我们的座右铭是“不将就”。实际上这是我和一个用户聊天时得到的启发。当时我们的产品还没上市，我拿着一款其他产品去问用户觉得怎么样，他说，还可以。我问，做工怎么样，他说还可以；设计呢，也还可以。
他最后一句话令人印象深刻，“两千块钱买这样的手机就可以了。”这句话听起来好像没问题，但是我的理解是用户实际上是“将就”，而且我知道两千块钱我可以给他更好的产品，而不只是让他将就。而这些是无法通过用户调查获得的。
长远发展：打造与供应商的关系
目前一加的生产和组装环节都是外包给其他公司的，未来你们会增加自身的生产和组装能力吗？还是会继续目前的做法？
刘作虎：生产制造领域可用的资源太多了。这并不是一加的核心竞争力所在，正如我之前所言，一些大型制造公司的资源对我们也是开放的，比如富士康既可以为苹果生产，也可以为一加生产。
有些人可能会有疑问，对于一家初创公司，对方为什么愿意与你合作？其实，在我看来，许多代工厂商非常希望与真正专注于产品的公司合作。
对于我们这样的小公司，打造协作制造关系的核心就是专注于做好的产品，做差异化产品。这才是制造商的兴趣所在。如果一家公司对产品没要求，即便量大，对方也不会有兴趣合作。
随着企业规模的扩大，被组装商和零件供应商控制的风险会不会越来越大？
刘作虎：我们对于供应链有一个理念：真正好的供应链，在商务合作时是与企业价值观相吻合的。我把每一家供应商都视为战略合作伙伴。而不是总想着供应商一有机会，就会遏制我们——即利用对合作方的影响力来控制价格和生产进度。
其实，只要合作条件合理，而且与供应商建立起战略关系，供应商就愿意跟我们一起努力。例如，如果我们达成了一笔100万台手机的交易，我不要求供应商给我们的报价比别人五百万台的报价更低。我只要求比五百万台的报价有合理的加价。其实我们很少和战略采购供应商去谈价钱，我们就是谈原则。
我们希望十年后，用户会将一加视为一个平台，而不是单纯的手机制造商。
我们和供应商签署建立战略伙伴关系协议后，就不会去寻求和其竞争者合作。这样，我们就建立了互信关系，这是最重要的。当我们再和供应商和分销商谈判时，大家全部的努力就是达成价值共识，其他一切都可以简单化。这就是我们的商业哲学。
从手机制造商到开放性平台
现在技术变化很快，能在设备上添加的功能也是日新月异。什么样的产品创新方法最好？你们有自己的设计人员还是依靠零部件供应商的技术？或是二者兼有？
刘作虎：当企业规模还小的时候，更多是通过和供应商、方案商接触获得信息，进而做好产品；但当企业规模到了一定程度，就可以主动去做一些事情。比如去设计、开发芯片，这时企业与方案商和供应商还应保持密切联系，获取最新的信息。当企业规模很大的时候，就需要主动地去引领供应商做定制、做改进。
我们希望十年后，用户会将一加看作为一个平台，而不是单纯的手机制造商。
现阶段，我们关注如何制造更好的产品，吸引更多用户。为了实现这一目标，我们需要最优秀的人才，并在研发领域进行较高投入。我们已在许多地方设立了研发中心。而市场上有大量高素质的技术人才可以为我所用。
今天，硬件是我们成功的关键。但是我们也会逐步开发自己的软件，进一步打造一个生态系统。目前一加的两款ROM已经发布，在海外叫氧OS，在国内叫氢OS，我们希望在未来做成一个平台，引入更多优秀的移动互联网服务。而一个更开放的平台，会吸引更多合作伙伴。
我们理解的开放性平台就是展示所有合作伙伴的水准和贡献。这是不是意味着，如果你能打造一个平台，最大限度去支持和宣传这些供应商的能力，那么最好的供应商会主动来找你？
刘作虎：这是一个方面，另一方面是企业如何找到自身的强项。如果你拥有了一个平台，那么从性质上你就是一个集成者，企业需要决定自己是否想要扮演这样的角色，还是想独自拥有所有软件？是想打造自己的即时通讯软件，还是拦截骚扰来电的过滤软件？这些都是战略选择。
我们愿意和其他厂商合作。在我的设想中，生态系统中的每家公司都会将他们最好的服务放在我们的平台上，从而带来最佳用户体验。我们想要在平台上整合所有最佳产品，但这也带来了一个更大的挑战：即在花样繁多的服务面前，如何能够保证用户体验的一致性？因此，达到这一目标还需要很长时间，并做出很多努力，但是这将有助于我们在市场中获取差异化竞争优势。
智能手机市场的未来
至今为止，智能手机市场还非常年轻，还被一些大公司主导着。你认为未来市场会分散化吗？例如诸如一加这样的初创企业能够后来居上、引领市场变革的节奏吗？
刘作虎：智能手机市场将会出现许多竞争力量，主要原因有两个：其一，智能手机和其他设备市场出现高度多元化，不太可能被少数“寡头”企业控制；其二，许多年轻用户都期待开放性和平等。
你们未来是否会瞄准旗舰区间——也就是高价值、高售价的区间？
刘作虎：我们瞄准的是300～350美元的市场，因为我判断未来的旗舰机应该基于这个价格区间。如果渠道成本降低了，假如5年以后电商渠道占50%，那基本上产品价格都会落在这样的区间。为什么现在很多产品还卖这么贵，主要原因还是有渠道成本。
苹果是一个特殊案例，因为其产品有很强的独特性，因此其定位的就是高价。
现在很多人会说苹果有品牌，我认为，品牌是产品代言人，特别是电子产品，归根结底品牌是产品塑造的。品牌溢价只是一个表象。苹果产品今天没有可替代性，所以它有高溢价，但假如5年以后安卓手机超过了苹果，那苹果还能不能卖这么高的价钱？当然苹果也在进步，大家都在竞争。
让利润追逐你
现在我们来谈谈第二代一加手机。你们之前推出的第一代一加手机获得了许多积极评价，那么现在你对新产品有什么期待？或者说，你认为提前做预测和计算是否有帮助？
刘作虎：我们今年会推出两款产品。针对这两款产品我们内部肯访谈者
保罗·F·纽恩斯是埃森哲卓越绩效研究院全球董事总经理，常驻波士顿，paul.f.nunes@accenture.com；
拉里·唐斯是埃森哲卓越绩效研究院特约研究员，常驻硅谷，
larry@larrydownes.com；
延伸阅读
《大爆炸式创新》作者：拉里·唐斯保罗·F·纽恩斯
定会有一个目标，比如300万～500万台，我们觉得能做到300万已经很不错了，如果努力达到500万当然更好。
但销量并不是我们的优先要务，我们的目标是获得持续的积极用户反馈。去年卖了100万台，用户的口碑很好，那如果今年卖了300万台用户的口碑依旧很好，那就不用担心后续的销量，但假如虽然卖了500万台但用户口碑很差，那产品就没有未来。
我们追求的是做更好的产品，让用户满意，而销量和利润都只是结果。像去年我们根本没想过会挣钱，我们准备两年亏本或不挣钱，结果反而挣钱了。
现在我们信奉的是日本管理大师稻盛和夫的名言：“不要追逐利润，要让利润追逐你。”意思就是这样，不要老是想着能够赚多少钱，而是想着做好产品、做好服务，挣钱只是这一努力的结果。