他出身贫寒，曾经为别人放过牛，也曾经做过别人的俘虏，还曾经沦为奴仆。但是秦穆公作为一名贤君没有在乎他的出身，而是想尽办法将他从楚国换了回来，最终辅佐秦穆公成就了一代霸主的地位，成为了千古佳话。
作为管理者不应当因为员工的学历、出身和背景而轻视他们。一个人的成长环境并不能决定一个人的才能。出身好并不能代表一个人能力就强，一个合格的管理者不应该只关注一个人的出身，而应当关注他们的能力。
案例
在战国时期，卫国因为是一个小国，所以时常受到周边大国的侵扰。
一天，子思对卫侯说：“苟便是一个难得的良将，他可以统率35000多人的大军。”卫侯听了子思的话后说道：“苟便有作为统帅的才能我早就知道。但是你不知道，他在做官的时候，曾经在百姓那里搜刮了几个鸡蛋吃，因此我不敢重用他。”
子思对卫侯的话感觉到好笑，便委婉地对卫侯说：“古往今来的明君，他们在选用人才的方法上，都像高明木匠选木材一样取长弃短。例如，有一段非常好的木材，木匠不会因为中间部分的腐坏而将其丢掉，他们会将腐坏的部分丢掉，留下好的部分，对人才的选用也是一样。如今战国纷争，正是急需人才的时候，如果卫侯因为苟便曾经搜刮过百姓的几个鸡蛋，而将一个能够率领千军万马的将军弃置不用的话，最好不要让邻国知道。”卫侯听了这一番话后不久，便启用了苟便。
点评
这个故事便是对不拘一格用人才的最好诠释，或许人才有着别人不能容忍的坏毛病，但是作为一个高明的管理者，不应该因此而嫌弃他们，而应当充分地利用他们自身的长处，让企业从中得到好处。
企业不可用的几类人
在“不拘一格用人才”里，我们谈了使用人才要不问出身，要包容他们的缺点，但任何事都需要有一个界限，超过了这个界限，不但不会给企业带来利益，反而会对企业造成伤害，甚至是无法挽回的损失。
但是许多企业往往求才若渴，一旦发现某人具备对企业的发展有帮助的一技之长，便不问其他，委以重任。因此，应当全面地认识人才，不能忽略了他们可能带来的负面影响。具体说，以下几类人是一家企业不能聘用的：
1.不遵守规矩的人不可重用
正所谓“国有国法，家有家规”。企业作为一个组织也有其自身的规章制度。例如，有的企业明令禁止上班炒股，或者闲聊；有的不允许员工在上班时间利用公司的网络资源下载游戏等。如果员工无视这些管理制度，管理者又如何去约束、管理别人呢？
所以，不懂得遵守规矩的人，甚至带头破坏规矩的人，哪怕他们再有才华，作为领导者也不能聘用他们。因为他们今天可能只是踩在规章制度上，明天可能就会无视领导者的权威，这对一家企业来说无疑是一种灾难。
2.权力欲过强的人不可重用
权力欲望过强的人随时随地都表露出按捺不住的野心，时刻不忘在他人面前显示自己的能力。这种人不达目的誓不罢休，往往会为了达到目的不择手段，时常会破坏组织中正常的工作秩序。这种权力型的人往往没有计划，只有野心。同时，这种人的本性通常是极端自私的。他们可能会在一定阶段为企业带来利益，但是从长远看，绝对是有百害而无一利的。
3.爱慕虚荣者不可重用
爱慕虚荣的人时常渴望自己是名人的知己，并且只要一有机会便会滔滔不绝地向他人炫耀与某些名人交往的经历。实际上，他们可能并不认识。这种人往往没有什么本事，只会信口开河地显示他的优越性。他们往往缺乏实干精神，怕吃苦，还容易引起同事的反感，影响他人的工作情绪。
4.自命不凡者不可重用
一般自命不凡的人无法容忍和理解他人的一切行为和想法，他们总是认为自己才是对的，自己说出来的话就是真理。自命不凡的人往往会影响同事、下属工作的积极性，对企业造成伤害。将自命不凡的人与他人相互隔开是最好、也是唯一的解决方法。
5.谄媚者不可重用
这一类人深信，只要能迎合企业的领导者，便能步步高升。通常情况下，这种人毫无才干、品质恶劣、道德观念差且意志薄弱。
6.投机者不可重用
他们善于察言观色，把自己作为商品，谋求在“人才市场”上讨个好价钱，这些“市场探索者”都急于利用应召别家厂商，而对目前雇用他们的公司施加压力，以使该公司的领导给他们以晋升或增加工资的机会，来加速他们在原公司的发展。
案例
老肖是某公司的部门经理。一天，老肖从卫生间回来，发现一个刚来没多久的女孩子正站在自己的办公桌前翻看什么。老肖走近了才发现，那是自己的工作日志。
看到老肖回来，女孩子不但不心虚，反而以挑衅性的口吻问老肖：
“我们每天做什么，你都记录下来吗？”
“当然，这是我的工作。”
女孩撇了撇嘴，说：“早知道是这样的话，我就好好表现了，多说点好听的。”
老肖知道这个女孩子有点小聪明，但没想到她会公然向自己挑衅。
此后，老肖对待其他同事的态度一如既往地友善和热情，对待这个女孩子则是不冷不热、不远不近，但也没有什么过分的举动。
两天后，这个女孩子竟然当着大家的面，旁若无人地敲开了总经理办公室的门，在里面跟总经理谈了足足半个小时。等她出来的时候，表情里多少带着点儿沮丧。虽然老肖不知她和总经理究竟谈了些什么，但也能猜出一二，谈话的主题多半和自己有关，而从女孩子出来时的表情判断，她的意图应该是没有实现。
点评
一个新人敢公然地找总经理越级报告，实在是需要一些勇气的。只是做得实在有点笨拙，在众目睽睽之下，直接越过上司去找总经理，不但会造成上司的不满，而且会造成其他同事的警惕和反感。而且，一个新人对公司的情况了解有限，反映的问题又怎么能引起总经理的重视呢？总经理不相信她的话也在预料之中。这种野心勃勃、不把上司放在眼里的人，是不能重用的。
怎样留住你的人才
根据80/20法则，在企业中80%的价值是由20%的优秀人才创造的。
所以，如何挽留这些稀有的人才并发挥其作用，已经成为管理者必学的一门课程。如果企业对所有的员工一律一视同仁的话，这20%的人才迟早会离开企业。想要留住人才，管理者应当做到以下几点：
1.培养
企业应当给人才提供更多的发展空间，通过全面而且频繁的培训扩展他的知识、思路和视野。除此之外，为了防止人才流失后对企业造成的伤害，企业还应当选拔认同企业经营理念，有较高素质和潜力的后备队员，有计划地进行重点培养，以逐渐形成一个持续有效地支持企业发展的团队。
2.重用
留住人才的关键是留住他们的“心”。创造出企业与个人共赢的局面是留“心”的根本。要为重要的人才打造有利于他发展的平台，将杰出员工的能力充分地发挥出来。这才是留住人才的目的所在。
3.激励
绩效管理、薪资与工作环境决定了员工对企业的忠诚度，因此，对员工的激励应当从这三个方面着手。“在现今社会，当人们在物质上得到了一定程度的满足后，便会开始更多地关心自我价值的实现，简单说，就是指对自己整天在做的事情感兴趣。”
4.薪酬
企业回报员工的方式一般分为经济和非经济两种，又分为短期、中期和长期。因此，对重要员工的薪酬应当重点考虑中长期的薪酬方案。
案例
一只母鸡在机缘巧合下孵出了一只小仙鹤，小仙鹤与小鸡们共同生活、相安无事。小仙鹤渐渐地长大了，它的身高不但比与它一起长大的小鸡高，甚至已经远远地高过了鸡妈妈。所以，每当大伙出去觅食的时候，仙鹤总是充当哨兵的角色。在仙鹤的帮助下，小鸡们躲过了许多危险。
日子一天天地过去了，小鸡们也越长越大，但是仙鹤也渐渐感到有些不舒服了，因为不管它怎样努力地保护他们，小鸡从来没有感谢过它，就连鸡妈妈也是一样。最终，仙鹤在一天夜里悄悄地飞走了。这时小鸡和鸡妈妈才意识到，没有仙鹤照顾的日子，真的非常不好过。
点评
上面的故事中，鸡妈妈就相当于一个企业的领导，仙鹤就是企业中不可或缺的人才。在这个故事中，作为领导者的母鸡没有肯定仙鹤在组织中的价值，不知道珍惜人才，结果让人才白白流失掉了。
金鱼缸效应
喜欢养观赏鱼的人都有技巧，他们知道养一大缸鱼比只养两条鱼成活几率要高很多。也许有些人会认为是笑谈，但实际上它的确是真理。
只养两条鱼，假如其中一条闹病了，就会迅速传染给另一条，不久就会双双死去。而养一大缸鱼的话，病情传染会出现缓冲期，养鱼者能及时发现，捞出死鱼、重新换水并加强管理，总有些鱼可以活下来。这就是管理界的“金鱼缸效应”。
因为金鱼缸大部分都是透明玻璃做的，任何一条鱼有明显的变化，都逃不过养鱼者的眼睛。所以“金鱼缸效应”也被称为“透明效应”。
应用于管理领域中，它所体现的是，企业应该有透明度极高的管理方式。
金鱼缸效应的实现，不可能在一朝一夕之内就能做好，加强规章制度的透明度，对企业而言是任重而道远的。企业是鱼缸，管理者是水，员工则是生活在鱼缸里的鱼。鱼缸要做到透明，取决于鱼缸的制作材料，同时也离不开水的质量——鱼缸要用透明材料，水要清澈见底。这就要求企业的管理者，首先要提高自己的综合素质，保持良好的职业道德，这样才能为透明的鱼缸提供合格的水。
所以，企业领导在要求员工顺利开展工作时，始终不能丢掉“公平、公正、公开”的基本原则。做到这一点就能保证企业管理的透明度，为管理者自己提供强有力的支持。
案例
20世纪80年代，美国的苹果公司在K-12教育市场中是当之无愧的领先者，很少有其他公司能与之匹敌。苹果公司有专门的经销商，经销着苹果的产品，所以它才能在K-12教育市场所向披靡。大量地方经销商帮助苹果机在各大校区普及，让中小学生从小就使用苹果电脑，长大后便成为他们的第一选择，非苹果电脑不用，从而扩展了苹果的市场。
在当时那个年代，苹果机已经占到美国14%的市场份额，成为同行业中的佼佼者。以这种势态发展下去，苹果公司势必会做得更好。
可是到了90年代，苹果公司的管理者开始看好80/20法则。他们认为，苹果公司绝大多数的业务来源于20%的合作伙伴，所以他们认为应该重点对待这些经销商，逐渐降低了K-12教育市场的份额。该市场的老客户也慢慢脱离了苹果公司，转而成为其他公司的经销商。短短几年时间，苹果公司的地位就由优势转为劣势。
点评
从苹果公司自我毁灭的过程中，我们不难发现一个事实：满满一缸金鱼，80%都被捞了出去，只留下了少数。根据“金鱼缸效应”，自然可以推断其后果。
当然，这只是苹果公司疏于管理客户关系的一个表现。运用到企业内部管理中，就要求企业管理者应该增加各项条规的透明度。只有这样，全体员工的行为才会时刻处于管理者的掌控之下。同时，通过制度透明化，领导的行为也处于全体员工的监督之下，有利于防止领导滋生不正之风。
霍桑效应
心理学所说的“霍桑效应”，起源于1924～1933年间的一系列实验研究。霍桑一词来源于美国西部电器公司的一家分厂的厂名。
案例
这家工厂设备先进，各种保险和生活与娱乐设施都非常齐全。但是，让管理人员感到困惑的是，工人们的生产积极性却很低。1924年11月，以心理专家梅奥为首的研究小组进入这家工厂，他们想要通过改善工作条件等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。首先，他们不断改变照明、工资、休息时间、午餐、环境等外界环境的因素，以期发现那些因素与生产率有关，但是很遗憾，不论外界环境怎样变化，生产率都没有明显的变化。也就是说，在实验的第一阶段，他们没有发现问题的症结所在。
于是，他们又找来了六名女工，对其进行专门的研究，结果意外的发现，无论工作的条件发生怎样的变化，例如增加或者减少工间休息、延长或者缩短工作日。她们都一直保持高产量，根本就没有注意过生产条件的变化。究其原因，原来是参加实验的女工们认为自己受到了关注和特殊的待遇，是一个特殊的群体，是这些专家一直关心的对象。这种受注意的感觉使她们加倍努力工作，以证明自己是值得关注的，结果激发了她们的工作热情，让她们滋生出一种高昂的团队精神。经过历时九年的实验和研究，学者们终于意识到了人们不只会受到外在因素的刺激，更有主观上的激励。
在上述研究的基础上，专家采访了厂内的2100名工人。首先，他们按照事先拟定的提纲进行提问，但收效甚微。后来，科学家们将访谈改为由工人各抒己见。在谈话过程中，专家要耐心地听取工人们对厂方的各种意见和不满，并且对于他们的不满，不许反驳和训斥。这项实验历时两年，研究人员与工人们的谈话总数达到了2万之多。