（9）突进决策模式
这种决策模式强调的是决策的高目标、高水平、追求决策的最大效应和结果。一般来说，这是一种近乎于“大跃进”式的具有轰轰烈烈、惊天动地的超现实反应特征。有时往往会产生一步到位，创造奇迹的功效，但更多的是脱离实际的空想，会造成剧烈的动荡并产生难以预料的不良后果。
（10）权变决策模式
这种模式是由美国人弗罗姆和耶顿于20世纪70年代首先提出来的，该决策的出发点立足于从决策应变水平上保证决策的有效性和及时性，它强调应注重考虑情况的不断发展变化，不失时机地因时、因地、因人、因事迅速作出反应，根据当前的情境特性和决策问题特性采取不同方法果断地做出决策。
（11）未来牵引决策模式
该种模式的具体含义是：在由领导环境直接造就的决策环境中，领导者凭其直觉和洞察力发现、抓住并借助环境中存在的理想感召力、未来目标吸引力和由此构成的使被领导者自觉地趋之而动的未来牵引力，及时而高明地进行决策。这是一种顺应潮流、借助于潮流之力而进行决策的一种基本方式。
（12）超优决策模式
这是由美国政策科学家斯图亚特·内格尔首先提出的一种双赢决策，特别适用于利益平衡和两难状态下的决策需要。它特别强调不能按传统的单方面思维去考虑利益，不能以单方面的利益最大化为抉择标准，而要超越利益双方的自我局限，找到一个最有利于双方的平衡点，使双方都能得到在现有条件下的最大利益。这不同于通常的最佳决策——它是从如何能够使单方面获得最大利益的角度进行的一种决策。
（13）无为决策模式
这是一种不决策的决策模式，是在现实中使用得最多的模式之一。领导者往往对一些事情不作决策，采取等待、观望、自然解决、自动生效、保持平稳的做法，似乎消极无为，实际也是一种有效决策。
从积极角度看，有些欲擒故纵、艺术高超的色彩；但从消极看，这种决策则容易培育和掩护官僚主义。
（14）模糊决策模式
这种模式主要是针对那些决策问题具有瞬间变异性、交叉性、不确定性等模糊特性的一种决策方式。其特点是对决策进行模糊的技术处理，使决策在折中、妥协、模棱两可之间获得一定的灵活性和机动性，其精确程度和原则程度伸缩性很大，这种决策模式往往会促使领导活动获得较大的成功。
5.从经验决策到科学决策之必然性
自古以来，各行各业各种类型的领导者没有不重视决策的。我们常常用“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”来形容一些政治家、军事家们所具有的雄才大略，其实就是指决策功能的重要性之所在。
领导活动其实质就是领导者通过某种方式与被领导者共同认识世界和改造世界的过程。领导活动的过程则是作出决策并组织实施决策的过程。
那么领导者靠什么去领导？要靠组织、指挥、协调和控制，要靠领导目标，靠决策。因为决策是领导者最基本的职能，从这个意义上说，领导就是决策。同任何事物的存在、发展和变化一样，不同的历史时期，决策也存在着不同的形态变化。
在原始社会处于蒙昧形态的决策，受制于生产力水平的低下，社会结构和社会问题简单明了。根本不存在什么复杂的决策性，但这并不是说就没有决策，诸如部落首领的一声“命令”其实就是决策，我们可以把这种蒙昧的决策理解为决策的萌芽形态，这种形态在人类社会发展过程中延续了相当长的一个时期，直到阶级社会的出现，生产力的发展才产生了经验决策的新形态。
经验决策的形成与发展是社会历史和生产力发展的必然结果。
在自给自足的自然经济社会中，生产规模狭小，生产方式简单，发展过程缓慢，一般来说都是依据传统习惯，依靠领导者个人经历和体验作出决定，这种决定过程比较简单，往往只有“谋”和“断”两个步骤，是靠一个人的胆识和智慧进行最后的决断。它与小生产方式相辅相承。随着社会化大生产的产生和科学技术的进步。现代社会活动及现代化生产庞大的规模，复杂的结构，众多综合的因素和功能，使整个社会的各个方面千丝万缕地联系在一起，牵一发而动全身，历史的发展使经验决策暴露出了严重的缺陷，客观上要求经验决策必须向科学决策这一全新形态上转化。另方面，现代化生产及现代社会活动的特点也决定和要求所有领导者无论是着手于当前还是着眼于未来，都必须要统观全局，审时度势，在千头万绪的社会活动中找出关键之所在；既要考虑领导事业的兴衰存亡，又要考虑到社会的未来发展；从经济价值到社会效益，不但要进行周密科学的方案论证，而且要及时作出可行有效的决断。凡此种种，并非都是领导者个人的经验和智慧所能胜任的。客观上进一步明确规定了经验决策必须上升和发展为科学决策。
需要指出的是，这里所谓从经验决策发展到科学决策，仅仅是在决策的类型选择意义上而言的。科学决策和经验决策只是决策形式上的区别，也就是说，经验决策在某种程度和范畴上不等于不科学的决策。在现代决策过程中，虽然科学决策起着决定性的作用，但经验决策仍具有一定的必要性，依然有其不可忽略的价值。这是因为，任何人、任何领导者都是在现实社会中生活，其个人经历和经验都会不同程度地介入到他的社会公共活动中去，自然就会对领导者的决策产生某种影响。因此，关键的问题是把经验决策作为一种资源来看，如何更加合理，有效地利用它，在科学决策的当今时代，仍然是决策的一个重要组成部分。
6.科学决策的七大程序
在领导活动或社会活动中，决策作为一个系统的过程和环节，在一定程度上由于受不同背景、不同对象和不同环境等因素的影响，具有很大的差异性，我们根据这种个性上的差异划分出了不同类型的决策。但不同类型的决策或决策类型上的差异并不能说明决策本身不带有相对普遍性、共同性和规律性的特征，据此我们归纳了各种类型的决策，其大致遵循的一般程序，可分为如下七个步骤：
（1）确定所要决策的问题
领导主体展开工作应该做的第一件事就是要懂得该干什么。要知道该干什么，就是要确定工作问题，这是领导决策的第一环节。在这个环节中，确定决策问题有这样两个具体步骤：
①考察决策环境，收集问题信息。领导者能否完成领导的职能和职责，在领导过程中能不能实现预期的目标，在就任伊始，就应以一家之主的身份对所要做的工作和所处环境作一番深入细致的考察，领导者最应该关心的是：
所做的工作是什么性质，有何种特点，有怎样的实质性内容，背景和条件如何，有什么问题和压力。
所领导的人是什么样的，有怎样的面貌，其关系、特点、需要、愿望、意见、优点、缺点如何，还存在什么困难和问题需要解决。
所处的具体环境有什么特点，对领导工作有什么要求，有什么影响和阻力，有什么压力和难题。
在整个领导体系中自身处于什么位置和状态，应该有什么样的具体准则、要求、规范或标准，已经有什么样的来自高层和法律的领导指示和要求，当前处在顺境还是逆境，还面临什么困难和挑战。
所在的组织群体本身技术质量如何，有何特点，存在什么矛盾、困难和问题，所面临的最紧迫问题是什么，可能有或应该有怎样的发展前景。等等。
上述这些问题信息是最实际最具体的领导工作启动信息，透过上面这些问题充分掌握了各方面真实信息，就能真正熟悉和把握决策条件而做到心中有数，就能真正踏踏实实地、严密科学地进行决策，从而为领导工作提供实实在在的现实工作基础。
②处理问题信息，建立问题系统。领导者要从决策需要的角度，从整个领导工作需要的角度，对大量的问题信息加以判断、整理、分类和筛选，进行深入细致的加工与处理。
——诊断问题
对已收集到手的现实问题信息进行价值过滤。判断不同问题信息的不同性质、分量、类别、原因、重要性和可能性等。确认问题的本原、实质和面貌。
——提炼问题
在已弄清问题的基础上对主要的、重要的、紧迫的和尖锐的问题加以概括和提炼，并确定出主要问题的主要方面。要善于发现新问题，透视问题的深层关系、内在联系和潜在信息，分离出大小主次各类不同的具体问题，对问题加以权威的确定，并纳入目标确定阶段。
——建立问题系统
这个系统是决策所要处理的所有现实问题的基本框架。可以说，在对问题清楚的基础上建立一个完整的领导工作问题系统，不管这些问题如何变化，均能直接构成领导决策的问题库。从而成为领导者提出工作目标和任务的决策源泉。
以上两个具体步骤构成了决策问题的完整环节，它是整个领导工作的初始或起步。
（2）把握情况
在初始环节已经得到确定的工作问题，都需要在这个环节中作进一步的了解，弄清与问题相关的所有情况，包括问题的最直接情况，领导者自身因素以及组织成员的情况环境条件等，这些情况一般都可称为决策相关情况。把握了这些情况既是做到了知己知彼，而这些情况又是领导的第二个决策之源。掌握决策相关情况的渠道有这样三条：
①调查研究。在该渠道里，要求围绕已经确定的决策问题展开系统的调查研究。
迅速掌握各种具体的相关资料和数据，以及尽可能多的相关信息。可以运用多种方法如访问、座谈、测验、抽样调查等直接收集第一手材料。还可以运用资料法、文献法、翻译法、新闻媒体等直接收集有用的第二手材料，并把所有这些情况系统地分类、积累、建档备用。
要最充分地利用这些材料、数据和各种有用信息。首先要深入到这些材料信息之中，寻找同决策问题密切相关的各种有用的具体信息，其次要从这些已有的资料、数据和信息中具体地提炼出与决策问题直接相关的观点，论据，并且界定这些情况在什么时候，什么场合适用，哪些情况最有效，最有力的佐证是什么，如何能够支持决策等。第三就是要根据对问题的初步思考，审度现有的资料、数据和信息是否存在欠缺和不足，并迅速着手加以弥补，最后还要求逐步加深对决策问题的理解和把握，使得材料信息与决策问题始终保持同步的研究和有机的联系。
②经验估计。经验是对现实生活的长期观察、体验、认识和总结的结果，直接反映了现实中人们的行为规划、心理状态等关于人的行为逻辑、心理规律和行动规律，是行之有效的直接知识和技能。经验丰富则可以对现实生活中出现的问题进行基本的推论和主观上的预测，往往有时仅凭直觉就能够把问题和情况看准看透，把所要决策的问题的实质抓实，进而走在事物发展的层面，确保决策和整个领导活动的高明和主动。任何一位领导者或决策者都应该适当地发挥自身的这种潜能。不过，经验估计万万不可滥用，这里需要强调指出的是必须要在调查研究的基础上。我们知道，毛泽东同志的经验不可谓不多，其经验智慧不可谓不神，但毛泽东本人却从来不据之以为全，他的经验估计始终是建立在调查研究的基础上，是有充分的事实依据和科学根据的。因此，毛泽东同志能够创造出许多决策奇迹和领导奇迹。“没有调查，就没有发言权”这句至理名言，在当今社会各个领域和各个层次领导者中仍然广泛适用。
③科学预测。这是一个非常有用的微观决策步骤，是对经验估计的一种科学验证和补充。这一步是为解决已经发现或提出的主要问题而提供直接相关的重要信息，为具体地确定决策目标和解决方案提供科学素材。没有这个步骤，决策就会带有极大的盲目性。一般来说，科学预测是利用调查研究所得来的真实资料和有用的信息。
根据事物自身固有的规律和节奏，以概率的形式比较准确地反映事物的现实状况和未来可能，是完全在调查研究的基础上对局势与未来所进行的一种科学把握。
（3）确定目标
确定目标是领导主体最重要的核心工作，也是最重要的科学决策环节之一。从某种理论上讲，确定目标决不是仅仅为决策的需要，更重要的是为所代表的和所领导的群体或组织乃至整个社会提出目标、指明方向。从纯领导过程看，这是领导主体在领导工作中把关掌舵的事情，是只有领导主体自身才能完成的工作。显然，这个环节正是决定要把一个群体或组织或整个社会引到什么方向的重大决策。
确立目标这一步本身就是决策，领导主体的决定地位和权威地位也集中地表现在这里。高明的或称职的领导者或决策者都是在这一步上狠下功夫的。一个有思想、有创见、有十分明确清晰、坚定牢固的方向感的领导者一般都是按照如下几个步骤来确定目标。