会议，并要求每个成员提出自己的疑问。
8）决议达成前，请群体之外的专家与会，并请他们对群体意见提出挑战。
9）每个群体成员都应当向可信赖的有关人士就群体意向交换意见，并将他们的反应反馈给群体。
10）几个不同的独立小组，分别同时就有关问题进行决议（最后决议在此基础上形成，以避免群体思维的不良影响）。
5.群体偏移的影响
群体偏移是群体决策的产物，它是指在进行群体决策时，群体成员倾向于放大最初的观点，做出极端的选择，要么极端保守，要么极端冒险。群体偏移在大多数时候是指后者。
群体决策责任共担，由此导致的责任分散是群体倾向于做出冒险性决策的主要原因。
10.4.4 团队决策的过程与方式
1.团队决策过程
团队决策的过程可以分为五个环节：识别机会或诊断问题、识别目标、确定方案、选择实施战略、监督和评估。
（1）识别机会或诊断问题：评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽量获取精确的、可信赖的信息并排除信息在解释过程中的扭曲以提高做出正确决策的可能性。
（2）识别目标：目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面最终指导决策者选择合适的行动路线。
（3）确定方案：管理者在征询他人的意见后拟定备选方案，确定所拟定方案的价值或恰当性，再根据事实以及考察结果确定最好方案。
（4）选择实施战略：在方案选定后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。
（5）监督和评估：一个方案的实施阶段，形势可能发生变化，因此管理者要不断地对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。而科学决策的关键在于信息的收集，管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策的水平，所以决策者需要在决策前及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策依据，当然收集信息时要注意成本—收益分析。
2.团队决策方式
团队决策的方式一般可以归为四种：权威决策、投票决策、共识决策、无异议决策。
（1）权威决策。
权威决策通常出现于最高的掌权者，他具有决策权和否决权，可以单方面做出决定。比方说美国总统林肯，当时通过一个关于黑人的政策的时候，整个内阁11人10票反对，就他一票赞成，但因为他是总统，具有否决权和决策权，他的一票就确定了这个制度必须实行。
1）适宜使用的情况。当组织授权团队的领导人做最终决策，并要对最终决策负全部责任的时候，可以在自己认为绝对正确的情况下做出决策。
2）不适宜使用的情况。团队领导希望团队成员接纳并支持决策时，不宜使用权威决策。
3）权威决策的优点与缺点。
优点：决策的速度非常快；在急需行动的情况下最实用；在权力界限明显的地方非常有效，比如在团队发展的初期，采取权威决策很有效。
缺点：虽然可以迅速做出决定，但实际支持和执行建议也不容易；一旦复杂性增高，权威决定的质量会由于考虑不周而受到影响。
（2）投票决策。
当多数成员同意提案时，团队领导要体现民主原则，可以采取投票决策的方式。
1）适宜使用的情况。当时间有限，而决策结果不会对反对者造成消极影响时，可以采取投票决策的方式。
2）不适宜使用的情况。在小集团范围内投票。
3）投票决策的优点与缺点。
优点：允许多数人对问题发表自己的意见；保证大多数人获胜；形成决议相对迅速高效。
缺点：小集团范围内的投票会促成人们分派，这样的竞争会影响决议的质量和执行；投票决策容易导致输赢之争，输方难以尽职尽责和全力投入。
（3）共识决策。
共识决策提供了一种反映所有成员想法的全面的解决方案。如联合国安理会在一些重大问题上，只要有一个常任理事国投了反对票，就不能执行。
1）适宜使用的情况。所有成员都不同程度地支持某项提议，每个成员均有否决权。
2）不适宜使用的情况。决策时间有限、团队成员不具备决策所需的足够技巧。
3）共识决策的优点与缺点。
优点：保证所有问题和思想都得到公开辩论；每个团队队员都有机会发表自己的见解；会经过深思熟虑产生高质量的决议；能提高成员实施决策的积极性，体现平等。
缺点：达成一致需要很长时间，甚至具有很大的挑战性；需要大量的沟通、耐心的聆听，并理解别人的观点；为确保所有成员都有机会发表意见，必须进行有效的推动，但这相当艰苦。
达成共识决策是团队的理想状况，只要时间和条件允许，应尽可能采用共识决策。当然并不是每项决策都值得采用共识决策，只有在对团队有决定性影响的重要议题上才要采取共识决策。
（4）无异议决策。
无异议指的是没有不同的意见，所有人都同意，即所有成员对于某一项决策都完全赞同，这种情况比较少见。
1）适宜使用的情况。当提案非常重要，要求所有的成员都要达到完全一致的想法，团队应该做出无异议的决策。这是为了集体的利益，而牺牲个人的想法。
2）不适宜使用的情况。无论团队具备什么样的经验，无异议决策都难以达成。当一项决策不是对每个成员都至关重要时，没有必要做出无异议的决策。
3）无异议决策的优点与缺点。
优点：确保团队每个人都认为所达成的决议是最佳的；确保团队成员公开支持决议，意见不合和冲突降到最低。
缺点：世上没有两片完全相同的叶子，也没有两个思想完全合拍的人；达成无异议要花费很长的时间；无异议的决议通常很难做出。
10.4.5 团队决策技术
团队决策有四种技术，即德尔菲法、头脑风暴法、名义小组技术、电子会议法。
1.德尔菲法
德尔菲法是一种预测方法，在1946年由兰德公司首次使用。这种方法采用“背对背”的方式征询专家组成员的预测意见。其基本步骤如下：
（1）由主持人将所需解决的问题以问卷的形式发给各个专家，由专家就所要解决的问题给出各自的意见。
（2）主持人回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见。
（3）主持人将综合处理后的意见和问题再反馈给专家，让专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。
这样多次反复，几轮之后逐步取得比较一致的意见。
优点：集思广益，各取所长；避免权威人士观点的影响；避免专家聚在一起发表意见时不愿表达真实想法的情况。
缺点：对主持人的要求较高；需要花费的时间长，成本高。
2.头脑风暴法
头脑风暴法的创始人是美国心理学家奥斯本（Alex F.Osborn），其最主要的特点就是让参与者畅所欲言，完全不受约束。运用头脑风暴法需要遵循四项原则。
（1）意见和建议多多益善。
（2）禁止批评，不对发表意见者及其建议作任何评价。
（3）参与者各抒己见，创造一种自由的气氛。
（4）及时记录意见和建议，并对建议进行补充和改进。
3.名义小组技术
在团队决策中，如果对问题的性质没有完全了解或者存在意见分歧，则可以采用名义小组技术。小组成员间不相互沟通，也不在一起讨论，即小组是名义上的。这种决策方法首先召集相关人员或者专家，将需要解决的问题告知大家，要求每个人写下自己关于问题的观点或者解决方案。然后让每个人陈述自己的方案和意见。最后，由小组成员对各种方案进行投票，得票最多的方案即获得通过。
4.电子会议法
电子会议法是借助现代信息技术的一种虚拟性会议，它一般包括以下环节：
（1）成员登陆和资料更新。
（2）浏览会议内容。
（3）网络信息。
（4）交流机制。
电子会议法的优点在于：节省时间和成本；打破地域限制，成员间能够实现实时交流；可同时进行多项任务。
本章小结
团队工作是所有成功管理的基础。管理好团队对每一位领导人，无论是新手还是老手，都是一个至关重要且令人兴奋的挑战。本章围绕团队建设、团队领导、团队决策等方面就如何打造高质量团队进行了详细介绍。
（1）团队是由两个或两个以上的人在一定期限内组成的一个可辨别的小组或团体。
（2）打造高绩效团队的核心要素分别是建立共同的愿景，形成强烈的团队意识；谋求正确的领导力，建立和谐的沟通渠道；建立有效的激励机制；培养团队精神，提高团队成员的责任感。
（3）团队建设的三个影响因素：制度、沟通、团队战斗力。
（4）团队建设的五个核心原则：提出清晰的团队使命、形成互补型团队、注重非正式沟通、淡化领导、塑造合作文化。
（5）团队建设有许多种方法，常用的有角色界定法、任务导向途径法、人际关系途径法。
（6）领导的6P特质：领导远见、热情、自我定位、优先顺序、人才经营、领导权力。
（7）团队决策的五个影响因素：信息、沟通、压力、群体思维的影响、群体偏移的影响。
（8）团队决策的四个常用技术：德尔菲法、头脑风暴法、名义小组技术、电子会议法。
关键术语
团队 团队绩效 团队建设6P特质 决策 群体思维 群体偏移
复习思考题
1.团队绩效评估设计的过程是什么样的？
2.团队建设各个发展阶段的特点如何？
3.领导艺术包含哪些方面？
4.各种团队决策方式的适宜情况和不适宜情况分别是什么？
5.案例分析：以下六点分别体现了领导艺术的哪些方面，给予了我们哪些启示？