古语曰：“治国之道，唯在用人”、“为政之本在于任贤”。汉高祖刘邦也道：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我所擒也。”可见，一名领导者不必样样都干，也不一定样样都比别人高明，但他必须能正确地选人用人，确保组织目标实现。
第一节知人善任的重要意义
一、知人善任关系到国家的盛衰
知人善任，这是一个关系到国家民族的治乱兴衰的重大问题。一个国家、一个地区、一个组织的兴旺发达都离不开人才的努力和贡献。反之，一个国家、一个地区、一个组织的衰落，往往与人才的衰落、人才的选用不当息息相关。历史的发展雄辩地证明了这一点。三国时代的曹操之所以能诛董卓，灭袁绍，始终拥有比东吴和《史记·高祖本纪》。
蜀国的相对优势，其主要原因是其奉行“惟才是举”的人才政策，并且能够知人善任，才出现了“猛将如云，谋臣如雨”的有利局面，拥有了相对于蜀、吴的更多的人才。三国前期的蜀国，其所以能北抗曹魏，东拒孙吴，一个重要原因是拥有诸葛亮、关羽、张飞、赵云等一批谋臣勇将，并且能够发挥他们的才能；其后的衰败，正是由于错用人才及人才的匮乏，以致后来根本无法与曹魏、西晋抗衡而灭国。美国是当今世界经济最发达的国家，其发展的一个重要原因正是对各国人才的吸纳，并为人才提供了施展才华的良好环境，尤其在第二次世界大战后，其对人才的争夺和使用，为其后的发展奠定了坚实的基础。
二、选才用人制约着组织的发展
组织发展的能动因素是人，其中人才最为关键。因此，选才用人直接关系到组织的结构水平及职能的发挥，影响到组织的发展。一个组织要发展进步，固然需要健全而良好的制度、大量的资金和先进的科学技术装备，但更重要的是需要一大批具有优秀素质的人才，因为资金的积累和合理使用必须依靠人才，先进的科学技术设备也要靠人才去创造和掌握，单靠金钱和引进先进设备不可能实现组织的良好发展。在人力资源日益受到重视的今天，人才越来越受到广泛的重视，人才作为最具创造力、竞争力的资源，其在一个组织内的数量、质量、结构状况与流向，对一个组织的发展影响重大，而各组织机构人才资源的数量、质量、结构状况与流向，又是与其领导者能否正确地选才用人紧密相关的。能够千方百计地培养、造就人才，卓有成效地引进、集聚人才，科学合理地配置、激励人才，让各类人才尽心竭力而又齐心协力地发挥作用，这个组织就比较容易获得发展、进步；反之，领导者不重视选才用人，知人善任的能力不强，不懂得尊重、爱惜人才，不能够正确地培养、选拔和使用人才，势必导致人才流失、匮乏，这个组织的发展就会受到严重制约。
美国通用公司创立初期，效率低下，“现代化组织天才”斯隆上任后，认为前任失败的教训是权力集中、统御过死、人无热情，总裁成了孤家寡人。针对此种状况，斯隆进行了大胆改革，创立了公司事业部制组织机构，大胆使用人才，并适当放权于人才，既调动了各部门的主动性，又提高了效率，使公司在短短几年内一跃成为世界上屈指可数的汽车公司。
地区之间的竞争、组织之间的竞争，归根到底是人才的竞争。任何领导不可能在每个专业方面都是行家里手。现代化人才观念要求领导要尊重人才，吸引人才，并善于发现人才，团结人才，选用那些有知识、有能力的人才，这是时代的要求，也是世界发展的总趋势。因此，要求得组织的发展，必须重视人才，把各类人才吸引到本组织中来，并能使其真正发挥作用。要知道，“人才、干部是世界上所有宝贵的资本中最宝贵最有决定意义的资本。”
三、知人善任是做好领导与控制工作的关键
从管理系统论来看，组织管理的运转，组织目标的实现，都必须依靠发挥人的作用来实现。选才用人显然是领导和控制工作的基础。一个组织中，如果人才使用不当或不完善，如对人才使用的德才与职务要求不相符，致使人才无法发挥出色的才能，就不可能创造出良好的环境，全体成员的积极性、主动性和创造性也就难以得到发挥。同样，下属工作人员选配不合理，势必会给控制工作带来更大困难，使控制范围扩大，难度加深。因此，就管理系统而言，选人用人是其他管理职能能否顺利实现的关键。
①斯大林：《在克里姆林宫举行的红军学院学员毕业典礼上的讲话》，1935年5月4日，《斯大林选集》下卷，第372页。
第二节选人用人方面存在的问题
“识才、用才、爱才、聚才”，既是领导干部的责任，也是必备的素质。领导干部能否做到“识才、用才、爱才、聚才”，不单单是个人行为，而主要是一种系统行为、组织行为，直接关系组织的盛衰兴亡。一些组织严重存在的人才外流、人才受压抑的现象，究其原因，就在于那里的领导干部缺少识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情、聚才的方法，未意识到人才可贵，也不谙人才科学，致使在选人用人方面产生了种种问题。
一、不能识才
我们各单位、各组织并不缺乏人才，缺乏的是对人才的发现。领导在选才时，常常看到的是下属不会干什么，不能干什么。两只眼睛看人，却一只眼睛大，一只眼睛小，大眼看着下属的缺点，小眼看着下属的优点，其结果，下属的缺点被渲染被扩大，自然横也不行，竖也不行。如此，则肯定没有可用的人才，人才也就无从产生。
二、不能容才
在日常工作中，有这样的领导者，他们不喜欢比自己强的下属，更不会提拔、举荐这样的下属，反而利用自己的职权故意压制、埋没比自己强的下属，害怕其因才能高强而威胁自身的权力与中心地位。因而在单位领导职位空缺时，他们宁肯从外单位引进，也不愿考虑自己的部属中有无适合担当此任的人。这样的领导，肯定是不合格的。
三、不能使人尽其才
（一）缺乏信任，人才才能难以施展
曾问过不少同志，对自己的领导有什么要求，他们几乎都“希望领导信任我们，让我们安安静静地做事”。这说明为数不少的领导者对下属缺乏应有的信任，布置任务之后，老是盯着他们，不断地检查工作、下达指示，下属无奈，渐渐地便消极怠工。因为在他看来，既然领导不放手，不放心，觉得这也不是那也不行，只得事事向你请示，事事向你汇报，表面上很尊重你，实际上是以消极的态度对付你的不信任。如此，下属工作的自觉性和主观能动性丧失，才能也就难以施展。
（二）用非所长，人才优势难以显现
因为“失街亭”，马谡千余年来一直蒙受着“庸才”的奇耻大辱，实在冤枉至极。马谡跟随诸葛亮多年，屡出奇谋，多建大功。如诸葛亮七擒孟获，用的就是马谡的“攻心”策略。实事求是地分析马谡就不难判断：马谡是个相当称职的高参，出谋划策是他的强项，但他从未真刀真枪地上阵打过仗，没有这方面的实践锻炼，这又是他的弱项。而诸葛亮恰恰误用了他的弱项，这才是街亭失守的悲剧所在。因此，街亭之失，马谡难辞其咎，而诸葛亮因用人失当更应承担主要责任。现实生活中，如此用非所长，使“人才”变为“庸才”的情况并不鲜见。
（三）权责不清，人的才能受到制约
一些单位或组织，由于种种原因，权责不清，有的人员有责无权，有的人员有权无责，部门之间职能交叉，人才因自己的职责、权限不明确，往往不知所措，如此，其工作积极性得不到调动，责任心得不到体现，才能得不到发挥。
（四）赏罚不明，人才潜能难以得到充分挖掘
受传统的惯性思维的影响，领导对下属的待遇常常采用平均主义的做法，干与不干一个样，干多干少一个样，干好干差一个样，没有奖勤罚懒，论功行赏，人才的积极性受到致命打击，创造性得不到有力褒奖，人才“身手”得不到充分展示，人才的潜能更难以得到充分挖掘。
第三节培养识人能力，健全用人心理
用人必先会识人，庸人手下无人才。领导者如果自身庸俗浅陋，缺乏过硬的识才选人能力和健全的识才用人心理，识才用人就无从谈起，倒可能使那些成事不足、败事有余的无能之辈云集到身边。所以善于识别和使用人才者，自身必须也是人才，必须具有“识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情、聚才的方法”。
一、努力提高自身的认识水平，培养过硬的识人能力识人用人是领导者的基本职责，领导者必须重视提高自身的认识水平和识人能力。
（一）努力提高观察能力
观察能力是指感观仔细、深入地认识观察客观事物和现象的能力。观察能力强的人能够时时、事事、处处留心，见人之所未见，发人之所未发，能从周围细琐小事中发现问题，能在常人熟视无睹的现象中发现规律，在司空见惯和错综复杂中辨别真伪，提出真知灼见。观察能力强的领导，能够通过观察下属的言行发现人才，谙熟其所长所短所需所想，并给予科学的使用。因此，领导者必须努力提高这方面的能力，善于敏锐、全面、深入细致地观察了解下属，以正确地识人用人，做到知人善任。
（二）努力增强分析综合能力
分析综合能力是指通过对客观事物进行分析、综合，正确认识事物的本质、把握事物发展规律的能力。分析是把客观事物的整体分解为各个部分、阶段、属性，并分别加以研究，获得对客观事物的某些江泽民：《在庆祝中国共产党成立八十周年大会上的讲话》第37页。
侧面或某些联系的深刻认识；综合是把关于事物的各个部分、各个方面、各个要素的认识结合起来，在思维中形成对事物的整体认识，从整体上来把握事物。“铅刀只有一割能，莫认偶尔之效辄寄调鼎之责；干将不便如锥用，勿以暂时之拙全没倚天之才”（洪应明《菜根谭》，《前集·评论》），领导者应当努力提高自身的分析综合能力，以便识别一个人时，不致囿于其微功小过，也不至于以偏概全，给人才以正确的定位。
二、致力公心、努力抑制偏私心理
一个合格的领导者在选人用人时，必然是大公无私，致力公心的。致力公心，才能做到外不避“仇”，内不避亲，惟才是荐，惟贤是举，而不是以个人的好恶、恩怨、得失来代替党性原则、制度政策，才能真正做到“以好的作风选人，选作风好的人”。
我们党历来反对任人惟亲的用人路线，然而要真正做到按党的要求办事，却并不那么容易。要做到这一点，最主要的是领导干部要加强自身的品德修养，致力公心，不存私心，不以个人感情代替党和国家的政策。在用人之时，自觉抑制偏亲、报恩、排斥异己等心理因素，对于与自己有矛盾，反对过自己的人，也在坚持原则、实事求是的基础上，通过批评和自我批评化解矛盾，而不是对其采取排斥、压制的错误态度，导致矛盾激化，甚至闹得不可收拾；在面临公与私、情与理的心理冲突时，能抑制自己的私情、私欲，把党性原则、国家法度和人民的利益置于第一位，为党和人民的事业选好人、用好人、促进事业的发展。
三、不计得失，甘为“人梯”
愿下属超过自己，并抓住机会推荐下属，这既是领导者成熟的一个标志，也是领导者应具备的美德。中层领导者尤其要心甘情愿做“人梯”和铺路石，为了组织的发展和事业的兴旺发达，不斤斤计较个人得失，大公无私地鼓励并支持有才能的人超过自己、取代自己，为他们发挥作用、茁壮成长创造条件，提供便利。领导者要更新观念，打破框框，把育人荐人作为自己的本分，尤其对基本素质好、有培养前途的下属要及时向有关部门推荐。当发现自己所提供的空间已经不能满足人才施展才华的需要时，要积极地把人才推向更为广阔的天地，而不是把人才当做自己的私家财产“把住不放”，致使人才错过机遇，影响整个事业的发展。
四、大度包容，敢用比自己强的人
雅量容人，大度待人，此乃用人之要，如此，下属才会心悦诚服，尽心尽意地为你效力。用人者是否具有宽容大度的思想，会直接或间接地影响到其周围人才的去留。有则会使人才荟萃，欣欣然然；无则会使人才遭抑，晋材楚用。所谓“（用人者）念头宽厚的，如春风煦育，万物遭之而生；念头忌克的，如朔雪阴凝，万物遭之而死”（《前集·评论》）。中层领导尤其要注意容纳才能高于自己的人，把他们团结在自己的周围，形成合力，成就大业，再优秀的领导者也不可能超过所有的人，明智的领导者决不因自己在某一方面不如别人，就故意压制、埋没超过自己的人，也决不会学“武大郎开店——比自己高的不要”，把自己变成“小人国”的“国王”。道理很简单，领导者周围没有真正的人才，是难以成就大业的，为了组织和事业的发展，领导者应敢于和善于使用比自己强的人。
敢于和善于使用比自己强的人，不仅是检验用人者气量的试金石，而且也是衡量领导者是否做到知人善任的重要标准。美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里”。卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他有什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人。他说过“把我的厂房、机器、资金全部拿走，只要留下我的人，四年以后又是个钢铁大王”。这些话已经成为世人皆知的名言，也值得每一个领导者深思。