第3章 三种战斗不值得
错误的战斗将为公司的覆灭埋下祸根。世间有多少错误的战斗，就有多少错误战斗的理由。正如托尔斯泰的名言所说，“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”本章中，我们会提供一些错误战斗的案例，让你了解哪些方面是需要密切关注的。如果书中所提供的案例公司与你所在的公司相差较大，请不要误认为我们通过这些案例得到的经验教训不适用于你的情形。错误的战斗有不同的规模和表现形式，而且可能发生在各种类型的组织内。无论是发生在何种性质的组织，如企业、政府、非营利机构和志愿者组织等，错误的战斗总是具有破坏性。
总体来看，有三大类战斗是我们应当避免的：
?错误地打错误的战斗——未能关注核心问题；也未能实施有效的领导。
?错误地打正确的战斗——重大战役，但未能良好地实施。
?正确地打错误的战斗——有效地实施，但选错了战场。
正确地打
正确的战斗 错误地打正确的战斗 正确地打正确的战斗
错误地打错误的战斗 正确地打错误的战斗
（编辑注：上图需要重做，参原书22页）
好的领导者会根据直觉去打正确的战斗；而伟大的领导者会有意识地发起和管理正确的战斗。然而，在很多组织中，人们都位于上面矩阵中不尽人意的部分：有的是关注了正确的问题，但是未能很好地实施；有的则发挥了很好的执行力，但可惜的是关注了错误的问题。而且，我们经常会发现自己陷入了最糟糕的境地：既没有选择正确的事去做，也没能很好地管理其实施。
错误地打错误的战斗
我们来看几个案例。在第一个案例中，通用汽车公司关注了错误的问题，并且没能良好地实施，这就是错误地打错误的战斗。战斗本身就是错误的，因为市场已经发生了变化，而通用汽车公司并未随之变化。这场战斗打得也很糟糕，因为公司僵化的等级制度阻碍了其以应有的速度进行转型的进程。
案例分析：通用汽车未能改善现状
?陈旧的思维可能使人们难以看清针对未来发起正确战斗的需求。
?短期成功经常只能推迟处理长期问题的需求。
?在僵化的等级组织架构下，任何改变都将很难。
上世纪80年代末，通用汽车公司陷入了困境。但是，一个名为“运动型多用途汽车（SUV）”的产品系列成为公司经营惨淡的产品组合中的一抹亮色。该系列车型采用的是小型皮卡底盘，并且已经销售了一段时间。后来，公司管理层决定，尝试采用大型皮卡底盘来生产一个类似的产品系列。从某种程度上说，这只是一项简单的产品拓展，但是，生产出来的全尺寸运动型多用途汽车，引发了通用汽车公司（乃至其他底特律汽车制造商）的一次业务激增，但同时也为这一车型的最终落败埋下了伏笔。
1990年，在通用汽车公司的部署下，其位于威斯康星州简斯维尔的工厂停止生产小型轿车，转而开始生产这一款新的全尺寸SUV。工厂进行了改造，Suburban车型源源不断地下线。这款大型高油耗7座SUV成为通用汽车公司最成功的车型之一。推出当年的初始产量为3.3万辆，很快，工厂就实现了20万辆的年产量。接着，通用汽车又改造了一个制造厂来生产SUV。通用汽车、福特、克莱斯勒和全世界其他汽车制造商竞相开始提供更大的载货SUV，杯托数量达到座椅数量的三倍。
通用汽车的很多乘用轿车都在亏损，而SUV每辆车则可以产生1万~1.5万美元的盈利。一时间，SUV成为在整个底特律叱咤风云的车型。截至2003年，处于市场领先地位的通用汽车公司已经达到了68万辆Suburban、塔荷（Tahoe）、凯雷德（Escalade）和悍马（Hummer）的年产量。SUV进入了“越大越好”的郊区消费市场，在那里，住低级别墅的人们和足球妈妈 需要载孩子从参加活动的地方去商场购物。但是，公司的短期成功并不能解决其长期范围内将面临的难题。