“1*1”模式中第一个“1”是团队负责人，中间的“*”是团队成员，而第二个“1”是指团队顾问（不一定是一位）。团队成员之间应有较长期合作的基础，具有相对集中而稳定的研究方向和共同研究的学术问题，以及合理的专业结构和年龄结构。可通过科研项目协作研究的经历、已合作发表论文论著的情况等，来审定团队成员的合作基础。同时注重成员知识的互补性、构成的异质性，形成适度差异，优化组合，集成优势，以营造最佳的能力结构或能力场。全体成员还需通过签署合作声明、集体参加答辩、作出共同承诺来强化团队精神，烘托团队负责人的核心地位。团队顾问一般应由德高望重的院士、“长江学者”、国家杰出青年基金获得者、中科院百人计划获得者或其他取得杰出成就的海内外知名学者担任，他们具有的学术洞察力以及在学术共同体中的权威地位，能够帮助团队把握、拓展研究方向，促进团队与国内外学术界的交流沟通，扶持团队负责人进入本学科学术前沿，引领团队负责人关注国际学术动态，跟踪世界科学前沿，不断调整部署团队的主要科研方向。同时，团队顾问能以其把握局势的大气、宽容大度的美德影响团队负责人的成长，是团队的精神动力。
（二）高起点的遴选
团队负责人的遴选要以是否具备学科带头人培养的潜力为依据。因此，团队负责人要有较高的起点，具有能成长为学科带头人的潜质，能担当起团队学术研究的向导、指挥与先行官，兼任起研究者和带头人的双重角色。
遴选的主要因素：
（1）影响力。在省内外本学科具有一定的学术知名度，在团队内能成为核心和灵魂，具备非职位性的影响力。一般应有入选国家级或省部级人才培养计划的基础，承担过国家级或省部级重点项目的经历。
（2）学术水平。具有较高的学术造诣和创新性的学术思想；在所研究领域有创新的研究成果，达到国内先进水平，获得国家级或省部级奖励；出版学术专著，发表较高水平的论文；善于从事科技开发、推广。
（3）领导能力。能较好地把握学术研究方向和主攻方向，指导团队成员掌握最新知识和学术动态；能制定出切实可行的近、中、长期学科建设规划，并组织实施；能激励并组织团队成员承担重大科研项目，并组织实施，按期按质完成研究计划等。
（4）协调能力。具有较好的内外部关系协调能力和合作精神，品德高尚，治学严谨，胸怀博大，在团队中有较强的凝聚作用，具有学术民主、合作共事的好作风，善于解决团队成员之间的矛盾，营造团结协作的工作气氛；能协调与社会、学校各有关部门及领导之间的关系，为学科发展创造良好的外部条件。另外，作为学科带头人的培育萌芽，团队负责人应是50周岁以下的中青年专家。
（三）适度的授权
团队的授权要以有利于团队负责人自主开展工作、提高领导协调能力为把握。通过赋予团队负责人职责与权利，使其能最有效地开展工作。
创新团队可作为高校授权“特区”，在明确团队负责人责任义务的同时，赋予其更大的决策权、人事权，全面调动团队负责人的积极性。团队负责人管理自主权可包括：确定团队规模与成员构成；自行招聘引进各类人员，参与聘用合同的拟定；实施全时或非全时的灵活的聘任方式；经费使用有较大的自主权；团队运作、考核的适度授权，在一定额度内自主决定岗位津贴、绩效津贴的发放标准；确定团队成员培养、梯队建设方案；在团队成员的出国政策方面采取灵活的管理办法，以保持对国外最新研究动态的跟踪。
授权的适度性还体现在学校有关职能部门、相关学院、学科要做好服务工作，避免过多琐碎事务对团队负责人开展工作的影响。因此，要特别重视在制度创新后相应配套政策与机制的完善。
（四）有力的保障支撑
提供有力的支撑条件要以拓展团队负责人的成长空间为目的，使团队负责人在学术研究上能有效地聚集力量，奋力向学科前沿迫近。
团队负责人的成长、团队的有效运作需要合理的物质条件配置和良好的人文环境营造。保障支撑条件包括：努力改善提高团队科研实验条件，在资源分配上给予优惠措施，提供从事高水平学术研究工作所需要的用房、仪器设备、文献资料、科研经费、后勤保障等；提供方便、快速、多种类的信息传递和存取手段，使团队能及时掌握和跟踪本研究领域的国际学术前沿；在队伍梯队建设上，不仅大力支持高层次人才的加盟团队（如配备团队顾问），同时在实验人员配备、团队秘书、科研助手的配备上积极探索、开拓用人新举措、新机制，减轻团队负责人的负担，使其能将主要精力投入到团队的建设和发展的大局中；优先推荐或资助团队负责人开展国内外学术交流，参加国内外一流大学的高层次进修，鼓励他们参加或承办学术会议，努力提高他们国际交流的深度、广度，扩大他们在国际学术界的影响；积极帮助团队申报国家重大科研课题，项目是团队建设的载体，通过大的立项研究，明确研究的目的、内容和重点创新之处，力争出大的成果、获大奖，以培养和锻炼团队负责人；寻找契机，推荐团队负责人入选国家级人才培养计划，不断扩大其知名度；逐步建立和完善创新团队发展的支持、服务系统，为团队发展创造条件；在学术评价标准、专业技术职务评聘、评奖、出国进修、岗位聘任、分配制度、科研提成等政策的制定、实施时，要有利于团队建设，有利于营造宽松和谐的学术环境；在海外优秀留学人才、外籍专家学者合作方面给予优先支持。
（五）有效的过程管理与目标考核
团队的管理与考核要体现在对团队负责人的压力与动力的有机结合上。压力与动力并存，是团队负责人保持奋发向上、不断完善的保证，因此要建立有利于团队建设与学科带头人培养的管理体制和运行机制。
逐步建立团队管理的新模式，统筹对团队负责人的过程管理与目标考核，不断摸索经验，形成创新团队的自我发展新机制。可用团队负责人名字命名所在创新团队，以强化其责任，烘托其领先的学术地位。在团队申报时要明确包括人才培养、队伍建设、科研立项及成果、论文论著发表、应达到的学术地位等在内的团队建设目标。对获资助团队实行目标考核与年度报告制度相结合的考核方式，同时开发“基于网络的创新团队管理平台”，建立各团队网上动态档案，实时反映团队业绩动态，跟踪团队负责人的成长历程，接受教职工监督。逐步建立团队绩效考评、团队行为激励与约束、团队成员贡献考评的具体完善的制度体系，并着力研究基于团队运作的人员聘用模式和薪酬分配模式。不断深化管理体制改革，打破学院、学科界限，建立运转灵活、高效有序的运行机制，为创新团队的发展搭建科研平台。建立有效的激励机制，使创新团队不断保持旺盛的生命力和强大的吸引力。
参考文献
[1][美]彼得·圣吉.第五项修炼.郭进隆译.北京：生活·读书·新知三联书店，1998.
[2]郭耀邦，等.高校跨世纪学科带头人培养的对策.科学学研究，1999（1）.
[3][英]迈克·罗伯逊著.团队的变革.许惠龙译.北京：国际文化出版公司，2004.
[4]教育部部长周济同志在“985工程”二期建设工作会议上的讲话.http：//cun211.cun.edu.cn/x/ShowArticle.asp？ArticleID=213
（本文获2006年度浙江省高校理论学习中心组成员优秀论文二等奖，原载《黑龙江高教研究》2006年第1期）