里根说：“一个懂得运用别人能力的人，无论他是谁，都可以当领导者。”可见，管理就是要求你有能力去引导别人，能够让别人顺从你的意愿并快乐地去工作。要想他人顺从自己的意愿去工作，就要走进他人的内心世界，把握他人的内心感受。这就要求你掌握和领悟必要的管理法则，让你的管理充满智慧，并有“法”可循！
鸟笼效应：管理要借势而为
心理学上的“鸟笼效应”解释的是人们非常普遍的一种心理现象，生活中有很多无谓的烦恼是我们难以摆脱的，就好比我们的心是一只空空的鸟笼子，可我们一而再、再而三地往里填东西，这些东西就是烦恼。它的发现者是近代杰出的心理学家詹姆斯。
心理学家詹姆斯和著名的物理学家卡尔森是一对非常要好的朋友，1907年，他们双双从哈佛大学退休。
有一天，詹姆斯很有把握地对卡尔森说：“我敢打赌，不久后你就会养上一只小鸟！”卡尔森不以为然地说道：“我不信！因为我从来对养鸟不感兴趣。”
没过几天，卡尔森的生日到了，詹姆斯精心准备了一份礼物—一只精致的鸟笼。卡尔森看罢，笑着说：“有了鸟笼，你就能胜券在握吗？我只当它是一件漂亮的工艺品。”
从那以后，只要有客人来访，看见卡尔森书桌旁那只空荡荡的鸟笼，无一例外地问道：“教授，你养的鸟死了吗？”卡尔森只好一次次地解释：“这只鸟笼是朋友送给我的生日礼物，但我从来没有养过鸟。”
然而，这种回答换来的却是客人困惑而有些不信任的目光。在他们看来，摆一只空空的鸟笼子在书桌上而从不养鸟，简直是奇怪极了。
再后来，卡尔森自己也开始厌烦这种解释，他只好买了一只鸟回来。就这样，詹姆斯的“预言”成真了。
一只空荡荡的鸟笼子放在书桌上，即使没有客人们来询问，自己也无法真正把它当做艺术品来欣赏。况且，买一只小鸟回来，远比不断地向人们解释“我从未养过鸟”要简单得多。
“鸟笼效应”放在企业管理里面，同样可以说明很多问题。通常情况下，企业管理应该“顺势而为”，什么样的企业，就应该配什么样的战略方针和管理手段，而不是放置太多的空鸟笼，然后再不停地往里填东西。
李军在一家企业管理咨询公司上班，最近一个客户告诉他，自己几年前接管这家企业，为了企业能够谋求更好的发展，他尽职尽责地日夜操劳。可是，令他扼腕痛惜的是，企业的效益在激烈的市场竞争中每况愈下，出现了连年亏损的局面，再不及时挽救，撑不了多久就会破产。
李军在为这家企业“诊断”时发现，这家企业的管理架构是这样的—总裁、执行总裁、常务副总裁。而李军调查后发现，“执行总裁”基本上是一个“空着的鸟笼”，只是由于企业的历史原因而一直保留着这个位置。
李军很快给出解决方案，建议这家企业进行大刀阔斧的管理体制改革，而改革的第一步是把“执行总裁”的职务撤掉。扔掉了执行总裁这只“空鸟笼”后，不但为企业节省了大量的开支，更重要的是起到了以儆效尤的作用，提高了职员的竞争意识，大家清楚地认识到，一旦自己成为没有用的“空鸟笼”，就会被毫不客气地拿掉，而不是像以前那样不停地往里面填东西。
精简整个组织结构，是李军给出的建议方案的核心，这样一来，那些类似的“空鸟笼”就被扔掉了。人们丢掉包袱，可以轻装前进；企业没有包袱，可以更快地发展。不久后，那家企业的效益开始好转。
了解了“鸟笼效应”的危害，在企业管理的过程中就要避免这种现象的发生。如果企业中到处都挂着“空鸟笼”，势必会成为企业发展的阻力。这个时候，最为明智的做法就是将这些毫无意义的“空鸟笼”丢弃。
当然，“鸟笼效应”作为人们的一种心理现象，运用得当同样可以激发人们的上进心。身为企业管理者，倘若懂得适时地在员工的心里挂上一只“空鸟笼”，为了这只鸟笼不至于招致非议和异样的眼光，员工们最终会选择在里面放上一只小鸟。
美国的通用电气公司曾经发生过一件这样的事情，有两位高级经理竞争某事业部的总经理职位，他们两个业绩突出，表现良好，是十分难得的管理人才。经过反复比较和权衡之后，其中的一位被提拔为总经理。但是，公司的管理者很清楚另一位的才能，为了为公司留住核心人才，他们特意为他新成立了一个部门，并邀请他担任该部门的总经理。最终，通过这种特殊的“以人定岗”的方式，公司的管理者为通用电气公司留住了核心人才。
通用电气公司的管理者“以人定岗”的做法，很显然就是对“鸟笼效应”的一种应用。企业管理中，理解人性的重要性，并懂得重新审视组织结构的必要性，以及定岗的科学性，正是“鸟笼效应”带来的启示。
南风法则：把温暖送给你的下属
法国作家拉封丹曾写过这样一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣吹掉。北风首先吹来一阵冷风，一时间寒风阵阵、冰冷刺骨，结果行人的大衣不仅没有被吹掉，反而被行人裹得更紧了。然后南风徐徐吹动，瞬间阳光明媚、风和日丽。行人觉得暖意融融，于是解开了扣子，继而又脱掉了大衣。南风获得了胜利。
这就是著名的“南风法则”，也叫做温暖法则。这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。运用到管理实践中，我们可以这样理解，管理者必须要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，帮助下属解决日常生活中的实际困难，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，全心全意地投入到工作当中去。这也是南风法则的关键之处，充分地掌握和利用好这一原则，不仅可以让劳动者更加体面和有尊严地劳动，也可以让企业始终保持着旺盛的生命力。
20世纪30年代，日本因为受到金融危机的影响，经济萧条，绝大多数工厂被迫裁员，以求自保。
社会失业现象严重，人们生活毫无保障。松下公司也因此受到了极大的打击，销售额锐减，商品积压如山，资金周转不灵。这时，管理层中有人提出要裁员。可是，因病在家休养的松下幸之助并没有采纳这个建议，而是毅然采取了与其他厂商完全不同的做法：实行半日制生产，工人一个都不裁，工资照常发放。与此同时，他要求全体员工利用剩余的半天时间去推销库存商品。松下幸之助的这一决定很快就得到了全体员工的一致拥护，大家都想尽办法推销产品。就这样，仅仅用了不到3个月的时间，所有积压的商品就被销售一空，松下公司顺利渡过难关。此后，在松下公司又有过几次像这样的危机，但是松下幸之助每次都能在困难中不忘员工的利益。作为回报，每一次面对危机时，全体员工也都奋力拼搏，为企业的利益着想。
松下公司以员工为企业之本的做法不仅赢得了员工们的心，也为松下公司培养了一支无坚不摧的团队。在“二战”结束后的很长一段时间里，松下公司的经营举步维艰。这时，松下幸之助还不幸的被列入了受打击的财阀名单。眼看松下公司就要垮掉，令人意想不到的局面出现了：松下公司的代理店以及工会联合起来，发起了解除松下公司入阀名单的请愿活动，几万人参加了这次活动。
在当时，大多数被指定为财阀的企业都被工会接管和占领，而工会出面维护企业的情况还是头一回。
面对示威的群众，当局只能重新考虑对松下的处理。次年5月，当局同意了解除对松下的入阀指定，松下就这样逃过了一场厄运。
正是因为松下幸之助始终贯彻以人为本，尊重、爱护职工的企业经营理念，才使得自己绝处逢生。
古人云：得人心者得天下。即使到了现在也同样，只有真正赢得了员工的心，员工才会为企业的利益全心全意地奋斗。这就要求管理者在平时工作中要多点人情味，少些铜臭味，培养员工对企业的忠诚度和认同感，只有这样才能让企业在竞争中无往而不胜。
安娜所在的公司这几年规模不断扩大，但是公司那一间很少用的会议室却始终没有用作办公室。
安娜听说，前几天公司的几个高层开会，讨论的内容之一就是商量这间会议室的用途。最后老总拍板，即使到外面租房，也要把这间会议室留下来兼作休息室。这间会议室桌子上常有零食，水果，椅子上也常架着一些供员工午休的枕头。前阵子，老板甚至还同意要再添置两个长沙发，方便大家午休。
午休也是员工的一种权利，中午休息得好，下午工作起来效率才能更高，现在越来越多的公司开始看重这种人性化的举措。企业的发展，贵在人和，而要人和，就不能离开“暖意融融”的南风法则。事实早已证明，任何无坚不摧的团队，都有一套能让员工接受的管理方法。这种方法能让员工在工作的过程中真实地感受到爱与温暖。员工在这样的氛围中，即使工作有压力，也会有动力、有乐趣。因为这里有暖暖的南风吹过，有明媚的阳光呵护。
蜂舞法则：加强沟通才能改善管理
蜜蜂以“跳舞”为信号，这是它们的语言，它们通过自己独特的交流方式，可以把信息准确无误地传达给同伴。奥地利生物学家弗里茨反复研究，发现了蜜蜂“舞蹈”的秘密：它们的舞蹈主要有“圆舞”“镰舞”“8字形舞”三种形式。每当外出打探消息的工蜂回来后，倘若它跳“圆舞”，就是告诉同伴蜜源与蜂房相距不远；倘若工蜂跳“镰舞”，则是通知同伴蜜源离蜂房较远，路程越远，工蜂跳的圈数越多，频率也越快；倘若工蜂跳的是“8字形舞”，并摇摆其腹部，舞蹈的中轴线跟巢顶的夹角正好表示蜜源方向和太阳方向的夹角，跳舞时蜂头的朝向，也是在传达关于蜂源的信息。
蜜蜂的这一交流方式被运用到管理心理学中，就是著名的蜂舞法则。蜂舞法则重在提醒管理者，信息是主动性的源泉，只有加强沟通才能有效改善管理效果。著名的管理学家巴纳德认为，沟通是一个把组织的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。而有关研究更是表明，管理工作中70%的错误都是由于各个阶层之间不善于沟通造成的。可见，在管理工作中，沟通是解决一切问题的主要方法。有时，它甚至可以决定人们的生死。
1990年1月25日19点40分，一架飞机飞行在南新泽西海岸11277.7米的上空，而此时飞机距离纽约肯尼迪机场还剩下半小时的飞行时间。应该说，飞机在肯尼迪机场安全着陆是万无一失的。然而，20点整，肯尼迪机场管理人员通知航班的机组人员，地面受严重的交通问题影响，他们必须在机场上空盘旋待命。
飞机盘旋了1个多小时后，机上的燃料已经快要耗尽，于是他们发出“燃料快用完了”的信号，但是由于与机场工作人员之间的交流误差，他们仍没有得到降落的批示。
21点24分，由于飞行高度太低以及能见度太差，飞机第一次试降失败。21点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作。飞机在耗尽燃料后于当晚21点34分坠毁于长岛，机上的73名乘客以及所有的机务人员全部罹难。
惨绝人寰的空难发生后，人们就导致这次空难的原因进行了盘查，令他们震惊的是，导致这场悲剧的原因是机务人员、机场工作人员以及交通管理员在进行沟通时出现了问题，致使信号无法及时地传达给机组人员。
直至飞机失事，航班的机组人员从未发出“情况紧急”的信号，这样一来，机场的管理员就无法掌握“天上”的真实情况。各种“沟通”障碍的组合，致使七十多条性命成为这场悲剧的牺牲品！
哀婉的丧钟声警戒世人，无法进行及时、有效的沟通是酿成悲剧的主要原因。为了避免悲剧的发生，必须学会沟通。
而在管理的过程中，管理者是有效沟通的直接执行者。英国管理学家威尔德曾经说过：“管理者应该具有多种能力，但最基本的能力是有效沟通。”一位有经验、高效、优秀的沟通者懂得发挥领导力和影响力的主要途径就是沟通和互动。
美国钢铁和国民蒸馏器公司的子公司坐落在美国俄亥俄州的奈尔斯，多年来，公司内部员工的工作效率十分低下，这一状况直至大吉姆·丹尼尔担任总经理后才得到有效的改善。
大吉姆接管公司后，并没有使用什么特殊的管理办法，只是在公司里到处都贴上了一条标语：
“如果你看到一个人没有笑容，请把你的笑容分给他。”标语的下面都无一例外地签着“大吉姆”的名字。
除此之外，每位员工都开始佩戴一枚“洋溢着灿烂笑容的”笑脸徽章。“笑脸”充斥着公司的每一个角落，无论是办公用品，还是公司的大门上，或是员工的安全帽上都有这张“笑脸”。这就是美国人所称的“俄亥俄州的笑容”，它曾经被《华尔街日报》形象地称之为“纯威士忌酒”“柔情的口号”“感情的交流”和“充满微笑的混合物”。
从此，公司里到处都是笑脸，大吉姆自己也总是满面春风。他记得住全公司两千多名员工的名字并能一一叫出来；他主动邀请工会主席参加会议，让他们对公司的下一步计划了如指掌；他还会跟员工们亲切地交谈，征求他们的意见。
3年后，公司发生了翻天覆地的变化，在没有增加1分钱投资的情况下，生产率惊人地提高了近8%。
在大吉姆的公司里，无论是一张笑脸、一张标语，还是准确无误地喊出员工的名字、征询员工意见、让工会主席参加会议，都是有效沟通的手段，并产生了良好的效果。因此，公司的效益得到了大大改善。