沃尔玛集团里人人平等，内部没有上下级之分。公司的领导们从不把员工当做“雇员”来看待，相反，他们视员工为“合伙人”、“同事”。而且，公司规定领导对待下属一律要称“同事”，而不是“雇员”。领导的工作则是给予员工足够的指导、关心和支援，这样才能让员工更好地服务顾客。在沃尔玛集团里，每个人的工牌上除了自己的名字外，没有任何职务的标注。下属对上司也可以直呼其名，以营造一种上下平等、随意亲切的气氛。这些措施使员工们全心全意地投入工作，为公司也为自己谋得了更大的利益。
对维护员工的切身利益，沃尔玛有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体分成三个互相补充的计划实施：利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了第一个计划。公司保证每个在沃尔玛工作了一年以上以及每年至少工作10个小时的员工，都有资格分享到公司的利润。另外，沃尔玛又运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工的工资按一定百分比放入这个计划，当员工离开公司时可以取走这个份额的现金或相应的股票。沃尔玛员工购股计划的实施，使员工可以通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买公司的股票。通过“利润分享计划”和“员工购股计划”，沃尔玛大约有80%以上的员工拥有了沃尔玛公司的股票。之后，沃尔玛又实施了“损耗奖励计划”。凡是有效控制损耗的沃尔玛分店都可以得到总公司的奖励，这使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。
什么是企业发展壮大的力量来源？答案就是员工可以积极、高效地工作。刺激员工最有效、最直接的方法就是精神和物质上的激励，只要企业管理者给予他们的“奶油蛋糕”有十足的吸引力，那么无论对个人还是企业来说都将是十分明智而实用的选择。因为员工调动了积极性，高效地工作可以迅速把这块“奶油蛋糕”做大，所以，他们享受的越多，企业得到的效益也越多。这正如“马蝇效应”一般，只要能够让他们奔跑起来，就多给他们点刺激和激励。哪怕是原本毫无生气的员工或企业，也可以促使其充满活力和生命力。
善于激励，你就捕获了成功
古往今来，无数成功的案例都揭示了这样一个真理：你善于激励部属或者他人，你就离成功不远了。无论发生在官场、职场、商场或是在经济上、军事上等社会各方面的案例，无不体现出“马蝇效应”所产生的巨大效用。
成功运用激励的典范可以追溯到亚历山大大帝时期，从亚历山大身上可以看出一位成功的领导人如何激励别人，不断走向成功，不断扩充自己的疆土，使自己掌握的财富越来越多。
亚历山大是马其顿国王腓力二世的儿子，他聪明好学，兴趣广泛。他的父亲给他聘请了希腊“最博学的人”亚里士多德作为他的私人老师，这使亚历山大学到了各方面的知识。腓力二世遇害后，希腊各城邦发生了暴动，想借机摆脱马其顿的控制。年仅20岁的亚历山大在短短两年时间里就平息了骚动。为了维持庞大的军队以及镇压希腊各城邦的反马其顿运动，实现自己征服世界的野心，亚历山大把目光投向了领土辽阔、资源丰富、财富滚滚的波斯。
公元前334年，亚历山大率领3.5万人的军队和160艘战船，开始了远征东方的行动。出发前，他把自己所有的财产、奴隶和牲畜都分给了部下。一位大将迷惑不解地问：“陛下，您把财产都分光了，给自己留下什么？”
“希望，”亚历山大说，“我把希望留给自己，它将给我无穷的财富。”将士们都被亚历山大的雄心壮志所激励了，发誓追随他前往东方掠夺更多的财富。
因为亚历山大的决心和善于激励部属的才能，马其顿军队所到之处所向披靡，最终彻底征服了波斯帝国。
以单身之力是无法成就更大的事业和成就的，而合众人之力就能够创造出惊人的力量。只要善于掌握他人，善于管理他人，你就能创造出非凡的梦想和成功。这其中也体现出“马蝇效应”在这些成功者身上发挥的效用价值。给他们适当的刺激，他们就会为你效命，“重赏之下必有勇夫”这句话与“马蝇效应”有着异曲同工之妙。作为管理者，能否激发出部属的内在潜力和活力，是一个优秀管理者最重要的能力之一。
IBM公司作为全球最大的计算机制造公司，非常重视对员工的激励措施。该公司为了激励员工的创新欲望，促进创新的进程，在公司内部设立了一系列别出心裁的激励创新人员的制度：凡是创新成功者，不仅授予“IBM会员资格”，而且提供5年时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
这种非同一般的激励制度，不仅是那些优秀创新员工的有效报酬，更是强有力的促进剂，而且还是一种最经济的创新投资手段。IBM这种激励措施的最大目的就是利用和诱导员工的创新精神，从而辅助和开发出他们最大的潜能。这种激励措施不仅对员工有益，更使IBM公司不断发展、壮大。
激励已经成为当今世界一个普遍重视的课题。几乎每家企业、每家单位都提出了“以人为本”的管理模式，如何有效地激励员工也就成为每个管理者的头等大事。员工的积极性、主动性和创造性是企业、单位保持活力的源泉，决定着它们是否拥有足够的市场竞争力、能否发展得持久，因此，激发出员工的潜力，做好有效的激励非常重要。
“马蝇效应”体现在社会的各个方面，无论是企业还是军队都验证了它的效用。对于企业而言，要想保持企业的长盛不衰，其经营者、决策者和管理人员必须充分认识到激励对企业的发展所起到的重要作用，有针对性地采取激励措施不仅有利于员工的良好发展，对企业而言也将带来巨大价值。这正如“马蝇效应”中所体现出的效应：再懒惰的马给予它足够的刺激，它也会焕发出十足的生命力。因此，一个团队能否发挥其内在的潜质，爆发出最大的能量，主要还是看管理者如何运用激励策略对员工进行刺激和引导。
测试：你是善于激励他人的管理者吗？
1.遇到朋友生日、结婚或特殊纪念日这些不可避免要花钱的日子，一定要捧场。
A.同意。
B.不太同意。
C.完全不同意。
2.当有人与你发生矛盾或纠纷，最终无法解决时，你会选择通过法庭寻求解决。
A.同意。
B.不太同意。
C.完全不同意。
3.你房间里的家具因为水管漏水遭到损坏，你默默地忍受心中的愤怒，处理好一切。
A.同意。
B.不太同意。
C.完全不同意。
4.当你的邻居与你发生了争执，并且闹得很不愉快，你能很快就把这件不愉快的事情忘记，至少不会再提起此事。
A.同意。
B.不太同意。
C.完全不同意。
5.你的一位好友将要结婚，在你看来，他们的结合将会是痛苦的。你会好心地向朋友提出自己的观点，并耐心地解释。
A.同意。
B.不太同意。
C.完全不同意。
6.当你在公司的能力得到上司的认可，并接手一个重要的项目时，你会认为这是一次表现自己的绝好机会。
A.同意。
B.不太同意。
C.完全不同意。
7.你的亲友在事故中受了重伤，在你听到这个消息时，你会毫不掩饰地放声大哭。
A.同意。
B.不太同意。
C.完全不同意。
8.你认为职工的工作做得出色，其工资就应当随之增加。
A.同意。
B.不太同意。
C.完全不同意。
9.一份好的工作写实很有价值，它能够让职工清楚地知道自己该做什么工作。（工作写实：详细写明一个职工所承担的职务和责任及主要的工作方法）
A.同意。
B.不太同意。
C.完全不同意。
10.你会不时地提醒员工：他们是否继续工作下去，要看公司能否进行有效的竞争。
A.同意。
B.不太同意。
C.完全不同意。
11.你是否认为身为管理人员应当关心职工的工作条件。
A.同意。
B.不太同意。
C.完全不同意。
12.身为管理人员就应当让员工感觉到自己的友好可亲。
A.同意。
B.不太同意。
C.完全不同意。
13.工作业绩高于标准的职工，应予以表扬。
A.同意。
B.不太同意。
C.完全不同意。
14.身为一名管理者，对员工漠不关心会伤害到员工的感情。
A.同意。
B.不太同意。
C.完全不同意。
15.要使职工感到他们的技能和力量都在工作上发挥出来。
A.同意。
B.不太同意。
C.完全不同意。
16.公司退休金和补贴与职工子女的工作安排是使职工安心工作的重要因素。
A.同意。
B.不太同意。
C.完全不同意。
17.几乎每一种工作都可以使它具有激发性和挑战性。
A.同意。
B.不太同意。
C.完全不同意。
18.许多职工都想在工作上干得非常出色。
A.同意。
B.不太同意。
C.完全不同意。
19.一个人在工作中感到自豪，就是一种重要的报酬。
A.同意。B.不太同意。
C.完全不同意。
20.职工希望在工作上能称得上“佼佼者”。
A.同意。B.不太同意。
C.完全不同意。
21.个人奖励会改进职工的工作绩效。
A.同意。B.不太同意。
C.完全不同意。
22.职工要能和高层管理人员接触。
A.同意。B.不太同意。
C.完全不同意。
23.职工一般喜欢自己安排工作，自作决定，不希望有太多的监督。
A.同意。B.不太同意。
C.完全不同意。
24.职工的工作要有保障。
A.同意。B.不太同意。
C.完全不同意。
25.职工要有良好的设备进行工作。
A.同意。B.不太同意。
C.完全不同意。
评分标准
选择“同意”得2分，“不太同意”得1分，“完全不同意”得0分。
测试分析
0～19分：十分遗憾，你不知道如何激励员工，这是十分危险的。
20～39分：你知道激励对于管理的重要性，但是做得还不够。
40～50分：你十分了解激励对于管理的重要性，并且运用得很好。第二十二章登门槛效应
对方一旦接受了某种小请求时，就会增加同意你接下来的要求的倾向。这主要是为了避免认知上的不协调，或想给他人留下前后一致的印象，因此对要求者提出的哪怕更大的要求也会比较容易接受。这种心理现象，就好比登门槛时，要一级台阶一级台阶地登上去，这样才更容易顺利走到高处。
什么是登门槛效应
20世纪60年代，美国社会心理学家弗里德曼与弗雷瑟在一场名为“无压力的屈从——登门槛技术”的现场实验中提出了“登门槛效应”。实验过程是这样的：
他们让助手到两个居民区，劝说人们在房前竖立一块写有“小心驾驶”的大标语牌。但助手两次劝说的方式不同。
在第一个居民区，助手直接向居民提出了这个要求，结果遭到了大多数居民的拒绝，能够接受这个要求的人数仅为被要求者的17%。接着，助手去了第二个居民区，他先请求居民在一份赞成安全行驶的请愿书上签字——这是很容易做到的小要求，几乎所有的被要求者都照办了。几周过后，助手才向他们提出竖标语牌的请求，结果接受这个请求的人数竟占到了被要求者的55%。
同样一个请求，是什么原因造成两个居民区会有如此大的差异呢？研究者分析认为，人们拒绝难以做到或者违反自身意愿的请求是很正常的心理现象，但是，对方一旦接受了某种小请求时，就会增加同意你接下来的要求的倾向。因为他们为了避免认知上的不协调，或想给他人留下前后一致的印象，因此对要求者提出的哪怕是更大的要求也会比较容易接受。这种心理现象，就好比登门槛时，要一级台阶一级台阶地登上去，这样才更容易顺利走到高处。
在一般情况下，人们都不愿意接受一个较高较难的要求，因为通常它都是费时费力又难以成功的。相反，人们都乐于接受较小、较容易完成的要求或目标，然后才会慢慢地接受较大的要求。这就是“登门槛效应”对人们心理的影响。
日常生活中也经常会出现利用“登门槛效应”的例子。推销员在推销某件商品时，并不会直接向你提出买他的商品，他会首先提出试用化妆品、试穿衣服、试吃食品之类的小要求，这些小要求当然很容易被你接受。等他的这些要求都实现以后，他才会提出购买的要求，这样，顾客就会比较容易地接受。另外，男士在追求一位自己心仪已久的女孩时，也不会“一步到位”，他们总会从看电影、吃饭等小要求开始，逐步达到自己的目的。也许女孩一开始并不想买他的账，而仅仅是想知道他接下来是如何表演的，但是不能否认这种方法确实会让不少女孩因此而不知不觉地与他进一步发展。“登门槛效应”尤其是与不太熟悉的人打交道时，偶尔使用一次成功率还是很高的。
在军事战争中，“登门槛效应”也发挥出了人们意想不到的效用。
清太祖努尔哈赤是开国君主，也是清朝的奠基人。他之所以能够统一女真各部，并发展成与明朝相抗衡的力量，与他正确而精明的军事部署是分不开的。