书城心理心理学与生活:让你受益一生的88个心理学定律
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第26章 让管理走向智慧(1)

里根说:“一个懂得运用别人能力的人,无论他是谁,都可以当领导者。”可见,管理就是要求你有能力去引导别人,能够让别人顺从你的意愿并快乐地去工作。要想他人顺从自己的意愿去工作,就要走进他人的内心世界,把握他人的内心感受。这就要求你掌握和领悟必要的管理法则,让你的管理充满智慧,并有“法”可循!

鸟笼效应:管理要借势而为

心理学上的“鸟笼效应”解释的是人们非常普遍的一种心理现象,生活中有很多无谓的烦恼是我们难以摆脱的,就好比我们的心是一只空空的鸟笼子,可我们一而再、再而三地往里填东西,这些东西就是烦恼。它的发现者是近代杰出的心理学家詹姆斯。

心理学家詹姆斯和著名的物理学家卡尔森是一对非常要好的朋友,1907年,他们双双从哈佛大学退休。

有一天,詹姆斯很有把握地对卡尔森说:“我敢打赌,不久后你就会养上一只小鸟!”卡尔森不以为然地说道:“我不信!因为我从来对养鸟不感兴趣。”

没过几天,卡尔森的生日到了,詹姆斯精心准备了一份礼物—一只精致的鸟笼。卡尔森看罢,笑着说:“有了鸟笼,你就能胜券在握吗?我只当它是一件漂亮的工艺品。”

从那以后,只要有客人来访,看见卡尔森书桌旁那只空荡荡的鸟笼,无一例外地问道:“教授,你养的鸟死了吗?”卡尔森只好一次次地解释:“这只鸟笼是朋友送给我的生日礼物,但我从来没有养过鸟。”

然而,这种回答换来的却是客人困惑而有些不信任的目光。在他们看来,摆一只空空的鸟笼子在书桌上而从不养鸟,简直是奇怪极了。

再后来,卡尔森自己也开始厌烦这种解释,他只好买了一只鸟回来。就这样,詹姆斯的“预言”成真了。

一只空荡荡的鸟笼子放在书桌上,即使没有客人们来询问,自己也无法真正把它当做艺术品来欣赏。况且,买一只小鸟回来,远比不断地向人们解释“我从未养过鸟”要简单得多。

“鸟笼效应”放在企业管理里面,同样可以说明很多问题。通常情况下,企业管理应该“顺势而为”,什么样的企业,就应该配什么样的战略方针和管理手段,而不是放置太多的空鸟笼,然后再不停地往里填东西。

李军在一家企业管理咨询公司上班,最近一个客户告诉他,自己几年前接管这家企业,为了企业能够谋求更好的发展,他尽职尽责地日夜操劳。可是,令他扼腕痛惜的是,企业的效益在激烈的市场竞争中每况愈下,出现了连年亏损的局面,再不及时挽救,撑不了多久就会破产。

李军在为这家企业“诊断”时发现,这家企业的管理架构是这样的—总裁、执行总裁、常务副总裁。而李军调查后发现,“执行总裁”基本上是一个“空着的鸟笼”,只是由于企业的历史原因而一直保留着这个位置。

李军很快给出解决方案,建议这家企业进行大刀阔斧的管理体制改革,而改革的第一步是把“执行总裁”的职务撤掉。扔掉了执行总裁这只“空鸟笼”后,不但为企业节省了大量的开支,更重要的是起到了以儆效尤的作用,提高了职员的竞争意识,大家清楚地认识到,一旦自己成为没有用的“空鸟笼”,就会被毫不客气地拿掉,而不是像以前那样不停地往里面填东西。

精简整个组织结构,是李军给出的建议方案的核心,这样一来,那些类似的“空鸟笼”就被扔掉了。人们丢掉包袱,可以轻装前进;企业没有包袱,可以更快地发展。不久后,那家企业的效益开始好转。

了解了“鸟笼效应”的危害,在企业管理的过程中就要避免这种现象的发生。如果企业中到处都挂着“空鸟笼”,势必会成为企业发展的阻力。这个时候,最为明智的做法就是将这些毫无意义的“空鸟笼”丢弃。

当然,“鸟笼效应”作为人们的一种心理现象,运用得当同样可以激发人们的上进心。身为企业管理者,倘若懂得适时地在员工的心里挂上一只“空鸟笼”,为了这只鸟笼不至于招致非议和异样的眼光,员工们最终会选择在里面放上一只小鸟。

美国的通用电气公司曾经发生过一件这样的事情,有两位高级经理竞争某事业部的总经理职位,他们两个业绩突出,表现良好,是十分难得的管理人才。经过反复比较和权衡之后,其中的一位被提拔为总经理。但是,公司的管理者很清楚另一位的才能,为了为公司留住核心人才,他们特意为他新成立了一个部门,并邀请他担任该部门的总经理。最终,通过这种特殊的“以人定岗”的方式,公司的管理者为通用电气公司留住了核心人才。

通用电气公司的管理者“以人定岗”的做法,很显然就是对“鸟笼效应”的一种应用。企业管理中,理解人性的重要性,并懂得重新审视组织结构的必要性,以及定岗的科学性,正是“鸟笼效应”带来的启示。

南风法则:把温暖送给你的下属

法国作家拉封丹曾写过这样一则寓言:北风和南风比威力,看谁能把行人身上的大衣吹掉。北风首先吹来一阵冷风,一时间寒风阵阵、冰冷刺骨,结果行人的大衣不仅没有被吹掉,反而被行人裹得更紧了。然后南风徐徐吹动,瞬间阳光明媚、风和日丽。行人觉得暖意融融,于是解开了扣子,继而又脱掉了大衣。南风获得了胜利。

这就是著名的“南风法则”,也叫做温暖法则。这则寓言形象地说明了一个道理:温暖胜于严寒。运用到管理实践中,我们可以这样理解,管理者必须要尊重和关心下属,以下属为本,多点人情味,帮助下属解决日常生活中的实际困难,使下属真正感觉到领导者给予的温暖,从而去掉包袱,全心全意地投入到工作当中去。这也是南风法则的关键之处,充分地掌握和利用好这一原则,不仅可以让劳动者更加体面和有尊严地劳动,也可以让企业始终保持着旺盛的生命力。

20世纪30年代,日本因为受到金融危机的影响,经济萧条,绝大多数工厂被迫裁员,以求自保。

社会失业现象严重,人们生活毫无保障。松下公司也因此受到了极大的打击,销售额锐减,商品积压如山,资金周转不灵。这时,管理层中有人提出要裁员。可是,因病在家休养的松下幸之助并没有采纳这个建议,而是毅然采取了与其他厂商完全不同的做法:实行半日制生产,工人一个都不裁,工资照常发放。与此同时,他要求全体员工利用剩余的半天时间去推销库存商品。松下幸之助的这一决定很快就得到了全体员工的一致拥护,大家都想尽办法推销产品。就这样,仅仅用了不到3个月的时间,所有积压的商品就被销售一空,松下公司顺利渡过难关。此后,在松下公司又有过几次像这样的危机,但是松下幸之助每次都能在困难中不忘员工的利益。作为回报,每一次面对危机时,全体员工也都奋力拼搏,为企业的利益着想。

松下公司以员工为企业之本的做法不仅赢得了员工们的心,也为松下公司培养了一支无坚不摧的团队。在“二战”结束后的很长一段时间里,松下公司的经营举步维艰。这时,松下幸之助还不幸的被列入了受打击的财阀名单。眼看松下公司就要垮掉,令人意想不到的局面出现了:松下公司的代理店以及工会联合起来,发起了解除松下公司入阀名单的请愿活动,几万人参加了这次活动。

在当时,大多数被指定为财阀的企业都被工会接管和占领,而工会出面维护企业的情况还是头一回。

面对示威的群众,当局只能重新考虑对松下的处理。次年5月,当局同意了解除对松下的入阀指定,松下就这样逃过了一场厄运。

正是因为松下幸之助始终贯彻以人为本,尊重、爱护职工的企业经营理念,才使得自己绝处逢生。

古人云:得人心者得天下。即使到了现在也同样,只有真正赢得了员工的心,员工才会为企业的利益全心全意地奋斗。这就要求管理者在平时工作中要多点人情味,少些铜臭味,培养员工对企业的忠诚度和认同感,只有这样才能让企业在竞争中无往而不胜。

安娜所在的公司这几年规模不断扩大,但是公司那一间很少用的会议室却始终没有用作办公室。

安娜听说,前几天公司的几个高层开会,讨论的内容之一就是商量这间会议室的用途。最后老总拍板,即使到外面租房,也要把这间会议室留下来兼作休息室。这间会议室桌子上常有零食,水果,椅子上也常架着一些供员工午休的枕头。前阵子,老板甚至还同意要再添置两个长沙发,方便大家午休。

午休也是员工的一种权利,中午休息得好,下午工作起来效率才能更高,现在越来越多的公司开始看重这种人性化的举措。企业的发展,贵在人和,而要人和,就不能离开“暖意融融”的南风法则。事实早已证明,任何无坚不摧的团队,都有一套能让员工接受的管理方法。这种方法能让员工在工作的过程中真实地感受到爱与温暖。员工在这样的氛围中,即使工作有压力,也会有动力、有乐趣。因为这里有暖暖的南风吹过,有明媚的阳光呵护。

蜂舞法则:加强沟通才能改善管理

蜜蜂以“跳舞”为信号,这是它们的语言,它们通过自己独特的交流方式,可以把信息准确无误地传达给同伴。奥地利生物学家弗里茨反复研究,发现了蜜蜂“舞蹈”的秘密:它们的舞蹈主要有“圆舞”“镰舞”“8字形舞”三种形式。每当外出打探消息的工蜂回来后,倘若它跳“圆舞”,就是告诉同伴蜜源与蜂房相距不远;倘若工蜂跳“镰舞”,则是通知同伴蜜源离蜂房较远,路程越远,工蜂跳的圈数越多,频率也越快;倘若工蜂跳的是“8字形舞”,并摇摆其腹部,舞蹈的中轴线跟巢顶的夹角正好表示蜜源方向和太阳方向的夹角,跳舞时蜂头的朝向,也是在传达关于蜂源的信息。

蜜蜂的这一交流方式被运用到管理心理学中,就是著名的蜂舞法则。蜂舞法则重在提醒管理者,信息是主动性的源泉,只有加强沟通才能有效改善管理效果。著名的管理学家巴纳德认为,沟通是一个把组织的成员联系在一起,以实现共同目标的手段。而有关研究更是表明,管理工作中70%的错误都是由于各个阶层之间不善于沟通造成的。可见,在管理工作中,沟通是解决一切问题的主要方法。有时,它甚至可以决定人们的生死。

1990年1月25日19点40分,一架飞机飞行在南新泽西海岸11277.7米的上空,而此时飞机距离纽约肯尼迪机场还剩下半小时的飞行时间。应该说,飞机在肯尼迪机场安全着陆是万无一失的。然而,20点整,肯尼迪机场管理人员通知航班的机组人员,地面受严重的交通问题影响,他们必须在机场上空盘旋待命。

飞机盘旋了1个多小时后,机上的燃料已经快要耗尽,于是他们发出“燃料快用完了”的信号,但是由于与机场工作人员之间的交流误差,他们仍没有得到降落的批示。

21点24分,由于飞行高度太低以及能见度太差,飞机第一次试降失败。21点32分,飞机的两个引擎失灵,1分钟后,另外两个也停止了工作。飞机在耗尽燃料后于当晚21点34分坠毁于长岛,机上的73名乘客以及所有的机务人员全部罹难。

惨绝人寰的空难发生后,人们就导致这次空难的原因进行了盘查,令他们震惊的是,导致这场悲剧的原因是机务人员、机场工作人员以及交通管理员在进行沟通时出现了问题,致使信号无法及时地传达给机组人员。

直至飞机失事,航班的机组人员从未发出“情况紧急”的信号,这样一来,机场的管理员就无法掌握“天上”的真实情况。各种“沟通”障碍的组合,致使七十多条性命成为这场悲剧的牺牲品!

哀婉的丧钟声警戒世人,无法进行及时、有效的沟通是酿成悲剧的主要原因。为了避免悲剧的发生,必须学会沟通。

而在管理的过程中,管理者是有效沟通的直接执行者。英国管理学家威尔德曾经说过:“管理者应该具有多种能力,但最基本的能力是有效沟通。”一位有经验、高效、优秀的沟通者懂得发挥领导力和影响力的主要途径就是沟通和互动。

美国钢铁和国民蒸馏器公司的子公司坐落在美国俄亥俄州的奈尔斯,多年来,公司内部员工的工作效率十分低下,这一状况直至大吉姆·丹尼尔担任总经理后才得到有效的改善。

大吉姆接管公司后,并没有使用什么特殊的管理办法,只是在公司里到处都贴上了一条标语:

“如果你看到一个人没有笑容,请把你的笑容分给他。”标语的下面都无一例外地签着“大吉姆”的名字。

除此之外,每位员工都开始佩戴一枚“洋溢着灿烂笑容的”笑脸徽章。“笑脸”充斥着公司的每一个角落,无论是办公用品,还是公司的大门上,或是员工的安全帽上都有这张“笑脸”。这就是美国人所称的“俄亥俄州的笑容”,它曾经被《华尔街日报》形象地称之为“纯威士忌酒”“柔情的口号”“感情的交流”和“充满微笑的混合物”。

从此,公司里到处都是笑脸,大吉姆自己也总是满面春风。他记得住全公司两千多名员工的名字并能一一叫出来;他主动邀请工会主席参加会议,让他们对公司的下一步计划了如指掌;他还会跟员工们亲切地交谈,征求他们的意见。

3年后,公司发生了翻天覆地的变化,在没有增加1分钱投资的情况下,生产率惊人地提高了近8%。

在大吉姆的公司里,无论是一张笑脸、一张标语,还是准确无误地喊出员工的名字、征询员工意见、让工会主席参加会议,都是有效沟通的手段,并产生了良好的效果。因此,公司的效益得到了大大改善。