（2）促进优化管理
它包括党组决策管理、人员管理、思想与行为管理、绩效分类管理、岗位职责管理、实施过程管理、绩效资源管理、制度管理、绩效考评管理等。这些管理分门别类，构成了管理系统或管理体系。在管理机制运作的作用下，系统或体系可以细分发挥管理的作用，促进绩效的提升。管理配套工作复杂而细致，关键是抓好党组现有的人、才、物资源的基本管理、量化资源职配和优化利用管理，才可能具体运行各项具体的管理，使决策见效，执行有力，管理真正到位。
（3）注重三个环节互动
目标管理环节、绩效考核环节和激励控制环节的互动，可以保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定过程中需要重视的问题。绩效考核反馈是评价绩效管理模型效用的关键，利用三个环节才可能建立公平公正的绩效管理与评估系统，对党组的管理绩效进行客观公正的评价与肯定。这些环节构成了三个关键的链接点，可以从目标——管理——激励基本点出发，并进行螺旋式回归，使其不断产生联动效果，最大化地表现出管理的实际价值。在这里尤其要注意：激励控制环节中恰当的激励方式和激励内容；党组的绩效管理目标与组织和个人的要求一致，绩效目标、管理和考评具有可选性和可操作性；党组中行使权利的管理者要注意维护组织的信用，具有自身的表率行为和严格的组织纪律。
（4）尊重和突出人本精神
企业党组发展的基本动力，是紧紧依靠广大党员群众的才智和能力发挥。党员是党组的主人，任何绩效管理、运行或考核，没有他们的积极参与，党组是不可能取得管理绩效的。绩效管理联系到党组具体的人力资源开发与利用、综合资源配置、学习培训、绩效管理、待遇管理、成员关系管理等的模块运行，更要突出党员群众在绩效管理中的核心地位。这就要求充分利用结果反馈体系来审视党组是否真正“以人为本”地展开了绩效管理工作。在结果反馈体系中，要解决好三个基本问题：一是必须坚持人本原则，充分尊重党员群众的主人地位，包容他们的人格发展，维护他们的创新意识，更要爱护他们的创新能力；二是保他们的各项利益，特别是应有的政治利益和经济利益，要防止在绩效管理果过程中，将党员群众视为被管理和被考评的对象，党组领导不能既是绩效管理的设计者、监控者和评判者，又是权利的运用者和最后的考评裁决者；三是在至上而下的管理中配置至下而上的监督管理，突出党员群众的知情权、监督权和党代会的否决权，将绩效管理纳入党员群众监督管理的体系之中。
三、绩效管理目标和内容的创新
企业党组绩效管理没有目标和内容的持续创新，绩效管理则难以为继。在新形势下，企业党组的绩效管理将步入一个新的发展时期。
（一）注重目标和内容的创新
以创新的多样性突出企业党组绩效管理的独特性和先进性，是绩效目标与绩效内容的共同举措。目标和管理内容的创新有三个基本面。
1.思维、观念、行为与能力的创新
企业党组绩效目标和绩效内容创新，与党组思维、观念、行为与能力的创新关系极大。没有先进的思维就没有先进的观念，也就没有行为和能力的优化。企业党组要坚持党的大政方针，坚持党建工作的一致性，突出绩效管理的独特与先进，就必须要改变原有的思维模式，善于吸纳新思维，使绩效管理行为和能力水平有较大的提高。这些创新是绩效管理创新的根本保证，即续动力所在，也成了是党建工作的核心内容。创新的结果还可以促进绩效管理的科学性、先进性和多样性，可以极大丰富绩效管理的内涵和实际成效。
2.绩效管理目标的创新
目标创新主要是党组对绩效管理进行组织、计划、指挥、协调、控制等一系列职能的总称。反映在具体目标上，就是党组依据自己的责任和权限，借助指示、命令等权力手段和权威，有效地制定绩效管理的指向终点，并得到所期望的成果。绩效目标的创新按照目标的性质、层次和顺序等，对目标进行新的量化，协调总目标和个人目标，注重改善目标条件，用执行的手段来改善目标，协同目标，使目标的效益最大化。创新目标必须要根据不同的各个子目标要求来逐一进行，以子目标推动总目标的创新。由于目标内涵量很大，可变因素多，对于绩效管理来说，目标创新还必然要表现在两个基础性管理要素的创新，即决策创新和执行的创新。绩效管理目标的创新途径多有深度和广度，空间较大，极有前景优势。
3.绩效管理内容的创新
内容，即事物内在因素的总和，也指事物内部所含的实质或意义。内容与形式密切相关。内容决定形式，形式依赖内容，并随着内容的发展而改变。同时，形式又反作用于内容，影响内容，在一定条件下还可以发展内容，促进内容的丰富性。因而，绩效管理的内容创新不仅是对事物自身的实质或意义的创新，也关系到形式的创新。绩效管理内容创新，关键在绩效因素的开发与利用，引发绩效实质或意义上的改变。内容创新就要充分利用现有因素，重点开发和利用潜在因素。内容创新存在单项或多项内容，要根据目标或要求来进行具体的创新。
（二）把握目标与内容的模式运用
运用相应模式提高绩效管理水平是当今绩效管理的客观要求。运用模式进行管理方式多，模式可选性强，基本模式有自我管理模式、共同参与模式等。
1.自我管理模式
“自我管理”模式管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为组织成员视工作如休息、娱乐一般自然，他们会进行自我指导和自我控制，对某些工作做出承诺以完成任务。一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。这种模式通过制定激励性的目标，各个组织成员为目标的达成负责，上级干预少，过程控制考核不多，最注重最终的结果。它崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，能充分调动人的主动积极性，激发有关人员尽最大努力去完成目标。这种模式有四个基本要求：一是存在有效的监督检查以促成目标实现；二是保证过程控制能力不强；三是具备辅导环节和资源支持途径；四是可能存在的小集体意识而干扰全局工作。
2.共同参与模式
这种模式崇尚团队精神，对提高工作质量，对团队精神的养成是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。它有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，有较大的的考评余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考评结果与物质奖励联系不紧密，就不会得到大家的支持。运用此模式要注意四个倾向：考核随意性较大，容易出现人情分现象，导致“有意识误差”和“无意识误差”；自我评价不能占有太大份量；注意薪酬的激励作用有限；注意存在创新力不足的问题。
3.德能勤绩模式
这种模式采用已久，业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少，核心要素的考核不太突出。它定义明确，衡量有据，评价清晰，但缺乏主线，讲究平衡。用于党组绩效管理，该模式注意了突出绩效考核的重点，增加了精细性和科学性的要求，加入了部门“德能勤绩”考核要素，将惯用的对部门责任人的考核与部门考核联系起来，并特别注意模式内容的创新，避免了类似绩效工作管理的说明，即对党组倡导的价值观、规章制度、岗位职责的简单阐述与总结的倾向。
4.检查评比模式
采用这种绩效管理模式可以按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，可以涉及多项考核项目，单项指标所占权重较小。它考核评价的标准多为扣分项，少有加分项。除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查，对关键业绩方面的考核表现不太明显。这种模式考核对提高工作效率和质量是有很大作用，通过定期不定期的检查考核，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。但要注意，它反映绩效考核结果容易没有效度，考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果就差，制约了公平目标和弱化了激励作用。它考核项目多，缺乏重点，难以绩效管理的导向作用，少了发展目标和方向知道，缺乏成就感而减弱了绩效作用。
企业党组绩效管理的目标和内容一直是企业党组全面管理中的重要内容之一。了解绩效管理目标的制定到内容的执过程以及蕴含的创新要素，对提高党组的绩效管理水平作用非常明显。进一步强化企业党组绩效管理工作，同时加强对绩效管理的目标与内容管理的探讨，也正是企业党组全面管理健康发展的一个显著标志。这样，企业党组才可能真正在党建工作中做出更大的贡献。
参考文献：
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5.孙宗虎，权锡哲.绩效考核量化管理全案.北京：人民邮电出版社，2010.