市场的竞争是残酷的，处处都布满了暗礁陷阱。若只是从事一个行业或一个产品的经营，往往会是一条巷子走到黑，遇到困境时也没有回旋的余地，极易导致“一个浪头过来就翻船”的后果。
谨慎的领导者在决策多元化发展路线时，会极力避免企业因为某一产品的崩溃而元气大伤。有些企业极易受伤，因为只有单一产品。多元化经营被认为是企业不败的利器。企业可以做到“东方不亮西方亮”，依靠多元化经营来分散企业所面临的风险。的确，有不少企业就是依靠多元化经营走上成功之路的。如美国的杜邦公司。
1802年到1902年，杜邦公司单一生产炸药，主要供给美国等政府的军事部门。
1908年，是杜邦公司多元化经营的“元年”。杜邦公司通过一个委员会和开发部共同研究把大量硝化纤维素（生产炸药的中间产品）用于非爆炸品的途径与方式，即选择进入新的行业及进入方式。这是世界企业史上第一个有计划地从技术相关角度开始的多元化经营活动。
杜邦公司的多元化发展可划分为四大阶段：
1908年到1919年：以硝化纤维为原料的初期；1920年到1930年：以引进技术为主的发展期；1931年到1979年：以自主开发技术为主的发展期；1980至今：大规模并购、合资的发展期。
杜邦公司在20世纪20年代成功的多元化经营，使其成为1929年到1933年美国经济危机中遭受损失最小的少数美国大企业之一。
从1930年开始，杜邦公司的多元化发展方式发生了重大变化：从以并购和引进外国技术为主转变为内部的研究开发、生产新产品为主。例如，1931年开发并生产出氟里昂碳氟化合冷却剂、通用人造橡胶、合成荧光树脂等；1937年开发出聚酰胺聚合材料，这就是后来闻名于世的“尼龙”；第二次世界大战后，杜邦公司开发出奥伦、涤纶、迈拉等新产品，并进入制衡和制药等新行业；1972年开始还为电子工业生产零部件……
1981年，杜邦公司用76亿美元收购了美国大陆石油公司，进入石油工业。其后，又陆续收购了内陆钢铁煤炭公司、西拉煤炭公司、陶氏实验室公司、壳牌农用化学公司的美国作物保护分部、福特汽车公司的北美汽车油漆分部等，从而使杜邦公司的多元化经营领域进一步扩大到石油、煤炭等大行业。
此外，杜邦公司还与一些大企业建立合资企业来继续多元化发展。例如，与日本的一家公司合资生产丁烷，与三菱公司合资生产高温氢合物，又与欧洲的飞利浦公司合资生产光盘，与帝国化工公司合资销售汽车产品。
1990年，杜邦公司投资5.5亿美元与默克公司合资建立杜邦一默克制药公司，生产杜邦公司研制的止痛剂、心绞痛缓剂及其他药品；1992年与植物遗传学公司合资研制生产杀菌剂，同时收购了英国皇家尼龙公司。
1991年，杜邦公司年销售额为381.51亿美元，各种产品所占的比例如下：化学品9%，纤维产品16%，聚合物产品14%，石油产品4.1%，煤炭5%，其他多样化产品15%。
杜邦公司坚持走多元化道路，路子越走越宽，铸就了自己的辉煌。
“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”，是经济学中一个重要原理。这个道理大家都懂，可是在企业投资上，很多企业都把“宝”押在一个巨型的、充满风险的项目上。
多元化的经营能减少企业的经营风险并获得额外的利润，不仅能使企业扩大规模，还能带动企业扩张式的发展，赢得更大的成功。
要深谋远虑，以不变应万变
人生不管在什么时候都会遇到这样一个问题：追求成果与追求成功的关系问题。如一个家庭，关心孩子的学习与关心孩子的品德；一个人，积累财富与积累信誉，一个企业，出产品与出人品等。人生就像一座冰山，露出水面部分是行为、效率、结果，而水面下巨大的部分是人的品格、习惯、价值观，这是看不见的，但正是这些被忽略的精神因素对你的成功起着关键的作用。
曾经有一个叫做胡雪岩的商人，他和一个钱庄的老板筹划了一桩长远的以钱生钱的生意，即接受失败逃亡的太平天国兵将的存款。然后放给因调补升迁而需要钱财的官员以及因战乱逃难到上海而在原籍有地产的乡绅。向太平天国这些兵将融资，根本可以不付利息，因为那些兵将只求保住财产而已。于是胡雪岩就将这些钱的一部分用来放债，这样就可净赚一大笔钱，可谓是无本万利。
胡雪岩为了顺利控制市场、操控价格，不惜花重金结交丝商巨头，联合同行同业。他将从湖州收购的蚕丝运到上海，一直囤到第二年新丝上市之前，都还没脱手。而这时的社会环境对于胡雪岩洋庄的生意来说是非常有利的。一方面新丝虽然快要上市，但是由于朝廷禁止运往上海，胡雪岩的现有囤积也就奇货可居；另一方面，朝廷在上海设立内地海关，洋人在上海做生意必然受到一些限制，而此时洋人又迫切希望与中国保持一种商贸关系。此时胡雪岩联合同行同业操纵市场行情的工作已经大见成效，只要长期坚持，不怕洋人不出高价收购。
然而，经过胡雪岩的深思熟虑，他觉得与洋人以后合作肯定会有大利赚，便将生丝按照洋人开出的低价格卖给了他们。在这票生意中，胡雪岩确实没赚到什么钱，但他却铺就了一条与洋人做更大生意的道路。这次交易为他日后做的洋庄生意及借贷洋款发展国际金融业铺下了一条阳关大道。正是因为胡雪岩的深谋远虑、放眼未来，才奠定了他日后在商界的显赫地位。
商人一定要有高瞻远瞩的眼光。有眼光加上有胆量，就一定能闯出一片新天地。眼光，对于一个经营领导者，对于肩负着一个公司发展重任的当家人来说，实在太重要了。他们几乎年年月月都要运用自己的眼光，去找准公司发展的方向，寻觅经营的落脚点。一旦看准，生意的航船就会乘风破浪，一日千里；一旦看偏，航行途中就会遇到明滩暗礁举步维艰。
在没有创业以前，南存辉还只是一个子承父业的修鞋匠，如今，他已是资产在中国前五十名的民企精英，是正泰集团董事长。南存辉已经变成了名副其实、腰缠亿贯的富翁了，但这可不仅仅是他辛苦创业、克勤克俭的结果，这些还不足以让他在新一代的温州人中鹤立鸡群，他的成功更是因为他放眼未来的大智慧。
南存辉的童年并不像其他小伙伴那样幸福，在很小的时候他就挑着米糠、提着鸡蛋上街卖。他的父亲是温州乐清柳市镇人人皆知的老鞋匠，13岁那年，他初中刚毕业，父亲在一次劳动中脚被水泵砸伤，卧床不起。作为长子，南存辉辍学子承父业。他每天挑工具箱早出晚归，一晃就是三年。一个寒冷的冬天，他一不小心将锥子深深地扎进了手指中，尽管疼痛钻心，他还是坚持着给客人补好了鞋。南存辉向人们回忆起那段经历时说：“修鞋那阵子，我每天赚的钱都比同行多，我就凭自己的速度快，修得用功一点，质量可靠一点。”
在刚开始创业的时候，他问亲戚、找朋友，四处借钱，最后终于和三个朋友在一个破屋子里建起了一个作坊式的求精开关厂。四个人没日没夜地干了一个月，赚来的第一笔钱只有40元钱。三个合作伙伴都沮丧极了，而他却非常高兴，因为他觉得自己终于找到了一条通往财富的路子。南存辉说：“既然我们干了，就一定要在质量上把好关，绝对不能违背做人的良心。”
后来，一位退出商界的企业家说：我们当年只图眼前的蝇头小利，殊不知这是自己砸自己的招牌。而只有他眼光独到、长远，这就是他胜我衰的主要原因。
正因为这样，南存辉才能在竞争激烈的商界占有一席之地，而他的独特眼光也就在于他明白质量可靠是市场永远的需求点……
成功的获取需要有这三样要素：眼光、努力以及机遇。眼光是一种智慧；努力是一种品格；机遇是一种运气。在这三者中，眼光是第一位的，没有眼光，努力只会徒劳，更何况机遇是只青睐有准备的人的。
我们做什么事情都要尊重事实，以科学的态度去应对万物的变化与发展，这样就能做以不变应万变。
时下兴起了“团购”，许多人都认为以这种方法购物会更实惠一些。麦德龙就是团购商品的供货方，他的“透明发票”是世界上最“正直”的发票，而这让许多热衰“灰色收益”的中国人所反感。在中国的发展，不是应该入乡随俗吗？之后就有人问能否变通？就这个问题双方磨了8年，还是没有什么改变。
俗话说：“付出总有回报。”麦德龙的这种“坦白”得到了最公正的评价。时任国务院副总理的吴仪在上海看了麦德龙商场的发票后夸奖说，这种品种、规格、税况都详尽的发票，正是中国所需要的。麦德龙进入中国在大连的投资简直就是一段传奇，这中间到底发生了什么事情呢？
时间退回到1999年，那一年，麦德龙集团选中了大连西岗区香炉礁的一块建设用地。这块地距港口、铁路、高速公路都很近，又是市内交通的交汇处。可是不巧，大连市城建规划中要在距此不远处建设轻轨，只要轻轨一天没建成，处于红线区域内的麦德龙商场用地也难以拍板。怎么办？让对方给予优惠条件换地？不！麦德龙一口否定。痴心不改，结果麦德龙竟然苦苦地等待了5年。麦德龙中国总裁杜哲思感叹道，这一等，大连市换了三任市长，商场所在区西岗区换了三任区长，而麦德龙也换了三任总裁。但结果还是令人满意的：尽管发生了那么多变故，最终还是等来了麦德龙大连西岗商场的建成。
然而，为什么这么多年过去了，麦德龙还一定要得到那块地呢？对于有眼光的人来说，他的判断总是不会错的。五年之后，麦德龙西岗商场所在地已处于物流园区的包围之中，地价升值，人气骤涨；港口、铁路、高速公路，轻轨乘降站点都为麦德龙的发展蕴藏了无穷的商机。
以麦德龙在中国的投资来说，它运用的就是以不变应万变的方法。眼光长远，决策严谨，满怀激情而又不失理智，麦德龙的投资选择是具有战略眼光的，他们恰到好处地排解了异域投资带来的市场风险和变数。中国人发现，麦德龙在日尔曼民族严谨的风格之外，又有了东方人精明的特点。
经营企业不同于做算术题，多付出了一倍的努力不一定会多出一倍回报，它受到品牌力、铺货率、通路掌控能力、促销执行力、竞争因素与公司实力的综合影响，是个非常复杂的过程。我们只有深入实际并且总结经验，脚踏实地地做好企业，找到市场竞争者的弱点，重点攻击才可以有成功的把握。