李开复说，“我曾经在苹果公司工作过，我认为乔布斯的人生里有几个比较重要的教训，第一就是从失败中学习是最重要的，他这样的天才还是有很多缺陷的，他是要失败一两次才能从中学习到不要再犯这样的错误，他经过失败以后认识到，个人魅力有时候要收敛一下，有时候要用不同的方法把它发射出去，不能只是证明自己多么聪明，别人多么笨，而是用在吸引人才，让属下对他更忠心，更认可等等。这就是从失败中崛起、学习，我觉得这是很重要的一个教训。另外很重要一点就是追寻你的心，做你爱做的事情，把每天都当作自己生命中的最后一天，用死亡来激励自己，让自己理解，不要没有勇气去做自己想做的事情，因为在不久的将来你就要离开人世间”。
梦想要与现实相结合
李开复说，人虽然要有很多的梦想，但还要跟自己的天赋和自己在社会上的成就或者说筹码相结合。MIT有一个教授，他说他的理想是要让非洲的每个小孩都能有一个百元以下的电脑，他跳出来做这个事情，最后惨败了。他心是好的，但他没有生产电脑的判断力和能力。同样，“当初如果我跳出去做教育，就像MIT的那个教授跳出来要做PC一样，我没有创办大学的资源，所以跳得太远反而不好”。
李开复坦言，每个人都有自己有影响力的方向，而不是想到什么就做什么，因为每一个人所发挥的不一样。每一个人都应该在自己最有影响力的方面去承担社会责任，把自己分内的事情做好，有实际效果，才能更好地服务于社会。这需要符合自己的背景、能力和天赋，这是一个过程。
不要使用说教的方式传导愿景
李开复认为，理念的传播不要使用说教的方式。传授的过程是因人施教，你要教大家诚信最好的方式是以身作则，比如创新工厂在筛选创业项目时，有一些创业者会暗示他从原单位偷了一些代码出来，这个时候创新工厂就决定不再考虑他了。偷了代码，产品或许可以做得更快、更好，但是这样的公司如果成功了会带来什么样的社会效应呢？他以后的企业文化会是什么样的呢？企业家应该把握住每一次有教育价值的事情，然后根据这个事情把它的理念传达出去，这样大家才能更深切地了解，其实这跟教小孩子是一样的道理。
李开复表示，对于那些“贪婪”的创业者，你用儒家的思想单纯说教，是不会有效果的，但是你说我们看看那些特别有社会责任感的公司，比如可口可乐、微软，慈善事业使它们的品牌形象得到了提升，然后它们的利润相应得到了很大提高，这样至少他们能够听得进去。所以，要用他们能听得懂的、并且能接受的方式去打动他们。
1.李开复“追随心来做事”的经历，给领导带来什么启示？
2.领导是要“让别人做自己想做的事情”，怎样让自己的既定条件给社会带来最大的价值？
3.人贵有自知之明，怎样用自己的优势帮助追随者成就愿景？
一次“家访”发现领导的人生价值
1989年因为打群架，严鹏被关进了监狱。一进号子，牢头就把他放倒了，用脚踩着他的头。当时，他一声没吭，在那里暗暗发狠：我一定要有财富和权力。后来出狱了，严鹏就跟一个狱友每人拿出3万块钱来，创办经营时装的公司。起初他们的目标是每人挣5万元就收手。后来，他们每人挣了10万元、100万元、2000万元。他的伙伴找到他，说无论如何也不干了。现在钱花不完，干吗还要见人就堆笑脸，还要常常去见不愿意见的人，到不愿意去的地方出差？
严鹏当时也跟他的朋友一样，处于彷徨期。他知道不能停，一停下所有的生活都会失去意义，可是也说不出个究竟。他没有答应朋友退股，只是让他爱干什么干什么去，公司随时欢迎他回来。他自己也陷入了深深的思考，做企业为什么？人生为什么？真正让他想明白的是一次偶然对公司总经理的家访。
这名总经理是个长得一般的女人。第一天来应聘时，严鹏心里想，长得这样还到时装店里应聘！当天缺人手，他就想把她留到下班，让她明天别来了。
可是这一天下来，他发现这个女人眼里有活，很勤快也很热情，于是就把她留了下来。此后，他发现这个女人不只眼里有活，而且心里有想法，还一心为公司。
渐渐地公司管理严鹏就交给这个女人了。再后来，这个女人就成了他的总经理。一次顺路，他踏进了这位总经理家的门，这一看，让他心有戚戚。他已经挣了2000万元了，每到年底就会给高管和员工哭穷，说没挣到钱，各种费用都扶摇直上。可是，他已经置办了许多房产，还在女儿的名下存了800万元。这个总经理跟着他创业已经有8年了，可还是家徒四壁。一种莫名的惭愧涌上心头。
就在那一刻，严鹏暗自下定决心：让他的伙伴也富裕起来，也过上好日子！后来从总经理一人扩展到他的高管团队，进而扩展到每一位员工。
严鹏给八个高管在一流社区买了房。他的高管不只是收入上来了，年薪也能拿到6位数，还能赴北京、上海参加许多论坛和培训班。他们团队的风貌，因此而有了极大的变化。在善待员工的过程中，受益最多的人，还是严鹏自己。他发现了做企业的意义，发现了他人生的价值。
1.领导者的直接目标是创造事业成功的愿景，从这个案例中，我们怎么意识到只有事业成功的愿景的局限性？
2.愿景与整个群体的幸福怎样紧密相连？
3.怎样达到整个组织群体事业成功和个人价值实现的和谐统一？
人的愿景的终极状态和高级思考是生命愿景的描绘。莎士比亚的名著《哈姆雷特》中说，“活着还是死去，这是一个值得思考的问题”。对生命意义的探索，在今天对我们整合头脑、群体共创愿景具有现实意义。
愿景引导的最高境界是对人生命愿景的引导。而人不可能与生俱来就确定自己的生命愿景，总是在实践中、在挫折失败和成功的反复体验中不断提升对自己生命愿景的认识。我们不好做出这种推断，假如霍金没有遭到一系列生理上的挫折，他会不会这么执著地对科学进行追求，引领人类对宇宙的奥秘进行探索。我们也不好做出推断，如果严鹏没有到总经理的家，会不会找到事业的成功和群体幸福一致的愿景。能不能通过我们的大脑思考达到他们跌宕起伏后对生命愿景的高度呢？这是一个难以回答的问题。但无疑是任何一个领导者要进行生命愿景的引导必须自我突破的一个瓶颈。
更多的愿景的提升，是在领导互动的过程中行进的。《李开复：追随心来做事》展现了李开复成长的心路过程，演示了一个致力于愿景引导的创新者在愿景的自我提升中引领群体不断创造更高价值的变化。
对于绝大多数人来说，生命愿景的提升都是一个过程，一个从满足自己低级需求，带领群体获得直接利益，逐步演进提升的过程。它的方向是什么？这是远比眼前愿景牵引成功更为重要的方面。
进入网络时代，整合人的头脑创造更大的价值，这种时代价值漂移的趋势使对生命愿景的探索具有了实际的利益。本节的案例可以从不同侧面引起我们的思考。
3.2愿景引领
曹德旺：“为中国人做一片属于自己的玻璃”
青山环抱的福耀集团大门口一侧高耸着一块厚重的蓝色牌子。牌子面向企业外部的一面是四个白色大字“福耀集团”，面向企业内部的一面则写着八个大字：团结、紧张、严肃、活泼。这家企业显然无意向世人展示虚华。走进大门来，迎面的广场上立有三根扁平的柱子，它们紧紧相邻，长短不一，分别饰有红、蓝、黄三色，立柱直插云霄。
福耀集团创始人曹德旺说，这三根柱子代表“剑，三剑客”。
“三剑客”典出法国大仲马的小说《三个火枪手》，其中承载了太多的意义：忠诚、义勇、谦卑、公正、牺牲——为了荣誉，侠胆相照，生死与共。这与中国传统文化极易融通，中国人尚剑，尚“十年磨一剑”之毅力，尚“仗剑破苍穹”之胆魄。剑锋，闪闪透寒光，蕴藏着强大的爆发力和瞬间的杀伤力；剑客，行侠仗义人，“今日把示君，谁为不平事？”于冷血中见真情、见正义！
福耀从早期做汽车配件市场，到做国内OEM，再做国际OEM，如今，为美、日、英、法、德几大汽车体系的通用、福特、大众、宝马、奔驰等提供汽车玻璃配套。曹德旺甚至渴望有朝一日，是否使用福耀玻璃，将成为一辆车是否可以视为名车的必要条件。
随着产品质量要求越来越高，福耀给自己定出了三大责任：一是客户的任何要求都是企业的行动指南；二是要使研究、开发、同步设计走在时代的前沿；三是要保质、保量、准时交付，从而成为客户的虚拟工厂。
民营企业的发展，要突破一个瓶颈，就是：老板的利益与企业利益是一致的，但如何让企业利益与员工利益一致？国企可以给员工灌输“国家”、“民族”这些大道理，但民企不同，如果“愿景”、“使命”不清晰，企业就很难凝聚人心做长久。福耀将愿景确立为：“为中国人做一片属于自己的玻璃”，“为汽车玻璃专业供应商树立典范”。它提出的公司使命是：要成为全球客户的忠实伙伴、全球员工的最佳雇主、同行竞争者的行为典范、社会公众的品牌形象。
曹德旺在社会上做大慈善，在股市上也被称为名副其实的“奶牛”。上市17年，公司募集资金不足7亿元，但累计向投资者派发现金红利超过15亿元，股票股利超过14亿元，他说“我上市是做亏的”。
曹德旺会常常去看望自己的干部、员工，会自己掏腰包给优秀的管理干部买房子。他要求，一般员工，如果家庭出了问题，公司可以给他百把万的，这没有硬性规定，各公司总经理掌握，企业原则上认定了，就全额救助。“现在动荡不安，对于员工，我们不负责，谁负责！”曹德旺说。但是曹德旺自己病了住院，下属打电话说要去看看，他总是说：“你把工作做好就是对我最好的看望。”就这么一句话，下属说十几年来没有为了处理关系专程拜访过老板。
某种意义上说，企业文化就是老板文化。家族企业，就更是这样。对于“三剑客”的精神追求，曹德旺可能并没有向企业员工灌输、宣讲，没有用这种思想去要求他人，而只是对自己的境界要求。
对于如何带团队，曹德旺说：“我就是讲理想、讲志趣、讲抱负、讲关爱。要他们向我学。老板如果做不到的，你们就不要做！哪个企业敢这样规定？”福耀下属那么多分公司，光会计部的工作人员加起来就有几百号人，如果谁被政府认定你违反了税法，追究的就是你个人的责任，集团不承担任何责任。因为福耀做的事情非常有意义。
而另一方面，曹德旺把福耀比做国际奥运会赛场上的“中国玻璃代表队”。他不承认做企业的功劳都归于自己，而是缘于国家的开放政策，是社会力量，是员工的心血在做事。所以企业要讲关爱。
作为一个企业老板，曹德旺把做人成功看得很重，理解为“应该是尊重员工，尊重天下人，尊重所有你见得到的人。对于社会上的大官、小官、百姓、客户、员工，你心目中都应当一视同仁。”他说如果可以把自己的股份都捐掉，再做这个董事长，那才显出他的价值。
虽然福耀倡导“团结、紧张、严肃、活泼”的文化氛围，但并不代表曹德旺崇拜谁。有人说他有帝王思想，可他拿着最具全球公信力的安永“全球企业家”奖杯站在五星红旗下的那张照片，是他最爱。当朋友要参照这张照片做成檀木底座镶嵌铜像的雕塑送给他时，他欣然接受，但要求必须把铜像上“擎天之柱、丰功伟绩”八个字去掉。他很清楚自己是谁。
1.曹德旺，一个农民企业家，是怎样不断描绘自己的愿景，引领自己努力追求发展的？
2.曹德旺的个人愿景与企业愿景、员工愿景三者是怎样结合的？
3.曹德旺是通过怎样的言行让愿景生动地呈现出来并为员工所接受？
通用电气：使命感与价值观的结合
从1981年到1995年，通用电气（GE）提出的目标是成为“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一或第二，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。
毫无疑问，这样的使命感具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确，没有任何抽象东西在其中。同时，这个使命又是壮志凌云的，它表明了GE征服全球市场的雄心。
这样的使命感以一连串不同的方式进入企业的生活。首先，在当时的环境下，人们还习惯于把公司的商业战略封存在总部的信封中，而关于它的任何信息都来自于流言。但GE决定，要公开讨论哪些业务已经进入市场头两名的位置，哪些业务必须迅速补救，甚至放弃。
如此坦诚的态度使公司员工大为震惊，然而，把公司使命真实地呈现给全体员工却带来了良好的效应。在某些产业被出售时，尽管许多人可能并不喜欢，但他们至少明白了个中的道理。
这些使命是革命性的，它们都可以把GE推送到与过去完全不同的发展道路上。它们要求GE通过收购和出售来改造产业结构，招聘、解雇不同的人等等。表面上，把这些要求称为“使命”或许有些牵强，因为它们都过于具体和明了。但是毫无疑问，把产品设计列入公司的使命会使大多数GE员工感到安慰，符合他们长期以来的信念。而全球化的使命会及时唤醒一些人，迅疾的变革往往能产生类似的效应。