把握必要权力，防止授权失控
管理者授出责权后，必须保留自己必要的权力和责任，防止放弃职权。总的说，管理者要握有指导权、检查权、监督权和修改权。这几方面的权力是从广义上讲的，是广泛适用的。但具体说来，对于不同性质的任务，不同形势环境和不同的授权对象，管理者应保留的权力内容不尽相同。但一般来说，管理者应该保留对该项工作任务结局的最后决策权。即当该项工作的最后目标达成发生意见分歧、莫衷一是的时候，管理者要能够正确统览全局，权衡利弊，当机立断，作最后决策。对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权也要保留。有了这一点，就能保证领导机构的正常运转和高效率。另外，还要保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调下属之间关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。
给自己保留一定权力，为的是防止授权失控。所谓失控有两层含义：一是权力授出后，管理者对下级没有约束力、修正权了；二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权——即“越权”现象。
如何防止授权失控呢？
第一，管理者对下属的权力要做到能放能收。这是防止授权失控的有效措施之一。
第二，管理者要紧紧把握监督环节。防止权力失控的关键在于监督。监督可防止“钻口袋”，被下属牵着鼻子走。
第三，管理者授权不能失衡。就是说，在自己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力分布要合理，不能畸轻畸重（管理者主要助手除外）。无根据的偏重授权，以个人感情搞亲疏性授权，是万万不可取的。
此外，还要适度的怀疑，这也是防止授权失控的方法之一。
用人不疑是人们津津乐道的管理之道，但管理者必须清醒地认识到，管理者在对权力的下放上，怀疑才是“主旋律”，而信任只是策略性的、战术上的。
明智的管理者都懂得这样一个简单道理：凡事皆有度。你相信一个人，必须找出足以支持你论点的相关事实。不管是直觉还是事实，这些证据都必须是可靠和有说服力的，至少应能足以使你自己确信：这个人值得信赖，我应相信他的为人与能力。
相信人的同时，你千万不要丧失应有的警惕。你必须在合理的范围内怀疑每一个人。通常情况来讲，人性是利己的，是追求自身利益最大化的（当然，其中也存在个别例外，但那毕竟是少数）。一旦各方面条件具备，人的利己的一面便会表现得尤为突出，他们会想尽各种办法来满足个人的欲望。你所应做到的，就是采取各种措施，防止这种不利的情况发生。这一点的确是对每个领导者的重要考验。因为事实表明，越是老员工，越是老客户，管理者们越易丧失应有的警惕，而不去合理地怀疑他们。这种做法往往会导致这样一种不当的后果：公司遭受的重大灾难往往与这些人有密切关系。
应合理怀疑的表现是：对重要的职能工作应交由两个或两个以上的人同时完成，防止一人独断或舞弊状况发生；在公司高级管理人员中不明显地重用某人，而使他们彼此互相牵制，互相制约；设立复核或内部监督部门，定期或不定期地监督某些重要部门或人员；实行重要岗位的轮换制，防止一人专断和内部小帮派形成；在同一地区，选择两到三个分销商，使彼此竞争，防止单个分销商的要挟与欺骗顾客行为；不定期抽查与巡视。
一定要使你的怀疑保持在合理的范围内，切不可因此而严重损害他人的进取心。
不要省掉“检查工作”这一环节
“细节决定成败”，如今已成为许多管理者的口头禅，但要真正把对细节的重视贯穿于管理工作的每一个环节并不是一件容易做到的事。比如，有时你的指令下达了，任务安排了，并已给予下属充分的权力，但这并不意味着你就可以高枕无忧，而接下来的“检查工作”这一环节是决不能省掉的。
为此，管理者必须做好以下几个方面的工作：
1.让员工知道如何报告工作
向分配工作的领导报告完成工作的结果，称为报告工作。为什么要让员工养成报告工作的习惯呢？
首先，接受了指示，并且执行了，仅做到这一步，并不意味着工作就算完成了。不管什么工作，都要向下达指示的人报告执行结果，等听到“很好”、“知道了”时，这件工作才算告一段落。无论什么原因，工作之后不报告，就是犯了“有始无终”的错误。
其次，报告工作应赶在催促之前。否则下达指令的人会因此而分心，影响工作的安排，不利于工作的全面展开。作为一个称职的工作人员，及时报告工作是一项基本的功夫，必须认真落实。
再次，下达指令的人，常常要根据执行者的报告举一反三考虑下一步应该做的工作。若没有诸如此类的报告，缺乏必要的信息反馈，就会导致不该出现的失误。
在通常情况下，凡是需要领导不时催问处理结果的部门，错误出现的可能性大；反之，能提前提出工作报告的部门，工作则进行得比较顺利，人际关系也比较融洽。
鉴于报告工作的重要性，领导者应当事先向新进人员认真讲清楚。作为组织成员的基本行为规范，就是赶在催问之前先做好工作报告。
2.直接询问员工的工作情况和状态
任何一个人都会有情绪低潮、提不起劲儿、无法完成领导交待的任务的时候。而且，同样完成一件工作，有时候也会因时机、个人的不同而不同。
某领导在激励员工时总是这么说：“现在，正是我们公司面临生死存亡的关键时刻。各位能不能了解我们目前的困难？大家要加油啊！”
刚开始的时候，他这番话的确起了不小的作用，大家都非常努力，可两年下来，就没有人再愿意拼命了。因为大家早就听腻了他那套老掉牙的说法了。那么，到底该怎么做才好？直接去问员工——这就是要诀。
“你怎么会做这种事？到底是怎么回事？”
很多时候你可以在员工的回答中找到问题的答案和解决之道。
如果员工陈述了事情的经过，认识到自己的错误，而且很诚恳地道歉，你就应该一笑了之，不需要再责备他了。
然而员工不一定都会对你袒露实情。因此，你也不能单听他一面之词就马上全面相信，应该把他说的话当作参考。仔细地观察他在回答时的反应，包括沉默、叹息、神色等，然后在你继续问他的时候，可以再加上一句：“事情真的是你说的这样子吗？”如果能确实掌握住问题的重点，事情就会出乎意料地简单，他会把所有的事情都说出来：“事实上是这个样子的……”既然了解了问题出在哪里，就可以相互讨论解决的对策。如果能辅导他自主地去解决问题的话，问题自然会迎刃而解。
3.不妨常到现场走走
为了提高大多数职工的积极性，需要把他们工作中的内在价值挖掘出来，使他们体会到自己的意义。
为此，管理人员应当在现场到处转转，与职工打招呼，要他们好好干，给他们鼓劲。并且，其间发现员工一些不为人注意的小的成绩，给以表扬，这是非常重要的。
比如说你一周去一次，用焕然一新的眼光仔细打量你周围的一切。这样你还可以发现一些细小的改进之处，而这种改进对你鼓舞士气、调动员工积极性是大有好处的。
这种姿态，是从管理尊重人的价值观念中产生的。这种价值观念，就是要尊重人，不管什么样的人都要发现他的长处，都要亲近他。职工只要认识到自己努力就会受到上司和同事的赞扬，积极性就高涨，就会勇敢地向下一个问题挑战，并在挑战中成长。
4.时刻检查组织的运行状况
每个员工对一个领导负责。在每个员工上面监督的人愈多，干劲愈小，分层负责的秘诀是要每个部下只对一个领导负责。习惯了遇事到处报批盖章的人是否对这样一个规定感觉有点儿陌生呢？你也许会想这样会不会降低工作质量的保障系数呢？这个问题大可不必担心，对于一个素质较好的员工来说，需要应付的“头儿”越少，越有创造力和工作兴趣，同时可以大幅度地提高工作效率。另外直接管理员工的领导者也要对他的上级负责，也就是说他们也在受到监督，或者，你也可采取办法避免这种现象发生。如不定期对同级领导者调换——当你认为有十分必要的话。
一切工作就绪，画出一张完善的组织系统表，这是一张让你自己不会糊涂的图表，务必要使上下级的关系十分明确，使其能显示出每个人工作的功能。同时凭着这张纵观全局的图表，检查一下工作有何得失。
不要认为现在就大功告成了，真正的组织工作应该是在日常。所以领导者最好“警惕”组织的运行情况，及时对不恰当的地方和意外的变化做出必要的改动。
检查工作这一环节有时候让人感觉琐碎而麻烦，需要以十足的耐心和细心去做。把住了这一关，管理者所安排的工作就能落实到位，并尽可能地减少错误和漏洞。
谨防“反授权”
管理者在授权过程中和在授权以后，要注意防止“反授权”。所谓反授权，是指下级把自己所拥有的责权反授给上级，即把自己职权范围内的工作和问题推给上级，矛盾上交，“授权”上级为自己工作。这样，使理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级领导在某些方面和某种程度上降为下级的下级。对此，如不警惕，不仅使上级管理工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都失职。
作为管理者，要从根本上防止反授权，必须从自身做起，彻底根除造成反授权的种种原因。如果是由于自己过于揽权或对下级工作不放心而造成的反授权，作为管理者应该自觉放权，放手让下级开展工作。如果反授权是由于下级水平不高，缺乏独立决策能力造成的，作为管理者应从提高下级领导能力入手，为下级指出解决问题的途径和办法，但不能包办代替。如果反授权是下级出于讨好上级的目的，作为上级应保持冷静的头脑，切不要为下级的一味“请示”、“汇报”所迷惑。同时，对下级的各种反授权行为给以中肯的批评，使之认识自己的问题，明确自己的职责，立足以能力和政绩赢得上级的信任和器重，而不能把心思和精力用偏了。如果是下级怕负责任，遇到棘手的矛盾就往上交，遇到能讨好别人、捞名捞利的事就往上钻，就应严肃批评，必要时收回权力。领导者如果以这种态度对待反授权，反授权现象就难以存在了。
二、把握好松与紧的管理尺度
管理是个“细活儿”，体现之一就是管理者必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松会导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。
不要让指令成为一纸空文
管理要立足于“管”，这里有一个问题是管理者务必紧握不放的，那就是一定要做到令必行、禁必止，这样，你的主导思想才能迅速化为下属的具体行动，你才能管出效率、管出成绩。
在这个问题上有以下几点需要注意：
1.要保证发出的指令正确有效
领导者可以通过“号令”进行有效指挥。发出一个指令是容易的，但要正确且有效地发出指令则是困难的。管人的基本要求是发出的指令要正确，要能有效地执行。
发出正确有效的指令，其要点是指令要明确、要相对稳定。只有发出的指令是明确清楚的，才能使下级对同一指令产生相同的理解，员工才会有一致的行动。要使指令明确，在发出指令时就要使用准确的词语，多用数据，减少中性词汇和模糊语。指令应当包括时间、地点、任务要求、协作关系、考核指标和考核方式等内容。指令还应当简明扼要，一目了然。
如果指令变化太多太快，缺乏稳定性，下级就会形成一种采取短期化行为的倾向，以便捞取好处。或者下级根本不信任领导者发出的指令，这就会难以管理和控制。因此，在发出指令前要仔细审查指令的可行性，在执行中可能遇到的阻力，以及处理的方式。向下级解释清楚指令的内容和要求执行的原因，以统一全员的认识。如在执行过程中发现指令有不切实际的地方，应因事因时而异，区别情况采取不同的补救措施，立即更正发现的原则性的错误。
再正确有效的指令如果得不到落实，就等于没有指令。当然抓落实也不意味着要“一竿子插到底”，使领导者陷于琐碎的日常事务之中。抓指令的落实主要是通过定期和不定期的检查来进行。以检查的结果或抽查的结果来判断下级的执行情况，这样下级在执行时就不敢懈怠。
艾柯卡在福特汽车公司总经理和克莱斯勒公司总裁职位上时，采取了“季检查制度”来实行控制。每隔3个月，领导人与直属下级坐下来面谈一次，检查上一季度的成绩及目标完成情况，并定出下季度的目标。彼此同意后，下级就要写出目标，领导者在其上签名。艾柯卡认为这种方法虽然简单却很有效。
对计划、指令的执行情况进行检查之后，就要采取强化措施。执行得好的要进行强化，给予奖励和表彰，鼓励他们再创佳绩。执行得不理想的，加以批评。还要区分不同的情况，采取不同的纠正偏差的措施。
若是指令本身存在不合理的地方，影响了下级的执行效果，那么纠正方法应是调整指令，使其更加合理和切实可行。
若是指令本身没有问题，主要是下级执行不力或方式不当导致执行效果不佳，则一方面要给予处罚，另一方面进行适当的指导。