③要培养一种机动灵活，善于应变的性格。领导者在指挥时，所面对的是不同层次的组织和个人。环境条件的不同，指挥的方式也不可能相同。这种多样性的指挥特征就要求领导者应具备灵活机动、随机应变的性格素质，决不能按部就班，墨守陈规，照本宣科，纸上谈兵。不善于随机应变，就会使宝贵的机会失去价值，这是导致领导活动成败的一个大问题。
④要培养一种和蔼可亲，平易近人的性格。平和友善的指挥能够抓住人心，激发潜能。领导者对被领导者能以诚相待，以情感人，从思想和感情上达到水乳交融，自然就会形成一种“一呼百应”的工作局面，这样的指挥能充分发掘出被领导者的各种潜能，从而创造事半功倍的领导效果。
四、组织
组织，作为一个系统，是为实现目标而结成的人的群体。具体的组织是大系统中的子系统。组织系统的正常运行，是实现领导目标的基本保证。领导过程中的各项计划、指标都是通过组织落实而得以贯彻执行，下级的所有情况也都是通过组织反映出来。组织的内容不仅包括组织形式、人员配备、机构设置等方面的问题，而且还包括职位、职责、职权以及层次的确定，有效的指挥与协调，必要的规章制度的制定以及各类标准和规范，从而使人力、物力、财力得到最有效的开发和最合理的利用，使组织内部各个环节、各种要素形成一个有机的整体。这些具体的内容如果完成得不好，所有的决策和行动计划都将无法实施，组织的功能难以发挥，领导目标也因此很难实现。
1.组织效应
目标是组织的根本标志，组织是为实现目标而结成的人的群体。
组织，作为一个系统，它不是要素的简单相加，而是对要素有着放大或缩小的作用，这就是组织效应。
早在2000多年前，古希腊哲学家亚里士多德就提出了一个著名的论点：整体大于各部分相加之和。当时人们不理解这增加部分从何而来，因而称它为“整体悖论”。然而，这种整体“悖论”的现象是随处可见的。将手握成拳头要比所有的手指出击有力量；人类双眼对单眼的视敏度不是两倍，而是6～8倍，不仅如此，双眼还能形成立体感，这在单眼里根本不可能实现。在生产领域，流水线的作业要比同样数量的个体独立完成作业的效率高出几十倍。在科技领域，20世纪40年代的“曼哈顿工程”、60年代的“阿波罗计划”。80年代的“尤里卡计划”等所创造的成绩，无一不说明组织是这样一个群体：
它能够达到个人想达到却达不到的目标。
那么，为什么组织会产生1+1〉2的神奇效应呢？是因为组织结构以及各要素之间的相互作用。组织效应来自组织结构，但值得说明的是，并不是任何组织都有1+1〉2的神奇效应。虽然几乎所有组织组建时都是为了获得这种放大效应，但实际上只有最佳的组织结构才有这种1+1〉2的神奇效应。同是组织，同是个体要素的集结组合为什么会出现如此之大的差异，有的1+1〉2而有的则1+1〈2，其根本原因就在于组织内部结构的合理性上。因此为了想使组织产生1+1〉2的放大效应，必须具备以下这样的组织结构：
（1）职能互补
所谓职能互补即组织中横向结构的合理组合；比如爱迪生一生有1800多项发明，平均半个月不到就有一项，这么多发明对于一个人有限的生命和精力来讲，实在是不可想向的，但这却是事实。是什么原因促使他有如此惊人的创造呢？关键是他有三个得力的助手：
他们是美国人奥特，英国人白契勒和瑞士人克鲁西。
俗话说：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。”爱迪生的成功就全凭这三个帮。比如，奥特在机械方面是专长，可以说超过爱迪生。
克鲁西擅长绘图，爱迪生的一切手稿无论多么潦草，他都能准确无误地照着绘制成机械图纸，而又正是借助这些图纸才使奥特有能力原原本本地将爱迪生的一个个设想变成现实。致于白契勒，尽管他沉默寡言，可正是这爱琢磨事儿的性格使他常常提出一些离奇古怪的问题，给了爱迪生以极大的启发。
人多半只看表面现象，就像在电影院看一部电影，只知道某某演员表演得如何如何好，却不知银幕后面还有导演以及很多很多的幕后指挥者，不是吗？如果爱迪生不把奥特、白契勒和克鲁西三人组织在一起，纵使有一百个在机械制造方面超过奥特的人又有什么用？
当然，没有奥特，光有白契勒或者克鲁西，爱迪生的发明计划也不可能实施。这就像俗语说的那样：“好花须得绿叶扶”。
（2）素质互补
素质互补就是组织中纵向结构的合理组合。我们知道，任何组织都是立体的，而不是平面的，这就要求我们在组建组织的时候不但要有合理的横向结构，而且还要有合理的纵向结构。拿破仑曾经说过：“一头狮子率领一群羊能够打败一只羊率领的一群狮子。”就是说在一个健全的组织里，不但要有勇于战斗的士兵，还要有料敌如神的元帅——这就是纵向组合。
在现实生活中，真正的全才是没有的。由于经济、文化、历史、环境等诸多原因造就了我们诸多不同素质、不同性格和不同适应能力的人，因此，为了达到最大的整体效应，作为领导者主体，就必须善于根据每个人的不同素质、特长进行恰当组合，以便做到取长补短，互相搭配，从而实现1+1〉2的目标。
“曼哈顿工程”是个非常典型的例证。当年制造原子弹的建议是由爱因斯坦提出来的，他又是当时世界级的科学泰斗，因此表面上看“曼哈顿工程”的技术领导应该是非他莫属的。然而，出人意料，经过一番寻觅，最后选中的竟是一位只有二流水平的物理学家奥本海默。但是奇迹出现了：几年以后，原子弹爆炸了，人类从此进入了一个新的时代——原子能时代。是什么原因使“曼哈顿工程”成功的呢？回答很简单，是爱因斯坦与奥本海默的合理组合。设想，如果选择爱因斯坦做“曼哈顿工程”的领导人会有怎样的结果呢？爱因斯坦虽有卓越的科技才能，可他在平时却是一个连生活都不能自理的人，甚至有些时候出外散步连家门都找不着。试想让他领导一个有几十万人参加的大工程会是一个什么样的结果。当然，爱因斯坦本人也深深地知道自己只是将才，而非帅才，即他是个实干者，而非组织者。所以当以色列要选他当总统时被他坚决拒绝了。当然值得说明的是，没有爱因斯坦，原子弹不可能爆炸，但更值得说明的是，没有奥本海默“曼哈顿工程”也照样不可能成功！这就是素质互补所产生的组织效应。
2.组织机构设置的基本原则
组织机构的设置，必须要有利于组织目标的实现和组织任务的完成。同时还必须遵循组织管理的内在规律。即组织机构设置的基本原则。
（1）服从任务原则
组织机构的设置要以服从组织任务的需要为原则。无论什么组织都不是单纯为设立而设立，而是为完成任务而采取的组织措施。
因此，必须首先明确任务对设置或建立组织提出哪些要求。同时在掌握总目标和总任务的前提下，按专业化分工，分解成一项项具体任务后，再进行组合分类，划分成一个个部门。然后再根据需要设置职务，并在各个机构内设置若干职位，定出职权，选择适宜的人担任相应职务。组织机构的产生和组建必需适应组织任务的需要，并且随着环境和任务的改变而适当地进行调整；待任务完成之后，组织机构也相应地随之撤销。这就是服从任务的原则。
（2）民主管理原则
当前，世界上的组织管理呈现趋于民主化管理的态势。在著名的组织管理原则中，现代管理学家亨利·法约尔就曾提出：“雇员们在受到公平待遇后，会以忠诚和献身的精神来完成他们的任务。”而另一位管理学大师切斯特·马纳克则进一步发挥了他的思想，提出了“权力来源于接受”的新论点。在他看来完全依靠权利来使下级服从命令是行不通的，命令是否合理以及是否接受命令则应由下级自己决定。也就是说，下级只有在充分理解命令的前题下才能够欣然地接受命令，才能产生好的组织效应。
（3）统一指挥原则
在组织机构的设计上，最基本的关系是上级与下级。因此要想使组织机构发挥最大效率，就必须实行统一指挥的原则，建立科学完整的指挥体系。所谓指挥体系也就是自上而下垂直的上下级关系。
这种上下级关系从最高层领导开始往下直到最基层的负责人，是一个呈金字塔形的完整系统，它是决定权利、职责并进行联系的正式渠道。一般地说，一个下属只能接受一个上司的指挥，执行一个上级的命令，并且只与这一个上级联系，这就是统一指挥。不然就会由于政令的不统一造成瞎指挥。当然，在特殊情况下，在首先征得上级同意的前提下，有些时候也有越级指挥或越级请示的例外。
实行统一指挥原则，必须适当处理好主管领导与参谋人员、专业部门与职能部门的关系。因为统一指挥原则规定：只有主管领导才有权指挥下属。虽然专家以及参谋人员也有一定的权利，但只能是在统一指挥的前提下，适当地提出建议和意见以及提供情报和信息，而无权过问主管领导对下属人员的指挥。除非主管领导授予他们相应的权利，他们才可以把他们的建议和意见，作为指示发布给下属人员。不然势必会削弱主管领导的地位和权利，影响统一指挥。致于同一级别的专业部门与职能部门则应当是协调和合作的关系，他们之间的联系，是以互通情报传递信息为纽带，在同一目标内协商处理好各自的问题。
（4）合理宽度原则
什么是管理宽度？就是每个领导者能够有效地直接指挥和领导的下属人数。在现代管理原则中，合理宽度原则是组织管理的一个非常重要原则。做为一个现代领导者，究竟应该直接管理多少下属人员为合适？要规定一个绝对的数额是比较困难的。因为管理宽度不仅仅与领导者的才干、性格、能力等素质有关，而且与计划、程序、制度以及被领导者的综合特征有关系。一般情况下，决定管理幅度，除要考虑领导者本身的条件外，还应特别注意以下因素：
①上下级之间关系的复杂程度。关系复杂的宽度要小，关系较好的宽度可大些。
②下级活动的同类性。同类性大，宽度要大，同类性小，宽度要小些。
③下级工作的分散性。分散于各地的宽度要小，比较集中的宽度要大些。
④下级工作的技术性、专业性程度。技术化、专业化程度越高，宽度越小，反之，技术化、专业化程度越低，宽度则可适当大些。
另外与管理宽度有直接关系的是组织层次。因为组织层次受领导者能力的限制。相对来说，管理宽度与组织层次成反比，也就是说管理宽度越大，组织层次就越少。相反，管理宽度越小而组织层次就越多。组织层次增多，就容易产生信息交流方面的障碍，至使指挥不灵，办事拖沓。总的说来，组织层次以三级为好。目前，从世界各国企业管理的发展趋势看，管理宽度有逐渐加大而组织层次逐渐减少的走势。相对应的组织结构金字塔的形状则由纵长横短向纵短横宽的方向发展着。
（5）权责相称原则
在现实社会中，组织机构内部的权利和责任是并存的。领导者通过授权把权利逐级委托给下属，同时也就明确了下属的任务和责任，这就是责权相称的原则。试想一个“有责无权”或者“有权无责”的职位，怎么能保证卓有成效地完成上级交给的任务？因此把一定的“权利”和“责任”结合起来是实现领导目标的必要保障。反之，作为领导者，如果掌握着权利却不需要任何变化的话，那么他就必然会滥用权力，随心所欲，恣意妄为，就会对事业造成不可估量的损害；或者也可能不用权力不做事情，使工作疲疲沓沓，没有效率。
因此，规定了权责就必须把权责和利益结合起来，这是使组织机构产生高效率的必备条件。在一个组织中，每一位组织成员，尤其是负责人，必须对自己的工作岗位和组织的整体目标，以及自己同其他工作岗位的关系有比较清楚的认识，并对自己所负的责任有一个明确的了解，且有权处理属于自己职权范围内的问题，与此同时，他们获得了相应的劳动报酬和奖励，这样他们工作主动性和创造性，就会得到最大程度的发挥，使整个工作效率以至经济效益都得到更大幅度的提高。
（6）组织精干原则
任何一个组织机构的建立，要想达到统一、高效，就必做到简约、精干，从而避免机构臃肿和层级上的重叠。我们知道组织机构都具有立法性，组建组织机构，确定职责范围、分配工作任务和制定人员编制等，都必须经过主管领导机关的批准，这对提高组织效能来说都是十分必要而且十分重要的。
3.提高组织效能的方法
（1）赋于组织以“灵魂”
任何一个组织，都必须有一个正确的纲领。而纲领就是“灵魂”。它是组织的旗帜，是组织成员共同利益的具体体现。一个领导者想要建立和运用组织，首先一条就是给这个组织注入灵魂，这要从以下三个方面入手：
①给组织注入灵魂的最根本的、最关键的一条就是：用最先进的思想理论教育和武装广大的组织成员。
②组织就其概念来说是个大系统，而具体组织是大系统中的子系统，子系统的运行规律是以围绕母系统的总体目标进行的，所以要使全体组织成员都能明确组织的整体目标和方向，就必须认真地贯彻上级组织制定的政策和决议。
③每一个组织和单位都要根据自己的不同情况和特点，提出具体而明确的指导思想来，尤其对于上边的东西，决不能不分好歹地依样画葫芦，因此做为一个有见地的领导者，最好的做法就是把上级的决策与本单位的实际情况有机地结合起来才是正确的。