综合型心理战
即组织内、组织外的心理战相互交织，相互影响。在日常工作中，人们常常会发现，组织内的矛盾有时是要靠组织外的力量来解决的，这些组织外的力量包括：上级领导部门、相关利益部门，如企业产品的销售商、本行业的权威人士、专家等。这些组织或人员也有可能加入到某一企业或组织内的心理战之中，形成了一种内外交织的综合型心理战。
第三节 管理心理战的各方态势
一、管理者：心理战中的矛盾焦点
管理者是心理战中最强势的一方。管理者掌握着企业或组织中的绝大部分资源和权力，无论在物质能力上还是在心理上都居于绝对的优势地位。管理者最重要的工作是要善于运用这些优势条件把所拥有的各类资源和工具进行组合使用，以达到最佳的管理效果。有的管理者之所以在心理战中屡战屡败，就是因为不善于运用自己的资源和权力。
然而管理者又是矛盾的焦点。管理者在心理战中往往占据着优势位置，拥有最强大的火力，但管理者面对的心理攻击也是最多和最普遍的。
管理者是所有心理战都会指向的对象，对此管理者要有明确认识，要善于搞清自己在各类心理战中的位置、对手的情况，否则必会处于被动状态。
二、管理者助手：心理战中的中间地带
管理者助手包括管理者副手、组织的分层管理者等。他们可以直接向管理者负责，直接影响管理者的决策。管理者助手的角色在心理战中容易走向两个极端。
成为心理战攻击焦点
管理者助手常常会成为心理战的另一个普遍攻击焦点。这是因为在某种程度上，员工会认为管理者的助手代表管理者，因此把对管理者的不满转移到助手身上；另一方面，有什么样的管理者，常常就会有什么样的助手，助手要帮助管理者处理一些问题，这也使他极易成为攻击焦点；再者，助手也有一定的权力，有自己的利益取向，在自己的那一块小天地中，他也是管理者，因此容易成为攻击焦点。
成为心理战缓冲点
对管理者来说，助手也可以成为自己置身心理战场之外的重要缓冲点，管理者甚至可以先把矛盾焦点转移到助手那里，暂时回避心理战，留出时间寻找更好的解决方案。
值得注意的是，有的助手天生就是很好的心理管理者，他能够很好地帮助管理者来处理心理战中的一些事务，使管理者不受或少受攻击，如帮助管理者做好解释工作或主动揽过等。
三、被管理者：群体力量可以战胜一切
被管理者主要是指普通的员工，他们处于管理金字塔的底层，但他们的心理状态却更加复杂。他们不仅会与管理者发生心理战，而且他们还会积极参与到管理者之间的心理战，并且他们之间的心理战也十分激烈，也更加多变。
处于心理战的弱势地位
如果单从个体来看，他们没有太多的资源与管理者进行直接的心理对抗，他们更愿意用间接的方式进行对抗。如他们可以在工作之余成群相聚，谈论老板，贬低他、嘲笑他甚至侮辱他，以获得心理平衡。
在一些机关单位，出于对领导的不满，还可能出现大字报、小字报、民谣式顺口溜等，这些也是被管理者对抗管理者的心理战的表现形式。
被管理者最大的心理战资本是群体力量
虽然被管理者的个体力量比较弱，但一旦结成了小团体，甚至在组织内形成了普遍的反管理心理联盟，他们的力量就会变得异常大，大到足以让管理者屈服，甚至让管理者下台。
作为一个群体，他们与管理者常常不直接接触，因此他们在心理战中最常用的手段是舆论，由此对管理者施加心理压力。
单个被管理者也可能发动对管理者的心理战
许多管理者会蔑视个别的被管理者，其实，一个看来很普通的员工却可能在特殊的情况下发动一场对管理者极富威胁性的心理战，甚至取得胜利。因此，管理者要重视一些不同寻常的心理现象，及时加以解决，哪怕这个心理现象是极个别的。
还会出现另一种情况，即这场心理战最初是由一个员工挑起来的，却引起了其他员工的心理共鸣，最终引发一场组织内反管理的民意舆论，迫使管理者屈服，这是最可怕的。
四、意见领袖：不是领导的领导，领导之外的领导
管理者常会忽视这样一些人，他们没有任何职务，但他们的身边总围着一些员工，他可以影响他们，甚至左右他们的思想和行为。这些人拥有大小不等的隐性权力，他们属于不是领导的领导，不是管理者的管理者。
意见领袖是组织中隐形的心理管理者
有人把企业或组织的管理分为两条线，一条线是有形的，就是行政管理机构，每一级都备有专人、办公室、相关设备，他们的管理工作是职务行为；还有一条线是隐形的，各个企业或组织中的大部分员工往往都会属于一个公开或不公开的小团体，这些非正式的小团体也有自己的领导者，这就是意见领袖。
行政上的管理者行使的是行政权力，而意见领袖行使的是心理权力。他会极有效地管理着其所属的非正式小团体成员的心理，他的思想观念会成为该小团体所有成员的思想观念。按照“心即理”的原则，这些小团体成员都会由此产生统一的行动，因此这些意见领袖就成为管理者之外的管理者，他对这些小团体成员管理的有效度甚至远远高于行政管理者，因为他是用“心”来管理的。
如果行政管理者不能够有效地开展心理工作，那么一个组织或企业的员工心理就完全有可能被这些意见领袖来控制。
如果这些意见领袖对企业或组织是抱有积极态度的，他们可能会对企业或组织的发展形成促进作用；如果他们对企业或组织的态度是消极甚至是敌对的，就有可能对企业或组织的发展造成极大的危害。
意见领袖负责组织小团体的心理战
企业或组织内的意见领袖统一指挥自己的小团体，对其他人、其他小团体、管理层、管理者进行心理战。常见的形态是他们会和与自己意见、观念不和的其他小团体进行心理战，或相互冷战，或相互攻击，最终有可能发展到打架斗殴。
但最可怕是他们对企业或组织的管理层和管理者发动心理战。发动心理战的原因是为了争取自己小团体的利益，也有可能是意见领袖为了自己的利益而动员小团体成员一起行动。
这些小团体的意见领袖特别容易在企业或组织出现变革的时候突然显现出来，与管理者进行心理战争。如企业进行分配方案改革、人事调整、结构重组时他们都会站出来与管理者斗智斗勇，极力争取自己的权益。
第四节 管理心理战的目标是人和
一、心理战是战略层面的斗争
管理多数情况下是心理斗争
管理就是解决各种矛盾，既然有矛盾，就必然有对立双方或几方。
有没有不存在斗争的管理呢？答案是明确的：没有。
管理就是斗争，而且多数是心理斗争，斗争的双方或几方都要以各种方式压制对方，使他们服从自己的利益和目标。在这场斗争中，各方都在揣摩对方的心理状态，研究自己的进攻或防守方式。
既然是斗争，那么在解决问题的过程中，就往往会有一方受损，而另一方受益。但管理心理学就是要告诉管理者怎样做才能使各方都能够接受相关的情况和结果，并使员工激发出更大的动力，为企业或组织的目标而不懈努力。
心理战属于管理斗争的顶级部分——战略部分
心理战最初来自战斗。在历史上各次大的战争中，特别是在二次世界大战中，心理战无一例外地被放在战略层面来对待。
而真正的管理高手，在管理过程中，一定会把心理因素放在非常重要的位置。
顶级的管理高手一定会把心理管理放在其企业或组织的管理战略层面来对待。这是因为在管理的各个因素中，人是一个企业或组织生存和发展的最核心的动力，一个企业或组织可以没有其他的一切东西，却不能没有员工，没有员工就没有企业或组织。在管理的各个因素中，资金、设备都是没有思想的物质，只有人是有情感、有思想、有意识的生命个体。员工的行为不仅受外界环境的影响，而且还受自身心理状态、心理发展水平的调节和支配。正因为如此，人是管理各要素中最难管理的。
因此可以这样说，员工的心理因素是企业或组织发展过程中最重要和最难控制的因素。积极的心态能促进人的心理健康，充分发挥人的积极性，进而提高活动效率。消极的心理状态和心理体验则会阻碍个人潜能的发挥，束缚人们创新能力的发展，影响管理效率，从而不利于企业或组织的发展。
因此在现代管理学中，最为反对的就是机械管理方式，即对员工的管理不能只满足于下达任务、一般号召、满足物欲等这种低水平的操作，而不去关注员工的心理发展规律，否则就不能真正调动员工的积极性。
同样，现代管理学强调对员工的心理管理必须放在企业或组织的战略层面，在管理的战略规划中，必须制定专门的针对员工心理调整、员工态度调查、心理沟通、心理激励的战略措施。特别是在企业或组织处于某个变革或困难时期，更要把管理员工心理作为根本性工作来抓，并抓出成效，这样才能保证企业或组织的更好发展。
管理最大的失误就是忽视员工的思想
在工作中，管理者可能常发现员工或下属有着这样或那样的思想问题，这些问题如果不能得到及时解决，可能会极大地影响工作的开展。
江西某公司的李师傅心情特别不好，晚上下班回来先是向儿子莫名其妙地发了一通火，后来又惹得妻子不高兴，跟他大吵了一架。多亏邻居劝架，双方才罢休。
晚上躺在床上，李师傅的爱人怎么也弄不明白，平常很少发火的丈夫今天好像吃了火药一样，到底为什么？第二天一早，她看爱人心情有些好转，便轻言细语地问他是怎么回事。
“我哪想发火，只是想起有些事心里就特别难受。你看我们队上那个头头，平常我俩的关系多好，工作上的事只要安排下来，我都带着大伙儿顶着干，我在大伙儿的心目中也是一个有能力的人。可前天，因为一个小小的疏忽，他就不管三七二十一把我臭骂了一通，让我在工友面前丢尽了面子。”李师傅认为这是头儿有意与他过不去，所以心里一直窝着火。听到这里，李师傅的爱人明白了一大半，但看到丈夫余气未消，便默不作声。她真担心，如果这类事丈夫在工作中遇见多了，又难以从“死理”中跳出来，肯定会产生心理问题。
上面的案例中的问题是员工遇到的最普通的心理打击和心理问题，可能会在每个员工身上出现，影响着员工的情绪以及积极性和创造性。因此，管理者在重视员工创造价值的同时，应更多地给员工进行一些心理上的疏导，如果这种疏导不到位，积累起来会成为大问题。
在管理工作中，很多人因对某些人和事或难以理解、或难以放下而导致心理发生异常变化。之所以出现这种情况，有些是员工自身的原因，有些则是企业不重视员工心理疏导的缘故。员工一旦发生心理畸变，就难免产生对企业正当管理行为不理解、不认同等现象，其负面影响不可低估。
一位著名企业家在总结自己的成功时说：“如果你们问我每天最重要的工作是什么，我可以很清楚地告诉你们是员工思想工作。解决不了员工的思想问题，任何其他决策都无法执行，企业就无法发展。”可以这样说，忽视了对员工的心理管理工作将是企业最大的失误。
二、人和是目标
中国的传统文化最讲究“人和”，所谓“天时不如地利，地利不如人和”，人和是成就一件事或一项事业的最重要的动力。管理中的心理学的最重要的目标就是通过有效的心理管理实现“人和”。要达到人和，其关键是要通过心理管理做到以下几个方面：
让员工信任你
在企业的心理拓展训练中，有一项活动叫信任背摔。该活动是让其中一个队员站在一个两米高的高台上，双手捆绑，另外数名队员站在地上伸出双手搭成一张“床”，当教练喊“开始”后，该队员必须身体直直地向后倒下，落在下面队友的手臂中。在这样的情境中，那个队员的心理是充满恐惧的，因为一个人在双手被绑的情况下，从高台背倒落地会有生命危险。但他最终还是选择从高台倒下，落于队友的手臂中，因为他完全相信他的队友们，这是一种以生命相托的信任。
在管理中，管理者要常想想：员工愿意为你做这样的信任背摔吗？员工的信任是管理者拥有的一笔最大的财富，基于信任，员工才愿意和管理者进行沟通，否则各种心理工作都难以开展。如果员工在工作上出现了困难，生活中出现了困惑，他们希望能够说给管理者听并得到管理者的慰藉和开导，这是一种好的现象。事实上，与此同时员工也寻求着管理者的信息反馈，这也是员工的一种需求，即被理解、被认同的需求。
让员工依赖你
权力可以让员工依赖管理者，因为权力可以给员工以物质上的保证或地位上的优越感。管理者可以用权力布置令人向往的工作，让员工参与有意义或极为重要的项目，从而让员工得到更多的资源；也可以让员工从事那些令人不愉快的工作，让员工得不到公正的评价，给某些员工以精神上的压力。
但不要忘了，权力只是一种制度上的安排，只可以让员工在一定的范围内、一定的时间内依赖管理者。
真正的依赖是一种心理上的依赖，这种依赖首先来自信任，即员工相信管理者能给他们所需要的东西。所以，从某种程度上来说，这种依赖也是一种感情上的依赖。一个好的企业或组织会让员工对其产生真感情，从而使员工真的把这个组织当作自己的家来看待。