每个企业都有其最薄弱的环节，管理者必须采取必要的行动去加强、补充这一环节，使它不至于成为企业动作的障碍。
盛水量取决于最短木板的木桶原理
用几块长短不一的木板围成一只水桶，这只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结为“木桶定律”或“木桶理论”。
这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织水平。
根据这一核心内容，“木桶定律”还有三个推论：
其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，木桶才能盛满水，只要这个木桶里有一块木板不够高，木桶里的水就不可能是满的；
其二，比最低木板高的所有木板的高出部分都是没有意义的，高的越多、浪费越大；
其三，要想提高木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。
对这个理论，初听时你或许会怀疑，最长的怎么反而不如最短的？继而就会理解和赞同确实，木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是最短的那块木板，因为水的界面是与最短的木板相平齐的。这一法则适用于所有组织当中，企业管理者对其中的蕴意不但要心知肚明，还应该将其灵活运用到企业的管理实践当中。
集思广益
正视弱点
阿基里斯是希腊神话中最伟大的英雄之一。他的母亲是一位女神，在他降生之初，女神为了使他长生不死，将他浸入冥河洗礼。阿基里斯从此刀枪不人，百毒不侵，只有一点除外——他的脚踵被提在女神手里，未能浸人冥河，于是“阿基里斯之踵”就成了这位英雄的惟一弱点。
在漫长的特洛亚战争中，阿基里斯一直是希腊人的最勇敢的将领。他所向披靡，任何敌人见了他都会望风而逃。
但是，再强大的英雄也有弱点。在十年战争快结束时，敌方的将领阿里斯在众神的示意下，抓住了阿基里斯的弱点，一箭射中他的脚踵，阿基里斯最终不治而亡。
我们自身或企业内部的薄弱之处就是我们的“阿基里斯之踵”。不管是一个英明的个人，或是一个健康的组织，都应该避免把最薄弱的地方暴露给对手。
按照木桶定律，我们的薄弱环节是必然存在的，而且永远存在。想要完全克服最薄弱的环节是不可能的，就如同一根链条总会有一节比其他的环节要薄弱一些，尽管它可能比另一根链条中的任何环节都强。强弱只是相对而言的，因此也是无法消除的。
问题在于，你容忍这种弱点到什么程度。如果它已成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作了。
所以，你首先要确保你不是最短或最弱的那一部分，其次你还要避免或减少薄弱的环节影响你的成功。
木桶定律还提示我们，要想战胜对手，首先必须抓住对手的弱点。人们常说的打蛇打七寸，用的正是这个道理。
对于一个组织或者团队来说，薄弱的部分最有可能被对手发现，从而在竞争中失利。因此，保护和加强“阿基里斯之踵”，就是一个组织或团队在前进道路上不得不重视的一件事情。
通过内部公关加强员工的主人翁责任感
既然最薄弱的环节是无法去除的，那么加强企业内每一个员工的责任感就很有必要了。我们可以通过内部公关加强员工的主人翁责任感。“内部公关”，乍一听，这个名词似乎不大可能成立——公关怎能与内部连在一起呢？这里的“内部公关”实际上指的是在企业内部公共关系在公司发展方面的作用，即在全公司范围内营造一种民主、团结、和谐的气氛，使得每位员工都对公司产生忠心耿耿、忘我工作的热情，尽心尽力地工作，从而促进公司事业上的成功。
美国沃辛顿工业公司是一家经营相当出色的大型钢铁公司。这家公司同竞争对手的一个显著的区别，就是在这家公司内部没有繁文缛节式的公司条例和规章，只有一条金科玉律式的公司经营方式，即“做好同顾客和下属方面的工作，市场自然就是你的了”。如果说“做好同顾客的工作”是企业同竞争对手争夺市场、争夺消费者的有效手段，那么，“做好同下属方面的工作”便是为企业参与市场竞争提供有力的支持和坚实的保障。正如美国公共关系学家F·P·塞特尔所说：“公共关系如果没有良好的职工关系，想建立良好的外界关系几乎不可能。如果公司职工不支持公司，而要外界支持公司，也必无可能。公共关系人员已经逐渐承认‘良好的公共关系来自内部’这句话。”
追求公司内部的协调，成为越来越多的企业家们共同关注的话题。这就如同大家共同在修补木桶中的最薄弱的那块木板一样，“团队精神”、“当家作主精神”、“利益共享”等一种又一种的尝试开拓，为企业内部公共关系不断注人新的活力。
进入20世纪80年代以后，“团队精神”成为现代企业家的“口头禅”，体现了他们努力追求与塑造的一种现代精神。随着企业竞争的日益激烈，越来越多的企业家确信，现代企业经营成败的关键在于企业是否具有一种团结奋斗、共存共荣的“团队精神”。
美国捷运航空公司以其独特的经营方式而闻名遐迩。该公司从成立之时起，就没有壁垒森严的等级结构与制度。全公司的职工和兼职雇员每一个人都是“经理”，每一个人都担负一项以上的任务。其他航空公司称之为“班机服务员”的人，在捷运航空公司则称之为“旅客服务经理”；在其他航空公司称之为“驾驶员”的人，在捷运航空公司被称之为“飞行经理”。6名公司的创办者同样有时担当“旅客服务经理”，有时担当“飞行经理”，有时又在地面检核行李，或者帮助登机服务台工作。总之，在捷运航空公司，每一个人都是公司的主人、主管与经理。每一个人对公司的经营及形象都负有不可推卸的责任。在公司里，没有雇员，只有“当家人”与“股东”。捷运公司创始人兼公司董事长、总经理席·伯尔这样说：“我之所以要开办一家新的公司，惟一重要的原因就在于我要努力创造一种方法，促使人们齐心合力、共同工作……人民捷运公司的名称就是从这里来的，对人的重视和信任也是从这里来的。”
这就是捷运航空公司称之为“当家作主精神”的集中体现，这种精神使得公司全体成员心理上感到前所未有的平等和满足，更加尽心尽力地工作，从而使该航空公司获得了巨大的竞争优势，在强手如林的航空界保持长盛不衰。
关注整体竞争水平
在这个竞争激烈的社会，企业的取胜之道，除了对外要应付日新月异的顾客口味及强劲的竞争对手以外，对内还要平衡及联结内部各个部门。最理想的局面是公司的各部门上下一心，环环相扣，互相依赖扶持，没有视对方为仇敌，大家本着“同坐一条船”的信念为企业未来的前途谋求生存的空间及长远的福利。
这种有益的尝试便是“利益共享”。每个人都有其不同的价值观和个人期望。企业的经营者与主管，在制定各项经营决策目标时，应充分考虑企业内部不同成员的利益要求，把这些不同的利益要求，尽可能地纳入企业经营决策目标之中，使企业的经营决策目标与个人目标能够达到和谐一致，这样就可以激发企业内部成员的积极性。对他们来说，当完成了组织的目标，同时也就获得了个人的价值与成就的满足。而实现既定组织目标后，除去必要的再生产费用，公司应以利润的一部分与员工分享，让他们切实感受到自己付出的心血与汗水所得出的成果。于是上下一致，对下次工作更是信心十足。
世界著名的管理学专家、哈佛大学教授波特提出的价值链（valuechain）概念，其中的含义与“同坐一条船”的意义非常接近，那就是企业活动的各个环节都应该具有内在的优势，任何一个环节有缺陷都会影响企业的整体运作效率。
就拿我国电脑界的一家大企业来说，在若干年前，这家企业已拥有雄厚的财力，旗下员工亦猛将如云，所生产的货品几乎件件皆精，而它的销售计划也屡创佳绩，服务水平常在水准之上。可是在长远及以顾客为主导的策略性计划上却存在很大缺陷，而该企业却终日只执迷于现有成功的产品，单单强调推广与销售的功能，终招致其他不显眼的对手，看准机会，乘虚而人。当它觉醒时，市场的形势已大变，它的市场占有率亦已下降不少，整家公司遂元气大伤。后来经过多番的艰苦经营，方才再次站稳阵脚，继续发展其电脑王国。
管理者必须做出的三项决策
为了有效地防范木桶原理中的最薄弱环节，企业高层领导也必须做出有效的决策。德鲁克指出：企业要想取得整体效益，管理者就必须将所有的工作综合成一项执行程序，采取的行动之间必须保持高度的一致性。因而就必须对从不同着眼点分析所得出的相互矛盾的结论进行协调。也就是说，在管理工作上必须保持平衡，既不能因明天的好景自满而忽视了眼前严峻的现实问题，也不能因为迫于解决眼前的燃眉之急而放松了对明天发展来说至关紧要的任务。
所有决定了的工作都必须今天就动手去做，不管最终的结果是马上就能出现还是将来实现，都必须调动现有的人力、知识和资本全力以赴。