一加科技：“不将就”
对于许多国内读者而言，“一加科技”这个名字还稍显陌生，因为这家公司成立至今只有一年半多的时间，但就是这样一个手机行业的新进入者，却成功打入欧美等海外主流市场，并引起国外一流媒体的关注。究竟是什么原因令一家初创企业短时间内取得这样的成就？在《大爆炸式创新》一书的作者保罗·F·纽恩斯和拉里·唐斯看来，一加的商业实践很好地诠释了书中所分析的现象，即一个企业如果能够生产出更好、更便宜、更贴近用户需求的产品，那么就能全面超越竞争对手，在短时间内引爆整个行业。
不久前，该书的两位作者实地参观了一加科技，并对其CEO刘作虎先生进行了访谈。访谈中，刘作虎先生分享了一加手机迅速成功的关键所在，其与用户和供应商的独特关系，以及未来的发展规划，以下为精彩访谈内容节选。
保罗·F·纽恩斯（PaulF.Nunes）、拉里·唐斯（LarryDownes）|文
战略诀窍：国际触角和一流硬件
一加科技可谓初战告捷，过去这一年发生了很多有趣的事，有些可能也出乎了你们自己的预料。那么，相比竞争对手，你们与众不同之处是什么？
刘作虎：其实大家看到我们在海外市场有一些不错的表现，这是基于我们一开始就打算做一个全球性品牌。这可能和很多其他中国公司是不同的。海外智能手机市场和未来移动互联网市场中蕴藏着很大商机。从某种角度来说，中国智能手机市场的竞争激烈程度远远超过某些海外市场。
所以我们一开始就比较全球化，甚至可以说骨子里就有国际化基因，比如我们的员工都是国际化人才。因为只有一个国际化团队才能让企业拥有一些不一样的行事方式。当然这很难说是一个永恒的优势，但这的确是我们一开始能取得成功的关键。
消费者似乎非常喜欢你们的第一款产品“一加一”智能手机，它有什么特别之处？
刘作虎：坦率地讲，我们自信能够做出最好的硬件，我们公司的核心人员多年来一直致力于生产卓越的产品，而硬件则是我们的优势所在。其他方面，我们抱着一种更加开放的心态，愿意和任何商业伙伴合作。
对初创企业来说，首要目标很简单，就是存活下来。创业之初，我们与美国安卓系统开发商Cyanogen Mod进行合作，它有非常好的用户基础，我们需要这样的资源。所以，我们的战略就是坚持硬件等核心竞争力，在其他需要的任何领域建立合作关系。
硬件的核心竞争力具体指什么？手机设计还是组件的选取？
刘作虎：硬件主要是指一个实体产品。实体产品包括很多，比如设计、材料、工艺等等，这些都很关键。我们在材料、工艺上有很多投入，另外，还要洞察用户需求。举个例子，当我们的手机刚推出时，刚好有一个品牌因为塑料机的材质而受到大家的诟病，所以业内都在做金属机，而我认为，消费者其实真正讨厌的并不是塑料材质本身，而是它带给人的体验。消费者希望手机拿在手里一定要漂亮、有质感、质量非常好，这才是用户关注的价值点，至于用什么材料并不是用户真正关心的。
就智能手机硬件而言，目前没有一家企业能在上游优质资源上形成垄断。其实这些资源是社会共有的，比如苹果的硬件来自富士康，而富士康的资源我们企业也是可以用的，关键是你想做什么，这才是最重要的。
许多初创企业最开始都想集中精力做好产品，但是迫于投资方的压力，渐渐开始做出妥协。你是怎样避免这些压力的？
刘作虎：我相信很多公司都会遇到这个问题，我们的原则就是不管谁要投，必须要接受我们的核心理念。去年我们接触过一些VC，很大的VC。在会谈之前我们会列一些条款，这些条款基本是原则性内容，如果发现双方基本理念不一致，那我们就会放弃后续谈判。如果投资方老是问我，“什么时候上市？”那我们就不会再继续谈判。
我们不会与那些太追求短期利益的企业合作。我们的“秘诀”就是制造更好的产品。与之相比，其他任何事情都是次要的，这是我的一个核心原则。智能手机市场已出现高度差异化，因此不能直接说哪个品牌的手机最好。但是，我相信一加在350美元左右的目标价位上，是安卓系统里最好的产品之一。
“不将就”：满足挑剔的用户
你们推出的邀请制和网络销售制度收获了许多好评。这样做主要是为了控制成本，还是一项战略手段？
刘作虎：两者兼有。对于初创企业而言，互联网是一个非常强大的销售渠道。从成本角度考虑，线下销售渠道并不是真正可行的选择。网上销售能够削减部分成本，从而将节约下来的部分利润还给消费者。
我们创建邀请制的主要目的是管理不确定性，因为我们不知道有多少人会买产品，而这样做有助于准确地进行销售预测。例如，如果一部手机售价200美元，5万台就是1000万美元，10万台就是2000万美元。如果我们进行这样的存货准备，将冒很大财务风险。因此，通过邀请制的方式，能提前获取用户需求量，从而做出合理管控。
这有点类似于戴尔的延迟购买模式。
刘作虎：其实不是。用户是先收到邀请，然后才登录网站下订单。如果用户获得一个邀请码，那就意味着其所在地区仓库里有一部手机现货，已准备好交货，三天之内即可到货。但是我们会等用户真正拿到手机后，才收取货款。因为如果由于任何原因造成不可预测的生产延迟，可能会令一部分消费者感到失望，而我们不愿意冒这个风险。
我们擅长把手机的每个工艺细节都做到最好——这就是我们的竞争优势所在，而目标用户也愿意为此买单。
此外，这一方法还有助于管控需求不确定风险。比如，如果预期售出100万台手机，我们不会立即生产出100万台，事实上我们只会发出大约80万份邀请。在手机行业，失败常常源于过于自信——对用户需求预期太高，生产过多。因此，我们最初的产量会比预期市场需求总数少很多。
顺便说一句，我认为也不能单纯依靠数据来做预测，因为需要考虑的因素太多。例如，当竞争者推出一款新产品时，可能会对销售造成巨大的负面影响——你们在《大爆炸式创新》一书中也提到了这一点。因此，我们必须密切关注市场变化。
一加的目标用户群体是什么？
刘作虎：以前大家定义目标用户时，习惯用收入、年龄、性别、地域等传统的划分方式。而我们对目标用户的划分有着自己的理解，是通过对生活的态度这种方式去定义。比如有些人是追求高品质的、务实的；有些人是好面子的。
我们的目标用户是追求品质生活的年轻用户，而不是一味追求低价的用户。因为我们擅长把手机的每个工艺细节都做到最好——这就是我们的竞争优势，目标用户愿意为这样的品质买单。
鉴于用户需求难以掌握，你如何深入定位他们的需求？
刘作虎：直觉是关键。我们很少做用户调查，其实我对很多用户调研报告持怀疑态度。因为各种因素的影响也很难通过调研来发现。我们更多依赖对日常生活的观察，这才是最重要的。