第四，长期掩盖社会矛盾、社会危机和政治危机，从而错失了从根本上和实质上化解矛盾和危机的契机。克格勃“预防警告”工作机制及措施，一方面使苏联社会“被追究刑事责任者”总数大幅度减少，似乎苏联社会的社会矛盾、社会危机和政治危机获得了有效缓解，另一方面却掩盖和隐藏了苏联社会日渐加剧的社会矛盾、社会危机和政治危机。一方面是人们的自主思想、独立见解和创新精神受到压抑、禁锢和摧残，另一方面是苏联领导人日复一日地麻木并陶醉于政治开明、社会稳定、国泰民安、形势一片大好的假象，无视广大民众对发展生产力、改善物质和精神生活水平的正当、合理诉求。长此以往，苏共亡党、苏联解体也就势在必然。
1.为什么好的制度设想有时却带来负面的社会影响？
2.“预防警告”制度采取的是一种大棒在前的威胁，这是不对的。怎样理解制度制定一定要两手抓，“胡萝卜在前，大棒在后”？
工业时代依靠制度创造的财富积淀我们仍享用至今，特别是制度化下的流程分工，使得复杂的劳动简单化，带来了规模化的生产和巨大的经济效益。进入网络时代，制度的身影依旧频繁出现，秩序的维护、权力的约束等等无一不要求制度发挥价值。但今天，制度带来价值的方式却已发生变化，我们不仅要通过制度控制产生价值，更重要的是挖掘制度引导的价值。
在今天这个价值产生漂移的社会，我们需要大力反思：到底什么样的制度才能够减少其自身的局限性，与此同时能够创造更大的价值，带来积极的正面效应。《人才强国需要好制度》是关于制度引导创造价值的成功案例，通过制度引导最终形成具有国际竞争力的人才体系，这也是完善领导干部用人机制的关键举措。好的制度不仅对人的思想方向进行纠偏，更重要的是对人的行为会产生积极导向作用。在全国大兴厉行节约、反对铺张浪费之际，对“舌尖腐败”乃至“笔尖腐败”的有效预防和控制也越发凸显了制度的重要作用。
然而需要正视的是，制度是一柄双刃剑，网络时代挖掘制度引导的价值是一道难题。我们所设立的制度并非越强越好，也不是越细化的制度越能带来大的效益。因为在这个只有变是唯一不变的时代，既成的制度永远滞后于现实的变化。《克格勃“预防警告”工作机制》揭示了强制度带来一定效益的同时也产生了更深远更严重的负面影响，最终导致制度施行预期目标的失效，结果得不偿失。
网络时代，制度引导产生的价值将远远大于制度控制带来的效益，因为制度桎梏的一面所遇到的瓶颈和局限已越来越大。
5.2制度引导的关键
中央顾问委员会的成立与撤销
顾问委员会设立的酝酿过程
考察历史，我们可以认识到，在中央和省一级设立顾问委员会，并非空穴来风，而是以邓小平为核心的党的第二代中央领导集体依据我们的党情、国情作出的科学决策。1979年11月，邓小平在一次党的高级干部会议上就提出过，我国要实行退休制度，“这是关系到我们党和国家兴旺发达、朝气蓬勃的一个大问题。看来顾问制度是一个出路，应该保留，但更重要的是要建立退休制度”。他认为，领导干部职务终身制的实际存在，既不符合社会主义民主发展的需要，也不符合国家兴旺发达的要求。因此，必须坚决地废除领导职务终身制，实行干部正常退休制度。与此同时，邓小平也十分清醒地认识到，由于多年来我们党没有注意提拔中青年干部，造成干部队伍青黄不接，如果老同志一下全丢手退下来，也会出现干部断档问题。况且，老干部是骨干，有着各方面丰富的经验，处理不能太急，太急了，对党和国家的事业不利。这就是当时中国的党情和国情。因此，必须寻找一个过渡的办法，让年轻的同志在一线顶事，老干部利用自身经验在二线做参谋。当时在全国有一个比较流行的说法，叫做“扶上马，送一程，帮一把”。
找一种什么办法呢？邓小平在深深地思考着。1980年8月18日，邓小平在中央政治局扩大会议上透露，中央正在考虑设立一个顾问委员会，连同中央委员会，都由党的全国代表大会选举产生。这样，就可以让一大批原来在中央和国务院工作的老同志，充分利用他们的经验，发挥他们的指导、监督和顾问作用。
1982年7月30日，中共中央举行政治局扩大会议，讨论即将向党的十二大提交的《中国共产党章程（修改草案）》。经过修改后的新党章规定：中央和省一级设顾问委员会，以发挥许多富有政治经验的老同志对党的事业的参谋作用。邓小平在会上说，顾问委员会是一种过渡性质，但同时又十分肯定地指出：“我们需要有一个顾问委员会来过渡。这个过渡是必要的，我们选择了史无前例的这种形式，切合我们党的实际。”邓小平接着又说：“也许经过两届代表大会以后，顾问委员会就可以取消了。如果两届能够实现，就要10年。”
这样，在中央和省一级设顾问委员会已瓜熟蒂落、水到渠成了。
顾问委员会从成立到撤销历经10年
1982年9月1日至11日，党的第十二次全国代表大会在北京举行。这次大会除产生新一届中央领导机构外，一个最耀眼的亮点或者说最令人瞩目的，就是成立中央顾问委员会。中央顾问委员会的成立，在解决新老干部交替、为后来老同志的正常退休迈出了重大的一步。
1982年9月13日举行了中顾委第一次全体会议。邓小平就中顾委的性质、任务、工作方法和注意事项作了全面阐述。他强调：“顾问委员会是一种过渡的组织形式。因为我们的国家也好、党也好，最根本的制度应该是建立退休制度。”然后，他反复提醒大家，中顾委要“注意的第一件事情，就是不要妨碍中央委员会的工作”。
1987年，中顾委在党的十三大上进行换届，产生了新一届中央顾问委员会。选举陈云为主任，薄一波、宋任穷为副主任。
两年后的1989年9月，邓小平明确提出从党的十四大起不再设立顾问委员会的设想。
1992年10月7日下午，薄一波在中顾委会议室召开全体委员会议，讨论中顾委向十四大提交的工作报告。报告中写了这样一段话：“鉴于党的干部离休、退休制度已全面建立并正在顺利执行，实现新老干部的合作与交替已取得预期的进展；鉴于中顾委已历时两届，委员们的年事都很高了，已基本上完成了作为一种过渡性组织的任务，为此我们建议，党的第十四次全国代表大会后可以不再设立中央顾问委员会。”1992年10月9日，薄一波主持中顾委最后一次全体会议。会议一致通过了中顾委向十四大作的工作报告。10月18日，党的第十四次全国代表大会通过了关于中央顾问委员会工作报告的决议，同意不再设立中央顾问委员会的建议，并向中央顾问委员会和老同志们表示衷心的感谢和崇高的敬意。
至此，由邓小平、陈云同志领导，薄一波同志主持日常工作的中央顾问委员会，在经历了两届、10年之后，光荣地完成了自己的使命，退出了历史舞台。省、市、自治区一级的顾问委员会也随即予以撤销。顾问委员会被载入了中国共产党的光荣史册。
1.制度形成后并非一成不变，但朝令夕改的现象又被视为大忌，那么，对一个既成的制度是要继续维护还是果断撤销，领导该如何作出决策？
2.让制度最大限度地带来正确、有效、及时的正面效益是组织设立制度的目的所在。结合案例说明，顾问委员会从成立到撤销带来的社会价值是什么？
现代管理中的“无为而治”
在现代管理中，领导要做什么？泰勒说要设计流程，做好科学管理；韦伯说要设计组织结构，制定规章制度；巴纳德说要沟通；西蒙说要收集信息做决策；阿尔吉斯说要设计战略。但老子说最好的领导要无声无息的，也就是无为而治。中国人的无为而治思维是希望员工自我组织、自我管理，而不是建基在规划与控制上。所以，中国人的无为而治是要建立信任与和谐的环境，然后放权，而不是在不信任中想办法控制。中国的中庸之道要求不偏不倚。中国人强调“御将之道”，一方面可以放权用好的人才组织工作团队，让其出去“开疆拓土”；另一方面又以“一手信任游戏，一手权力游戏”的交互运作维持其“不乱”。
“无为而治”深入分析可分三个阶段，领导者只有深入地去感悟这其中的道理，才能真正领略“无为”的魅力和价值。
第一个阶段：有为而妄为阶段。
秦始皇是有为之君，灭六国而一统天下，万里长城成为民族象征，文治武功彪炳千秋，但强大的秦王朝仅仅十四年就土崩瓦解了。秦始皇笃信法家思想，以暴政维系其强大的帝国，但激化了社会矛盾，到了秦二世的手里就土崩瓦解了。
在竞争无处不在的今天，不管是组织，还是个人，都需要努力奋斗。很多组织在实力不断增强的同时，狂妄和浮躁也在急剧增加，日本的战略学家大前研一曾批判说：“我认为中国人有点急躁。”这话虽然我们不爱听，但的确有道理。中国管理后起而勃发，希望能够尽量走捷径，但往往脱离不了“妄为”，这主要是由于缺乏理想和正确的价值观。
中国的贫富差距虽然很大，但是中国的慈善事业却很落后。“大款”们花天酒地，却不知为这个社会做点什么。与比尔·盖茨、巴菲特这些世界巨富和世界最大的慈善家比起来，真是让人汗颜。引用前国美总裁黄光裕说的一句话：“为什么要把国美继续做大做强，因为是一种责任，是国美几万名员工的生存与发展。”
第二个阶段：有所为有所不为。
“有所为”比较容易，可要“有所不为”，就需要胆量和智慧了。万科的王石在刚开始授权给自己的总经理时，突然感觉很不对劲，因为发现公司的很多事情他不知道了，有一种害怕。在与总经理沟通工作时，他感觉总经理的工作热情没有以前那么高了，后来才发现，原来是自己过多地干涉总经理的工作，很多细节也不放过，这如何让下属放手去干呢？决心“有所不为”的王石下定决心，将权力逐渐下放，经过一年的反复磨合，他发现一切都海阔天空了，很多事他不用管，下面一样干得很好。
从“有所为”过渡到“有所不为”，这一种管理和领导模式的转变，需要具备深刻的管理功底和领导魅力，领导者不但要具备完善的管理基础，还必须具备高超的领导艺术，否则很难成功。
第三个阶段：无为而无所不为。
这是领导的最高的境界，有一些玄虚，不具备深厚的文化功底和管理实践，是很难领悟这句话的深刻含义的。
无为而为的思想在汉朝得到艺术性的发挥，汉高祖及他的继任者都推行休养生息政策，减轻田租，鼓励农耕，提倡节俭，减轻刑罚，使汉朝的生产与经济得到极大的恢复和提高。汉武帝凭借强大的经济和技术条件，历经长达几十年的战争，彻底打败了强悍的匈奴骑兵。“犯我天威，虽远必诛”——古往今来，只有大汉时代有如此豪言壮语。大道无为而无所不为的道理，在汉王朝得到高超运用。
老子说：“治大国若烹小鲜。”就是说，治理大国应当像煮小鱼一样，不能随意去搅扰它（否则小鱼就残碎了）；同样，领导的最高境界就是让员工感受不到你的存在，他能够目标明确、自我管理、自我激励，把个人价值与企业价值有机地结合起来，在实现个人价值的同时，也为企业创造价值。这需要企业塑造优秀的企业文化。
GE是世界上少有的多元化非常成功的企业，韦尔奇在总结GE成功的经验时说，GE虽然业务是多样化的，但是文化非常的统一，任何人都绝对不允许对价值观有所怀疑，有所违背，也就是说，用统一的文化代替了统一的业务，也能实现企业的健康发展。GE也是高度授权的，各事业部权力很大，总部是战略和文化中心，看似“无为”，但已经是“无所不为”。
老子曰：“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”无为而治要建立在规范管理的基础上，领导者要具备高超的领导艺术，要平衡集权与授权的度，有为而不妄为，有所为有所不为，无为而无所不为。乱世靠有为，治世靠无为；创业靠有为，守业靠无为；管理靠有为，领导靠无为。有为与无为的辩证关系，需要在实践中进行艺术化的处理，绝没有一成不变的模式。
1.结合自身情况谈谈现代管理规章制度在“无为而治”三个阶段中的作用。
2.现代管理的规章制度怎样与领导智慧、领导艺术相结合？
巴西塞氏公司：年轻人最想去的另类公司
让参观者颤抖的另类公司
巴西的塞氏公司太另类了！这家公司没有前台，高层经理自己接待客人，自己复印东西，自己发传真。这里的一些员工很随意，竟然穿着短裤来上班，甚至把脚放在桌子上。有的员工没完没了地看报纸，从来不装出忙碌的样子。老板不呆在公司里，很长时间都没往公司打电话。正是这些“把戏”把一个濒临灭亡的公司变得繁荣。虽然巴西通货膨胀严重，经济政策混乱，塞氏企业却逆流而上，生产率提高了近7倍，利润翻了5番。根据调查，这家公司是巴西年轻人最想去的公司。这家公司的老板名叫里卡多·塞姆勒，30岁，从父亲手里接下企业后便致力于打造乐土，让平等替代“金字塔统治”。