二、奋勉的动力来自合理需求
按照心理学提示的规律，动机支配着人们的行为，而动机又产生于某种需要。当人们产生某种需要时，心理上就表现出不安与紧张的情绪，成为一种内在的驱动力，即动机的产生。有了动机就要选择或寻找目标，同时促成行为的开始。当目标达到，行为结束，动机在需要不断得到满足的过程中削弱，人的心理紧张逐渐消除。然后又有新的需要发生，再引起第二个行为。例如，一个人在沙漠中口渴难忍，这表明他有饮水的需要。如果周围没有水源，并不能促使他进行目的明确的活动，只有当他发现眼前有一片绿洲时，饮水的需要便转化为促使他奔向水源的动机。当他找到水源喝足了水时，随之也就解除了口渴的紧张心理。
人的需要（或需求）是客观必然，而且具有多样性，有人从我国实际情况出发，经过调查研究，提出了我国职工八个层次的个人需求：
1.生活的需求：衣、食、住、行、医、休等包括家庭在内的基本需求；
2.公正的需求：工作安排适当，报酬不受歧视；
3.提高的需求：学习受到培养，具有更高层次的技能；
4.友情的需求：团结和谐、心情舒畅的人际关系；
5.民主的需求：希望有话语权，参与各层次的决策；
6.荣誉的需求：德、才、能、绩等被承认，受到尊重；
7.创造的需求：抱负、理想、创造、发明；
8.奉献的需求：克己奉公，全心全意为集体为人民服务。
上述八个方面的需求，既有物质或生理上的需求，又有精神或心理上的需求。它们像阶梯一样从低到高，这是一般的规律，但这种次序也不是绝对固定不变的。一个人在同一时期，可能同时有几种需求，但总是一种需求占有主要地位。各个人也有不同，有的人在一种需求得到了基本满足后，就侧重于另一种需求。
在需求的性质上，哈尔滨汽车齿轮厂对职工提出的1689项需求，归纳为以下两大类：
1.正当的需要。其中，现在能解决的，组织上应积极采取措施给予解决；自己能自力更生解决的，组织上应给以支持并发动群众协力解决；对于职工公正、公平的需求、荣誉的需求，要具体分析和解决；属于人际关系的问题，要过细地做思想工作；属于领导者的责任，要主动谈心，做自我批评；对于现在不能解决的，应讲清楚，当具备了条件后再解决，但组织上应尽力创造条件，尽快解决。
2.不当的需求。即不合理的需求，应通过耐心说服甚至批评教育，使其端正认识，改变这种不现实、不恰当的需求。
三、夸奖、赞扬比训斥效果好
由于人人都希望受到尊重、称赞，因此，一个组织对人的管理中，应尽量多表扬、奖励，尤其是公开表扬，而少用批评，特别是尽量不用公开批评。这可以消除其消极因素而发挥其积极性。
刺激方式行动变化比较次第有改进（%）没变化（%）表现差（%）公开称赞187.512.00.5私下指明266.323.010.7公开指明334.626.738.7私下训斥432，53334.5公开训斥517.035.747.3私下讽刺627.927.544.6公开讽刺711.923.065.1上表说明，称赞是最有效的教育方法，称赞比训斥好得多，对党员和职工群众不能采用讽刺的方法。
在一个单位，凡是好的风气，有益的正当行为，应及时给予表彰、鼓励；凡是歪风邪气，不正当的行为，则应善意地批评教育，及时加以抑制、纠正，那么，这个单位的群体凝聚力就强，组织的整体功能就大，单位的任务就完成得出色，预期目标就可顺利地达到。
第七节激励方法辑要
不论是行为科学家们的许多实验，还是领导活动的无数实践，证明经过激励的行为与未经过激励的行为，效果是大不相同的。领导干部都要善于选择有效的激励方法，激励党员群众的劳动积极性、创造性。下面这20种方法，基本选自原四川仪表十八厂的经验。
1.目标激励。科学地设置组织发展目标与每个人的任务目标，能激励团体的积极性和个人的责任心。目标要具有挑战性，既不能过高，让人高不可攀；又不能过低，让人感到唾手可得。其难度就像投球的网圈，铁圈圆周不能过大或过小，铁圈距离地面不能过高或过低。
2.参与激励。即尊重组织中全体成员的民主权利，吸收员工参与民主管理。本单位的重大问题，要广泛听取群众的意见，公开、公平、公正地办事。
3.压力激励。任务及其实现的期望要适宜，压力便会产生催人奋进的激励作用，即由压力变为动力。
4.表率激励。通过领导人员身先士卒、艰苦奋斗、忠于职守、清正廉洁的模范行为，激励员工去克服困难，创造奇迹。
5.榜样激励。通过树劳模、立标兵、评先进，宣传他们的模范事迹，促使员工产生心理激励效应。
6.竞赛激励。通过团体之间、个人之间的多种竞赛形式来激励员工的积极性。如开展劳动竞赛、岗位练兵、技能比赛、优质服务赛，充分发挥每个人的积极性。
7.竞争激励。及时把国情、厂（单位）情和激烈的市场竞争情况告知职工，使职工产生危机感、紧迫感和责任感。
8.用人激励。把员工的个人特长、能力、爱好与工作有机匹配，以产生强烈的激励作用。在下述五个环节上，应当是：选才——唯才是举；用人——知人善任；评才——注重实绩；护才——无私无畏；育才——着眼未来。
9.授权激励。领导集中大权，要慎行。分散的小权不插手，让下级大胆行使被授予的权力，独立自主地去完成任务。
10.信任激励。领导对下级人员工作的信任和支持，能激发他们的潜在动力，提高激励的有效性。领导者要尽量为下级提供良好的工作条件，让他们放手工作，尊重他们的创新精神。
11.价值激励。员工都是重视自身在组织中的价值的。领导应千方百计为他们提供实现自身价值的条件和场所，以形成组织的价值观与员工个人价值观的统一，产生最佳的整体效应。
12.物质激励。这也就是看得见的物质利益，要搞好工资、奖金、福利等工作，对成绩突出的人给予物质奖励。
13.精神激励。通过思想教育，提高员工的社会主义觉悟，树雄心立壮志；通过各种形式、方法进行表彰，激发员工的进取心和荣誉感。
14.赏识激励。成就感是人的最高需要。这种激励特别适宜于有较高知识水准和抱负水准的组织骨干及技术人员，可以给他们委以重任，承担更大更重的任务。
15.关怀激励。对员工在思想、工作、生活等方面给以关怀、照顾，使他们处处感到组织的温暖。
16.感情激励。领导要经常与员工无拘无束、平等地交往，加深相互间的感情，这会形成良好的人际环境，增强组织的凝聚力。
17.责己激励。矛盾是无时不有、无处不在的。有些事情，领导处理得不一定非常合理。因此，领导者要正确对待来自员工的批评、甚至是发泄的情绪。他们发泄的话对头，就承担责任，主动做自我批评。这样，员工就会由生气到谅解，由谅解到支持。
18.尊重激励。员工不仅有物质上的需求，而且有得到友情、受到尊重等精神上的需求。某单位一位女职工因犯过错误而沉默不语，心情不好。领导分析后，认为她需要别人的尊重、友谊和帮助，决定发挥她的才能，让她担任工艺员，负责车间生产技术工艺工作。从此以后，她像变了另外一个人，得到了大家的尊重和友谊，觉得自己还有用处，而产生了自信、进取的情绪，工作很出色。
19.信息激励。一个人当听到别人有新的成绩、新的发明和创造时，对他就会有一种鞭策；当他面临一项重要任务或难题时，对他会是一种挑战；当考核、评估者告知他的成绩很好时，他会受到莫大的鼓舞。有时，信息激励还有超越物质激励的特殊作用。
20.自强激励。自强即不甘落后，永远不服输。俗话说：“派将不如激将”。《三国演义》中，刘备与诸葛亮分析黄忠不服老，不甘在关羽之后的心理，采用“激将法”，把黄忠的劲鼓了起来，结果战败了夏侯渊。领导者有时不妨试试激将法，可能会取得良好的效果。
第八节当代激励理论举要
行为科学家和管理学家们从不同的角度提出了激励理论，种类较多，笔者只能从中选择以下几种：
一、期望理论
这种理论认为，对一个人激励作用的大小取决于完成任务的期望值与完成任务获得回报的效价及获得的概率，用公式表示为：
M=E·V
其中，M——激励力量，即激发动机、调动积极性的强度。
E——期望值，即完成任务、实现预期目标的可能性的概率。
V——回报效价，即对完成任务后获得回报（包括物质的、精神的）的预期价值。
从公式中可以看出，E值与V值越高，则M值也越高；反之，E值与V值越低，则M值也越低；而E值与V值中，无论哪一个低，激励力量（即M值）都是不大的。
二、公平理论
该理论由美国行为学家亚当斯提出，它侧重于研究收入报酬的合理性，公平性及其对职工劳动积极性的影响。该理论认为，人们都要求在分配上的公平感。这种公平感不只是靠收入（报酬）的绝对值获得的，更重要的是通过相对值获得的，即把自己付出的劳动和所得报酬的比值，同他人付出的劳动和所得报酬的比值进行横向比较。亚当斯提出了下述公平关系的方程式：
OpIp=OoIo
式中，Op——自己对自己获得报酬的感觉。
Oo——自己对他人获得报酬的感觉；
Ip——自己对个人所作投入的感觉。
Io——自己对他人所作投入的感觉。
这个方程式说明，当一个人感到自己的工作报酬与自己的投入比值，同作为比较对象的别人的这项比值相等时，就有了公平的感觉，如果前者小于后者，即：
OpIp＜OoIo
这个人就会感到不公平，此时可能出现如下的心理及行为：
1.改变自己的投入（不再那么努力）；
2.改变自己的收益（想办法谋求更多的报酬）；
3.改变他人的投入（遇到难办的事就推给他人干）；
4.改变他人的收益（要求管理者减少他人的报酬）；
5.既改变自己的投入与报酬，又改变他人的投入与报酬；
6.改变比较对象，即人们常说的“比上不足，比下有余”，以获得主观上的公平感；
7.改变自我认识（如“自己的工作绩效确实不如别人”）；
8.改变对他人的看法（如“张三的工作比以往的工作有变化了”）；
9.离开工作现场（如辞职）。
人对公平的要求是人在社会化过程中形成的一种普遍存在的社会心理现象。一个人有了公平感，能受到激励，能调动其积极性。反之，如果这个人觉得受到了不公平的待遇时，就会满腔怨气，从而产生多方面的消极作用，如消极怠工、人际关系紧张、要求调动等。根据有关部门调查，影响职工积极性的主要有以下问题：某些单位劳动报酬不尽合理，领导作风不正、以权谋私、任人唯亲、拉帮结派、权钱交易等，这些都是不公平的。
公平理论的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题。因为，一是它与个人的主观判断有关；二是它与个人所持的公平标准有关；三是它与绩效评定有关，不同的评定办法会得出不同的结果，有些工作也难以量化；四是它与评价人的水准、能力有关。公平是相对的，不是绝对的。领导者要消除个人的私心偏见，应当尽量准确地度量各人的绩效，做到在客观上让员工群众感到公平。
三、归因理论
归因理论为美国行为科学家凯莉等人提出。他们把人们的行为获得成功或受到挫折，归因于四个因素，即：努力、能力、任务难度、机遇。这四个因素可划分为三个方面：
1.内因或外因：努力和能力属于内因；任务难度和机遇属于外因。
2.稳定性：能力和任务难度，属于稳定因素；努力和机遇，属于不稳定因素。
3.可控性：努力这一因素是可控的；任务难度和机遇，是不可控的；能力，不是一时就能具备的，在一定条件下是不可控因素，但人们可以提高自己的能力，在这个意义上，能力又是可控的。
人们把成功和失败归因于何种因素，对以后的工作态度和积极性有很大影响。例如，把成功归因于内在原因，可能使人感到满意、自豪，再接再厉，也可能因此而骄傲自满，不再进取。如果把成功归因于外部原因，会使人感到幸运，可能会态度冷静，严格要求自己；也可能会盲目乐观、沾沾自喜。把失败归因于内在原因，可能把失败作为成功之母，总结教训，奋发图强；也可能灰心丧气，萎靡不振；如果把失败归因于外部原因，可能会更加顽强，创造条件，克服困难，直至成功；也可能会悲观失望，万念俱灰，半途而废。
归因理论有助于领导者了解人们行为的心理归因倾向，掌握归因的规律，以便加以引导，有效地激发人们的工作积极性。