让员工申诉
管理者可以设置意见箱或网上论坛等，建立员工申述制度，让员工公开谈论工作问题。因为有些问题和情况仅仅是公开讨论本身就能使员工心情得到释放。
管理者要高度重视员工态度的上报渠道，而不是堵塞渠道。有的管理者生怕员工找他表达不同意见，偶尔来一个也让他三下五除二地打发走。但所谓“防民之口，甚于防川”，堵不是好办法，疏才是好办法。
反复灌输正确态度
解决员工偏见心理一个很重要的技巧就是要反复灌输正确态度。有关沟通的许多研究结论指出，反复的效果并不在于人们较容易相信多次反复的消息，而在于消息会扩散到较广泛的范围，而人们再度听到来自不同地方的同样消息时，便容易相信。
偏见是长期形成的，不能期望“毕其功于一役”，反复灌输首先可以引起员工对管理者态度的重视，随着正确态度的逐步被接受，其偏见就可以得到改变。值得注意的是，管理者一定要说得在行（是行家）、说得中肯（没有其他动机）、说得动听（善于说服员工），这样才能增加新知识灌输的效力。
十、改变态度技术之四：借力打力
借员工自身的力量：攻击其明显缺陷
很多员工的态度之所以不能够改变，并不是其态度有正当性，而是其预设的立场无法改变。如果管理者可以找到其态度中的明显问题，反复提醒他问题的所在，他就有可能改变态度。
江苏天和机械总厂有一位李副厂长一直从事后勤工作，有一天他找到王厂长说副厂长的分工不公平。王厂长问：“为什么说不公平呢？”李副厂长说：“你看，其他三位副厂长，一位分管生产，负责采购工作，吃回扣收入那么高；一位分管销售，负责销售工作，拿提成那么多；一位分管技术，出国了那么多次。就我天天忙来忙去，既没有钱，也没有权，这样进行工作分配，我觉得太吃亏了。”
王厂长立即抓住他话中的几个问题反驳说：“你有证据说明生产厂长拿回扣了吗？如果有，我立即把他撤职，如果没有就不要瞎猜，我想生产厂长在外面吃吃喝喝是有的，拿人回扣他还不敢；销售厂长完成任务了，当然要拿提成，如果你想干，也可以去分管一块销售工作，我正嫌销售工作力度不够呢；技术厂长搞技术引进，你能不让他出国？这是一。第二，如果我们把企业当成一个蛋糕分而食之，要给每个厂长都放一个口子去捞钱，那我们用不了两年就得喝西北风了，是不是？你的工作很重要，是整个企业运转的中枢，一定要干好，不要瞎想。”李副厂长听了无言以对，很久没说话，以后就再不提这件事了。
第三方力量：其信任的人
心理学研究表明，喜欢能引起态度变化。“一致性理论”也表明，人们会通过改变自己的态度，以便能与自己喜欢的人一致。因此员工更可能对那些受人喜欢、值得信任、有说服力的人所做的努力做出反应。一般来说，信任、能力和客观是一个管理者改变员工态度的最重要素质。如果管理者感到改变一个员工的态度很困难的话，可以找一个员工信任的、懂行的第三者去做劝说工作。这样，员工会首先假设这个第三者没有偏见，更容易改变员工的态度。
自然的力量：无为而治
有的时候员工有一些心理问题，只要没有超过一定的度是可以不管的，只要密切观察，发现不良问题时及时引导即可。
例如，有的企业管理中，不可避免地会遇到员工发牢骚的情况。对此，管理者也没有必要大惊小怪，牢骚是必然存在的，如果太多，而且反映的问题比较严重，管理者就要立即加以解决。但90%的牢骚的解决办法就是耐心地倾听，尽量不要插话，等他说完了，你会惊讶地发现许多员工发牢骚只是为了宣泄心中的不满，并不需要你采取什么措施，即使他反映的问题没有得到解决，员工心理也会得到平衡，因为他的意见得到了重视。还有些员工会故意大发牢骚，目的就是引起管理者的注意，你如果注意到他了，他的心理问题也就解决了。
第二节 心理沟通技术
一、心理沟通的本质是一种交换
沟通就是交换
所谓心理沟通，就是指人们为了某一设定的目标，借助语言、文字、肢体动作等载体来传达思想、交流感情和传递信息的过程。说得通俗一点，沟通就是双方在交换思想、交换信息、交流感情。心理沟通的本质就是交换。既然是交换，那么沟通一定是双向的，双方都要有所付出，否则就不是沟通，而是坦白。因此，管理者在与员工沟通时，一定要向员工索取一样东西，这就是员工的积极态度。管理者在沟通前也要想一想自己拿什么去换取员工的积极态度。
心理沟通的三大效能
具体来说，管理沟通的作用有以下3个：
一是交流信息。在沟通过程中，管理者可以向员工传达相关信息，让员工知情；员工也可以向管理者传达基层的一些信息，这些信息都是一手信息，也是很重要的管理依据。
二是交流感情。感情必须通过交流沟通才能产生，多数情况下，感情增进是信息交流的附加产物。
三是交换观点和思想。通过思想和观点的交换，有助于管理者和员工都形成正确的态度，有助于他们形成一致的观点，共同应对企业或组织发展中遇到的问题。
二、沟通是一种妥协
沟通中伴随着妥协
合理的妥协是沟通成功的关键。心理沟通的过程中，必须要有一些妥协，有一些让步，否则沟通就无法进行。
王林是一个互联网设备公司的老板，公司虽然规模很小，但产品质量很好，有很大的市场空间。只是公司的营销能力明显不足，市场信息一般都是通过熟人或别的公司获得。在每次合作中，王林总认为这些熟人或公司只是帮助自己的公司获得市场信息，并不能保障把项目拿下来，但每次都要索要大量的提成，因此他提出要把这些渠道的提成降低三成。而渠道方认为，如果没有他们的信息，王林的公司可能根本拿不到订单，双方对此进行了多次沟通。渠道方最后表示愿意降低一成半，但王林坚持降低三成，结果渠道方最终放弃了与王林的合作。失去信息后，王林公司的经营也迅速陷于艰难的境地，这就是沟通中不懂得妥协的后果。
心理沟通中要学会妥协
学会正确妥协是非常重要的。很多成功的沟通案例中都蕴涵着妥协的成分，大到国家与国家间的谈判，小到同事之间处理工作问题，都会存在着或多或少的妥协。不能妥协，沟通就不能成功，不会妥协，沟通成功的代价就会很高。
避免无原则的妥协
沟通中的妥协与退让不是无原则的。无原则的妥协会使自己遭受过分的损失。妥协一定要建立在心理底线的基础上，这个心理底线其实就是一个心理盈利点。
要做到有原则地妥协，就要在心理沟通前明确自己的心理底线是什么，自己能够付出的情感、信息量、物质激励可以达到什么程度，自己最低能够接受的条件是什么，而且要在沟通前和沟通中了解和试探出对方的心理需要以及满足这种心理需要所要付出的代价。否则，再好的沟通技巧都会失去效果。
三、沟通意味着平等
不平等的“沟通”不是沟通
沟通其实就是听取各方面的意见，并就具体问题达成一致。在沟通的过程中一定要有平等的态度，否则沟通就不会有效果。可是在现实工作中，管理者往往很难放下身段，以平等的姿态与员工或下属进行心理沟通，这种不平等的态度会使员工和下属不愿发表看法，也就不能达到沟通的目的。
在20世纪90年代，吉林有一个十分有名的保健品品牌，在全国都非常有影响。公司的老总年轻有为，在短短的几年中就将这个原本默默无闻的小企业变成了全国知名的大企业。这位老总也备受关注，获得了国家的表彰。
但公司获得成功后，这位老总却在与员工和下属的沟通上出现了问题。老总在营销政策上朝令夕改，产品开发常换思路，在做决策时也不再与其他管理层人员沟通，即使有人找他沟通，他也完全听不进去，或者把与之交流的下属训斥一番，很少考虑员工的实际感受。在这种情况下，各分公司的负责人开始消极、机械地执行总公司的指令，整个公司陷入了心理麻木期。与此同时，主动找老总谈心、提建议的人也越来越少，整个公司变成了老总的“一言堂”。
这个公司的最终结果就是倒闭。现在的消费者早就忘记那个曾经风靡一时的保健品了。
平等沟通就是商量
有的专家说，管理者在日常的沟通中要有商量的意识。其实沟通和商量是有区别的。沟通的目的性更强，而商量则更强调过程。由于沟通是为了达到自己的目的而硬塞给沟通对象的，而商量是找出共同的话题，双方都是自愿的，所以商量和沟通最大的区别在于：商量是自愿的，也是平等的，商量不是谁把谁说服，而是为了一个共同的目标去做同一件事情。
管理者在与员工沟通时要习惯于用商量的态度，因为这意味着你把员工放在了同等的位置。在商量的气氛中，员工就会感到更加自由，从而更加有信心，沟通也更容易达到目标。
沟通也不要过于依赖权力。运用权力是管理者的一种手段，但沟通却是深入心灵的，因此有时候权力未必会对沟通有什么正面的影响力，甚至还可能有一种负面影响力。
有一家企业决定进行销售人员管理制度改革，这可能会拉大销售人员之间的分配差距，有的销售人员甚至可能白干一年也拿不到一分钱，这容易引起销售人员的反感。由于管理层进行了大量思想工作，销售公司的负责人开始与一些员工进行沟通，效果还不错。
这时公司的一位副总觉得整体形势不错，也主动介入了沟通工作，与七八个骨干员工谈话后，不料沟通的形势逆转，原本态度转变的员工又开始强烈抵制这项改革。
总公司的总经理觉得很奇怪，于是就沟通本身与一些员工进行了交流，结果发现之所以会出现这样的结果，与那位副总的沟通方式有关。一些员工反映那位副总官腔实足，对政策也没有弄清楚，就以他自己的理解谈论有关政策，这与员工先前理解的相关政策完全不符，当员工提出不同意见时，这位副总就以权压人，甚至以解聘相威胁。员工觉得自己完全被公司欺骗，有的已打算辞职。
这位副总的沟通可谓一塌糊涂。公司不得不做了大量的善后工作才平息了此事。
四、把握好心理沟通的度
不说不该说的话
如果说了不该说的话，往往要花费极大的代价来弥补，正所谓“一言既出，驷马难追”、“病从口入，祸从口出”，甚至还可能造成无法弥补的终生遗憾。因此管理者在沟通过程中，既要把话说到位，又要注意说话不能过头。一方面表态的话要小心出口，另一方面要注意不要透露太多的信息，防止被一些别有用心的员工利用或无意中伤害员工的感情。
某公司有两位业务骨干小刘和小张。在一次干部调整过程中，小刘获得了提拔，这使小张心里很不平衡，工作表现越来越差。于是公司老板找这位姓张的员工谈了一次话，整个谈话的进程很顺利，一切都在向老板希望的方面转变。这时老板有些得意，就随口谈了一件不在谈心计划中的事，说有一次他和小刘一起出差，小刘曾经自夸地说他一个人的销售量可以顶得上销售部一半人的总和。老板还对此提出了表扬，并说小张的工作也不错，他们是销售部的两员大将。
老板的本意是表扬一下小张，哪知道小张一下子态度大变。原来，这两位员工曾经私下打过赌，如果他们中的一位的销售量能够达到销售部一半人的总额，那么另一位就要给对方下跪。小刘真的达到了，而小张也真的下跪过，并将其视之为终生的耻辱。他原以为只有他和小刘知道，没想到老板无意中也知道了，他心理上无法承受，很快就辞职离开了。
情绪中不要沟通，尤其是不能够做决定
情绪中的沟通常常无好话，既理不清，也讲不明。如吵得不可开交的夫妻、反目成仇的父母子女、对峙已久的上司下属等都不宜进行沟通，尤其是不能够在情绪中做出情绪性、冲动性的决定，因为这种决定导致的后果往往是负面的，并且很容易让事情不可挽回。
理性时沟通，不理性不要沟通
失去理性只会导致争执，不会有结果，这种沟通无济于事。因此如果要沟通就一定要选择理性的氛围、理性的态度，这样能使双方都可以细致地想一想事件发生的过程，从而有助于做出更加合理的判断。
在员工失去理性的情况下，管理者唯一能做的就是让员工尽快恢复理性，而不是急于沟通。尽管恢复理性可能需要时间，甚至要花很多时间，但这也是必要的。
五、沟通中的若干致命伤
管理者和员工沟通时的小细节会影响员工对管理者、公司以及工作的想法。员工在和管理者沟通时会寻找管理者话语里的蛛丝马迹，仔细揣摩管理者的心理活动，相对来说，他们更在意管理者的聆听能力以及关心员工的程度。如果管理者不能提高自己的沟通能力，就容易在沟通中受到致命伤。
致命伤一：听者无心
员工在意的不是管理者听到了多少，而是管理者听进了多少。如果管理者今天听了，明天忘了，或者听了之后长期没有回馈，员工就会觉得他们在管理者心目中完全没有地位，从而会变得不在乎管理者及管理者所说的话，并可能形成沟通上的恶性循环。