建立规范，没有规矩不成方圆
制度、秩序是一种文明，也会产生效率，是人们行为合理化的保证。
订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是必要的。我们可以对各个岗位做出详细的岗位工作描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范标准，员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。
管理者要告诉自己的员工必须遵守哪些行为规则，并用这些标准来规范团队工作的运行。只有这样，才会使杂乱无章的工作变得井然有序。
一代天骄成吉思汗就深明这个道理。正因为他有一支纪律严明的队伍，所以他才能战无不胜，称雄于世。他曾说过这样的话：“万夫长、千夫长和百夫长们，每一个都应该使自己的军队保持秩序井然、随时做好准备，一旦诏令和指令不分昼夜地下达时，就能在任何时刻出征。”
成吉思汗也为不遵守纪律的人制定了清楚的处罚条例：“我们的兀鲁黑（突厥语，此处有亲属、后王之意）中若有人违犯已确立的札撒（即法律），初次违犯者，可口头教训。第二次违犯者，可按必里克（成吉思汗的训言）处罚。第三次违犯者，即将他流放到巴勒真——古勒术儿的遥远地方去。此后，当他回来时，他就觉悟过来了。如果他还是不改，那就判他带上镣铐到监狱里。如果他从狱中出来时学会了行为准则，那就较好，否则就让全体远近宗亲聚集起来开会，以做出决定来处理他。”
建立一套行之有效的管理规章和工作程序、标准是高效管理的保证。没有规矩不成方圆，制度、标准是管理的依据，任何管理者和员工无一例外必须自觉执行，才能保证企业的高效运转。当然，这也是管理员工的最基本的绝招之一。
留住企业核心员工，培养后备队伍
现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定的，而根据“二八”原则，企业80％的效益又是由最关键的20％的员工所创造。关键员工的去留对企业，尤其是高新技术企业具有举足轻重的影响，留住企业核心员工，培养后备队伍就成为许多企业急需解决的问题。
德勒通过对美国一些新兴的网络公司的追踪调查表明，一个关键岗位人员流失后，通常替换他的周期需要3.7个月。这个时间意味着什么？对于企业来讲，可能意味着你之前的投入全部浪费了。3.7个月的市场机会没把握住，甚至核心人员会把你的业务带走。这些都可以折算到成本里。所以说改善人力资源管理可以降低成本并且提高员工满意度。
管理企业核心员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点。
关键员工的保留要注意两点：人的保留与资源的保留。业务战略决定企业所需的人力资源，而明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些或有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率等情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对核心员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好的基础。
留人主要是留心，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留心的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留核心员工的重点工作。比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理。比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。
核心员工的培养重点在于后备队伍的培养。核心员工队伍的开发重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。核心员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要绝招。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。
核心员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。这里主要从两个方面入手：核心员工的绩效管理和薪酬管理。
核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定核心员工的牵引性绩效指标，从而把核心员工的主要活动和企业战略紧密结合，保证核心员工的绩效贡献直接支持企业战略以及战略目标的实现。
对核心员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业的生死存亡，这种唇亡齿寒的依存关系，决定了对核心员工的薪酬管理要重点考虑采用中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
授之以渔，多方培训员工
在任何一个组织中，无论是公司、企业还是政府机构，都会有一些能力较差、工作积极性不高的员工。每当碰到这样的下属，管理者往往会感到“头痛”。他们认为这种下属是“朽木不可雕也”，把他们视为包袱和绊脚石。如此一来，就可能导致这些员工更加自暴自弃，甚至破罐子破摔。
显而易见，在今天人性化管理大行其道的时候，管理者的这种做法显然不合时宜，也是很不人道的。正确的做法应是，对于这类员工，管理者应该从根本上去关注他们的能力无法施展和工作缺乏劲头的根源所在。要知道，问题的症结往往隐藏在那些员工思想的深处和过去的经历中。一般而言，在组织里被看做能力差、情绪低落的人，大部分是由于他们缺少足够的自信所致，他们最需要的是别人的关怀，最感激的是领导的引导和鼓励。所以，对领导而言，授之以渔，多方培训员工才是最佳的选择。
在职教育、培训员工，有许多科学、有效的经验可供借鉴。但是一定要根据自身发展状况，制定出切实可行的培训计划。因为只有为本组织量身打造的培训计划培训出来的人才，才更适合组织自身的发展。
我们都知道松下公司的内部培训机制是被许多人力资源专家所肯定的。为了培养骨干人才，加强员工的教育训练，松下公司制定了长期的人才培训计划，开设各种综合性的研修、教育讲座，公司还在日本和海外建起了多个研修所。
正是因为松下公司把人才培养放在首位，建立了一整套培养、激励、使用人才的办法，所以在松下这个高效的团队中，培养了一支精英人才队伍。在事业部长一级干部中，多数是有较高学历、熟悉管理、掌握一门或几门外语、经常出国考察、知识面广、年纪轻、精干而且雄心勃勃的人，这正是松下公司在激烈的市场竞争中能够实现高赢利的秘诀之一。
松下公司人才培养的有效机制，正是它能够长远发展的有力保证。
在培训过程中，管理者们应该注意不要步入误区。以下就是培训时经常会出现的错误：
·过早注重强调提高员工的绩效或生产率，导致学员产生恐惧心理，妨碍培训内容的接受。