德鲁克认为，有三项决策是绝大多数管理者必须做出的，它们是：
①确定企业的经营概念。企业经营概念，也可以说是“经营理念”或“经营假设”。每个企业对自己的业务都存在一定的概念，它决定了决策者们怎样看待企业，愿意采取哪些行动过程，什么样的行动对他们来说是难以接受的。
缺乏准确概念的企业通常会去尝试很多事情，以致难于管理，这对企业建立自己的优势没有什么指导价值。
德鲁克指出：没有效力的企业概念注定是错误的。对企业概念最权威的检验是经验。
企业概念应该准确规定三个基本问题：企业的业务是什么？它应该是什么样子？它将成为什么样子？
拥有准确概念的企业可建立目标、设定方向。它决定什么样的结果是有意义的以及什么样的衡量标准是合适的。
②明确企业的自身优势。企业的自身优势就是优点或卓越性，这使得企业表现出个性化特点。它是知识上有优势和能给企业带来领先地位的那些人做事的能力和方式。确定企业的优势，也就是决定对企业来说真正重要的努力是什么以及应当是什么。
企业优势的定义不能经常改变。这种定义是根据人们的价值观和他们的行为来进行表述和体现的。但也没有一个关于卓越性的定义永远有效，因此，必须对它进行定期检查并做出适时变更。
在企业概念、结构、市场或主要知识领域中发生的任何变化，都可能要求对企业卓越性的定义做出改变。
③确定优先的动手次序。不论一个企业是如何简单有序，它所要做的事情总会越出可获资源的供给，可面对的机会总是比一般人意识到的更多。在这种情况下，该企业要么根据优先性进行决策，要么就什么也不做。在这些决策中，企业应对它自己、对它的经济特性、对它的优点和弱点以及它的机会和需要做出最终的评价。
优先决策可将好的意图变为有效的承诺，将洞察力转化为行动。优先决策也决定了企业的基本行为和战略。
进行优先决策，最重要的是深思熟虑和有自觉意识地去做这种决策。
木桶的最弱环节要有限度
“木桶原理”对企业的经营管理有着重要的指导意义。管理者应该清楚地认识到：企业的整体效益水平并不取决于企业最有优势的方面，而恰恰取决于相对最弱的方面。举例说，一家企业产品、资金、市场都过硬，惟独人员素质不高，这时候企业的“瓶颈”就在于人员素质，企业的整体效益水平也就决定于此，而不是其他。
“木桶原理”同样存在于企业的决策活动中。企业决策并不是单一行为，往往由众多决策组成决策体系。因此，管理者在任何时候做出相关决策时，都必须要进行综合考虑。如果仅仅着眼于整个决策体系的一部分，而忽略了其他部分，是不可能获得预期效益的。因为预期能够从重点部分取得的效益，没有其他方面的配合可能根本无法实现，或者即使实现了又会从被忽略的部分流失掉。
企业的经营和决策往往是不平衡的，这一点管理者已深有体会。“木桶原理”应该是管理者大脑中经常绷紧的一根弦。木桶原理中，“最短的木板”是组织中有用的部分，只不过比其他部分差一些，你无法把它剔除掉。这就是说存在缺陷是正常的，但是这种缺陷必须控制在合理的范围内，否则就会造成人为的“瓶颈”。尽可能地增强优势，减少缺陷，这样企业才能在激烈的竞争环境中平稳发展。
企业的整体提高须重视培养人才
木桶原理中由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则分别象征着企业、部门、班组和员工个人最大的整体实力和竞争力。为了保证公司未来发展对人才的长期需要，管理者必须重视人才的培养和教育。现代科技的进步和全球经济的高速发展，进一步凸现出科技和管理在巨大发展中的作用，从而对科技人才和管理人才提出了越来越高的要求。一个公司要在未来社会中求得生存和发展，就应该拥有一流的科技人才和管理人才。作为现代管理者，必须掌握好培养人才和教育人才的艺术，为组织未来的发展打好坚实的人才基础。要掌握好教育人才、培养人才的艺术，就要注意把人才的平时培养与未来的使用合理地统一起来，要制定合理的培养人才的计划与标准，努力提高人才素质。
提高人才素质，首先要靠培养，包括公司培养和自我培养。其次要理好人才的个体结构。
员工培训实质上就是通过培训来增大一个个小木桶的容量。增强员工的个人实力，最终将提高企业的整体竞争力。
公司培养人才，首先应确立起正确的人才观念。因为如果对人才缺乏正确认识，感受不到人才的重要性，你就无法与他谈论人才的培养问题。作为一个具有长远发展目标和规划的公司，就应该意识到人才的极端重要性。“谁赢得了人才，谁就会赢得未来的竞争。”这对一个国家，一个公司都是同样的道理。因此，有人提出了“大人才观”的观念，这一观念有助于我们突破过去对人才的狭隘认识。
提倡“大人才观”，这就要求公司企业的主管人员在人才问题上要摆脱传统思维方式的束缚，明确两条思路。第一，全方位地认识人才在公司企业发展中的重要作用，改变过去“企业人才即是工程技术人才”的狭隘片面观念，更新用人方式，不断拓宽用人渠道。第二，以往人们常常强调引进人才，而忽视对人才的培养，在人才使用上存在着“远来的和尚会念经”的错误认识。现在应该认识到这种做法的严重危害性，高度重视企业内部员工的主体地位，企业领导者的主要职责就是全面释放人的能量。
愿不愿在培养人才上下力气、花本钱，也是检验主管人员的事业心和领导、管理水平的重要标准。
那些碌碌无为、目光短浅的主管，往往把培养人才视作“远水不解近渴”，甚至认为是“赔钱买卖”，舍不得在培养人才上投资，他们往往只顾使用，不管培养，在他手下工作的人，就像一盏不加油的灯，油越用越少，最后灯光越来越弱。
而那些有事业心、有远见的主管，懂得培养人才是百年大计，晓得“磨刀不误砍柴工”的道理，因此，舍得在培养人才上投资。
提高团队的凝聚力
一个优秀团队的凝聚力和竞争力是不容忽视的，没有一个企业希望自己的员工是一盘散沙，个个都去单打独斗。
现在的企业竞争都存在于国与国之间，是一场规模巨大的经济竞争。如何赢得这场竞争？很显然一个人的能力是微不足道的，它需要集合整体员工的力量，这已成为企业发展成败的关键。
员工的凝聚力来自于员工对企业目标和企业文化的认同感与专注度，也可以叫做事业的忠诚度。
如何提高员工的凝聚力呢？我们首先要尊重这样一些事实：
明白员工的潜力是巨大的。员工的潜能如同光能，他们既可以各行其是，像单个的电灯泡一样散发着自己的能量；也可以把所有的能量集合起来，如同一束激光，穿透所有前进道路上的障碍。
在这个充分竞争的时代，企业所需要的凝聚力，更多地表现在员工的心智方面。企业需要员工对于企业目标和企业文化有一种极大的认同，需要所有的员工对于企业的事业有一种主动的参与，把它当做个人事业的一部分。
今天的竞争是人才的竞争。人才竞争的内在含义，不仅仅是企业与企业员工整体素质的竞争，更重要的是企业与企业员工凝聚力水平的竞争，因此，评价一个企业，不仅要比较企业员工的素质，更要较量哪家企业员工的人心最齐。
20世纪的50~60年代，日本摩托车市场竞争异常激烈。这个时候，居霸主地位的是东菱公司。本田宗一郎和他的团队加大油门，奋起直追，本田公司在摩托车市场上终于赶上并超过了东菱公司。
本田宗一郎靠的是什么呢？
本田宗一郎有两个制胜法宝，一是搭建了“金字塔式领导体制”，一是乘着“升降机式领导方式”。
本田宗一郎依靠“金字塔”：从“金字塔”塔基工人起，往上是车间主任、科室领导，直至总经理（会长）、董事长。作为董事长，本田处于“金字塔”塔尖地位，居高临下，直接俯视整个企业的运转情况。
然后，他乘着“升降机”，一下子沉到企业底层，观察、研究决策实施效果和新出现的问题；再乘着“升降机”逐层上升，车间、科室……每一层都不放过，亲眼目睹某项工作和政策的实施情况，听取意见。
他乘着“升降机”回到“塔尖”后，再以双重视角来体察这一切纵看横看，上看下看，既是普通工人或车间主任，又是经理、董事长，再做出新的决策。
“金字塔”的金，在于塔基的员工。
宗一郎用“慈爱主义”来浇灌这个塔基。在本田公司，员工们所得到的报酬是日本汽车业最高的。公司还为员工配备廉价住宅，安排度假，提供收费低廉的医疗保健。在本田公司，员工拥有公司股权的10%以上。为了让塔基牢固，宗一郎想方设法将年轻力量充实到这里，本田公司员工的平均年龄是24.5岁，远比“三菱”的34岁和“日产”的30岁年轻。为了让“金字塔”傲然屹立，本田公司的员工在35岁的时候，大多升任主管或成为技术骨干了，而在日本其他公司，则要等到45岁左右。
有了坚实的塔基，宗一郎的“升降机”才能发挥效用。
这些事实启示我们，要想成为一家卓越的企业，就必须在团队精神的建设方面有很好的建树，必须在队伍的凝聚力方面有很好的突破。
因此，一个企业的文化和共同远景必须明确，而且必须让每一个员工都主动参与进来。