这是否重要？——变更测试
重要性的第三种，也是最后一种测试方法与持续性变更有关。一场重要的战斗过后，组织运行的方式应能产生重大的、可持续的变更。
我们来看常见的规模问题。当一家企业规模还不大的时候，一切都正常运行；但是，当企业规模逐渐增大，之前成功的那些方法就变得难以复制，尤其是如果这里所说的规模意味着组织运营已经跨越了国家和不同的文化、在不同的时区，并面临越来越专业化的组织纪律时更是如此。对于新成立的组织，公司发起人会考虑到很多方面，或者，在一小群人之间分别独立交谈的时候也会如此。设立部门、职能和业务范围，小型组织所常见的那种自然的整合很容易就会消失。组织领导人往往会把这种自然整合的消失错以为是其他问题。
让我们以“911”事件之后的西南航空公司为例。客户投诉不断增多，航班延迟和行李丢失等问题也大量增加。可以很容易地将这一切归咎于旅游业安全要求提高了这一根本原因，但是，事实却并不那么容易察觉。
西南航空公司成为了自己所获得成功的受害者。这家曾主要运营地区性业务的航空公司正在吸引越来越多的长途旅行客户。从休斯敦前往达拉斯的商务旅行人士不需要托运行李；而因天气原因造成的航班延误，尽管也经常发生，但如果整个航程只有一小时，而且一天有多个航班，那么这种延误也很容易补救。但是，从休斯敦飞纽约就完全不同了，航程变长意味着托运行李增多，而纽约的坏天气可能会让积压的航班推后数天。
自恐怖主义产生的阴影彻底改变了旅游业的那一刻起，西南航空公司的业务就进入了一个全新的复杂性阶段。公司以往的运营方式不再适应业务复杂性的日益提高。在公司规模还很小的时候，其创始人贺伯?凯勒（Herb Kelleher）可以给他最好的客户打电话，通知他们航班延误了。但是，当公司拥有500架飞机、超过1亿名客户、每天有数千架飞机起降时，这种靠人力来解决问题的方式就行不通了。
实际情况也是实际上我们经常看到的：深刻的专业化和系统。有乘客系统、行李系统、登机口分配系统、航班排序系统以及客服系统等，各司其职。端到端的乘客视角越来越跟不上发展的需要，回到过去并不是公司希望看到的，所以，公司聘请了专业顾问和IT专家，从乘客的角度，重新思考如何将所出现的各种情况纳入一个整体进行管理。在18个月内，公司改变了各系统和部门彼此协作的方式，管理客户的整体飞行体验，而不是单独从各个系统和部门入手来管理。服务水平提高了，客户投诉在下降，公司已经准备好迎接又一轮增长高峰。
因此，要使之至关重要，一场正确的战斗必须要能创造重大的价值，需要对多个视角进行整合，并改变组织的运行方式。总而言之，一场重要的战斗是值得去打的。