大机构的分工必然细密，许多时候，中层人士工作起来，似是有许多帮手，但其实又全不是自己下属，真有“无兵之将”之叹。很简单，有些大公司设有为各有关部门服务的营业部，人事部等，有需要的话，也可找他们做点事情。你的工作就常常需要美工的同事帮忙，可是，你发现那些同事似乎不够合作，你需要某天收到完成的工作，他永远不会准时，又或者，必须要经过你三催四请才交货。大有可能，双方均心里有气：“哼，永远不准时交货，害得我任务也延期！真气煞人！”你想。“嘿，又不是我上司，根本没资格命令我！”他想。事实上双方都有其道理。问题是双方都没有想清楚自己该如何做。对，你不是他上司，不该处处指令对方，但你绝对有权争取自己所需的帮忙。所以，你应该凡事跟他的上司交涉，做正面的交代。当你从两个着眼点来看问题时，你就获得了双倍的信息。理解对方的立场、观点使你在交谈中成为更有效的参与者；只有自己单方面的看法会使交流难以进行。
通过仔细倾听对方的意见，你了解到了另一个观点。如果你听到了对方说的话，可又不明白为什么对方会持有这样的观点，那么你需要提出问题以获取信息。通过从另一个角度看问题，你或许会改变你的看法，至少可以拓宽你的理解力。
例如，你准备的月度报告最近三个月每月都误期，那是因为另一个部门没有及时给你送来资料。你的第一个冲动就是向那一部门的经理发出抱怨。并要求对方今后要不打折扣地准时把资料送到。然而，你没和对方形成冲突，而是找到了那位经理，提出问题，然后倾听他的解释。结果，你发现问题不是出在那个部门，而是出在其他的地方。资料的迟到是由于那个部门没有及时收到它所需要的资料。作为这一对话的结果，你和那位经理现在可以共同努力来解决这个问题了。
在这一事例中，你或许可以先要求推迟交月度报告的最后期限，以便找出问题的症结，要求有关环节加快作出反应，或干脆另找一个资料来源。这样做的意义在于通过弄清楚问题的根源，而不是向对方提出要求或向对方发出抱怨，真正的问题被发现了，可能的解决办法也就不难找到了。
在你发出抱怨前，要先搞清楚涉及哪些因素，全盘考虑问题，而不仅仅考虑其中的一个或两个方面。当你了解到存在的问题并且需要作申诉时，也要考虑利润这个因素，通过主动提出有利可图的解决办法而不是要求别人解决问题，你将会获得更好的反应。例如，你手下的14个人只拥有3个计算机终端，而你需要6个，于是你向上司反映了61这个问题，要求同意再添置3个终端。
选择1：你申诉说其他3个部门人员少，计算机终端却比你们多。对此，你是这样说的：“你让他们添置更多的终端，为什么我就不能呢？”
选择2：你准备了一份空闲时间的统计材料——员工们必须等终端有空才能上机汇报。依小时工资计算，你估算了空闲等给公司造成的经济损失。你的研究表明额外添置3个终端的费用可在不到6个月的时间内收回。由此推论，在计算机终端上投资是有利可图的，采纳你的建议也就顺理成章了。
第一种做法把一个部门和另一个部门比较是消极的。它把解决问题的责任推向别处，把矛盾上交。第二种做法更具建设性。它也含有抱怨的成分。可那是在提出具体可行且有利可图的解决办法的前提下发出的抱怨。
你或许发现，许多人发出抱怨时使用的是第一种选择。你部门中的员工可能希望由你来解决他们的问题，如果他们能向你提出建议而不仅仅是抱怨的话，获得的效果可能会更好。当你向别人发出抱怨时，这一观点也同样适用。
在使用积极的申诉方法时要采取的步骤是：
（1）教育你自己，明白对方的观点，了解他们是如何看待这个问题的，然后询问对方并形成对话。
（2）尽可能全面地看问题，要认识到你的部门看到的只是整个问题的一部分。
（3）不要仅仅发出抱怨，要提出一个或几个解决办法来寻找机会提出有利可图的改进建议。
这些步骤凑在一起，作为有效抱怨的程序，可为你所用。它们也符合这样的行为准则，你有责任从对方的观点来理解问题，从而尊重他们的关注热点。当你能从公司的立场而不是部门的立场看待问题的时候，你的水平又大大提高了一步。在你提出一个有利可图的解决办法的同时，别人很可能也会作出积极的反应。